融媒體的發展模式探析

文/王莉英

1.融媒體的提出背景和含義

截至2018年12月，我國的互聯網普及率達到59.6%，其中通過手機接入互聯網的占比高達98.6%。隨著移動4G、人工智能等技術的飛速發展，人們獲取信息和閱讀的方式都發生了重大改變，傳統媒體發展的出路和趨勢就是媒體融合，融媒體時代到來了。

所謂融媒體，就是充分利用媒介載體，有效整合傳統媒體的內容、形式、人力等各方面的資源，發揮各媒體的優勢，運用一種全新的媒體思維，在資源共享、宣傳互融的前提下，為實現資源配置的最優化而創立的新型的媒體形式。所以，不斷地促進傳統媒體轉型升級，進行媒體融合，對于媒體行業的發展有著積極的推動作用。

“媒體融合”一詞最早由麻省理工教授依契·普爾于1983年提出，國內最早提出融媒體概念并進行系統研究的是欒軼玫博士。2014年被稱為我國媒體融合元年，這一年，《光明日報》率先開始融媒體實踐，成立了融媒體中心，開辟了融媒體版面。接著，中央主流媒體和各地黨報、廣播電視臺等新聞機構紛紛開始進行了媒體融合的嘗試。如浙報集團成立了“媒立方”融媒體傳播服務平臺；河南新聞廣電系統推出了大象融媒體集團；《人民日報》建立了政務融媒體平臺，其他如新華社、上海廣播電視臺、《河南日報》等媒體也都成立了融媒體中心。

2.國外融媒體模式的主要經驗借鑒

國外傳統媒體轉型融合模式不盡相同，各有特點，本文選擇幾個代表性的媒體為例。

2.1 《紐約時報》的數字化轉型模式

2016 年，《紐約時報》在線訂閱用戶達到160萬，純數字收入超過了 《衛報》《華盛頓郵報》和Buzz Feed的總和，達到 5 億美元。《紐約時報》的轉型無疑是成功的，其數字化轉型策略也為眾多媒體所效仿。

2.1.1 數字優先理念

2014 年，《紐約時報》進一步確立了“數字優先”的轉型理念，包括調整編輯部結構、培養數字化員工，不斷探索新技術、拓展數字服務能力等。

首先，編輯部將數據團隊、美編設計、技術部門和市場等機構和人員納入，招聘人員也向計算機、設計、語言、新媒體等領域的人才敞開大門。

其次，《紐約時報》積極培養員工在報道中使用圖表等可視化處理、對話式寫作體例的能力，培養記者們通過社交媒體與讀者溝通交流的能力。

再次，《紐約時報》非常重視新技術的開發和運用，以及拓展數字服務的能力。2016 年，他們成立了 Story X實驗室，幫助編輯部更具技術敏感性。例如，他們運用視角API 工具準確識別照片中的人物；運用內容聚合系統Watching聚合網絡24 小時內的突發新聞及最新進展；運用內容管理系統Scoop為記者尋找選題和素材，還可集成報道的模板，以供記者參考。此外，《紐約時報》還利用機器人提高效率。例如，運用Blossom 算法機器人分析測算平臺上有推廣價值的文章；機器人還可自行制定標題和配圖，自行寫文章以供編輯參考，從而大大提高了記者、編輯的工作效率。

2.1.2 追求內容卓越

按照皮尤研究中心的《2016 年媒體報告盤點》數據，雖然Face Book、Google、Twitter等五家公司獲得了65%的數字利潤，但它們都是技術公司，沒有一家是新聞單位。而《紐約時報》的核心競爭力就是卓越的新聞內容，他們擁有世界頂尖的記者隊伍，他們采寫的長篇報道，幾乎在每年的普利策新聞獎中都有斬獲。

2.1.3 強化《紐約時報》品牌

從20世紀 70 年代起，《紐約時報》就進行了大量收購，購買了諸如考爾斯通信公司，以及一些地區性報紙、電視臺、雜志等。由于新媒體對傳統媒體的強大沖擊，從2007 年開始《紐約時報》陸續賣出了其附屬電視臺、相關網站以及數字管理業務，后來又將一些地區級的媒體公司也出售了。《紐約時報》整合了公司資源，剝離了一些虧損嚴重的業務，集中全部優勢資源經營《紐約時報》及其相關數字產業，力圖滲透到讀者生活的各個層面，以期形成品牌優勢和影響力。

2.1.4 建立付費墻制度

《紐約時報》于2011年3月重啟了付費墻制度（Paywall），這種分級付費的收費模式靈活多樣，既有一定量的免費內容供讀者閱讀，又有收費內容以滿足更多需求的讀者。在“付費墻”模式實施兩年后即2013年，《紐約時報》的數字訂閱收入就首次超過了廣告收入。如今，《紐約時報》的訂閱收入仍占總收入的約60%。《紐約時報》的這一“付費墻”模式，改變了以往報業過度依賴廣告的收入結構，為報業創立了一種新的發展模式。

2.2 美國有線電視新聞網（CNN）的媒體融合模式

CNN從傳統媒體面臨的危機中發現，只有進行媒體融合改革才是出路。2013年，CNN開始大力推行“移動先行，數字第一”的新媒體轉型戰略。這種戰略要求制作新聞首先要從新媒體角度考慮問題，記者要轉化為全媒體記者，能夠熟練運用新媒體技術制作新聞。CNN創立了新聞的“中央廚房”模式，將電視、網站、新媒體部門都聚集在媒體總部CNN大廈中，建立CNN的中央指揮部，指揮下轄的不同形態媒體全天候發布信息。

CNN運用先進的采編系統和數據分析系統，將來自世界各地記者站發送回總部的新聞素材，由“中央廚房”制作成適合不同媒體渠道分發的“特色菜肴”，放入可以共享的資源庫， 供各媒體渠道使用。CNN在確保電視傳播領先地位的同時，致力于打造媒體融合的立體化傳播體系，如在PC端建了CNN官方網站， 在Twitter、Face Book等社交網站上建立了專屬賬號， 在移動端建立了CNN的專屬APP等。CNN十分重視與Twitter、Face Book和播客等新興社交媒體平臺的合作， 以開拓信源和傳播渠道。它根據各個社交平臺的特點，積極加強與受眾的實時溝通交流，還專門制作一些適合社交媒體傳播的故事性視頻，以吸引和拓寬受眾的范圍，增強了用戶黏性。對于其他信源得到的消息， CNN會通過其中央編輯部和遍及全球的分支機構快速進行核實，以過濾掉虛假信息，從而最大程度上保證信息的真實性。

2.3 《衛報》的數字化商業模式改革

2009 年，《衛報》率先建立了“數據商店”板塊模式，大量地運用數據新聞。2011年，《衛報》又實施 “數字優先”戰略，向數字化方向發展。在《衛報》的數字化商業模式中，數據是整個產業鏈條的核心。其數據團隊幫助媒體采集數據，并對采集的數據進行結構化處理。數字化轉型的焦點集中在數字化產品的設計，以及吸引維護受眾群體和優化組織結構等方面。此外，媒體還可以對外提供數字化服務或開源數據，一方面達到贏利的目的，另一方面也利用用戶回饋的數據使得數據庫得到擴容。《衛報》還進一步加大了移動客戶端的投資力度，以形成線上線下產品聯動機制，為用戶提供了更好的界面互動體驗。

在盈利模式上，《衛報》采取的是通過提高點閱率增加廣告收入，此外，它也采取了創新的付費模式，它為不同付費的會員提供不同的服務，甚至它還倡議讀者們對其捐款，從而建立了一種新型的盈利模式。

《衛報》的改革獲得業界一致好評，被世界報業和新聞出版協會譽為“確立了新聞網站的新的行業標桿”，并于 2018 年 1 月在歐洲數字媒體頒獎典禮上被提名為“年度媒體”。目前，在英國的報紙排名中， 《衛報》排名仍居第一，這些都得益于《衛報》數字化商業模式轉型的成功。

3.國內媒體融合模式分析

我國的媒體融合模式，大致分為以下三種模式:

3.1 行業性融媒體模式

這是基于行業或特定領域的優勢資源而整合打造的融媒體模式。我國各個行業、各個部委基本都有相應的報紙，如國家交通運輸部的《中國交通報》、審計署的《中國審計報》、信息產業部的《人民郵電報》以及農業部的《農民日報》等。這種專業領域的報紙，為適應時代發展的需要，也需要整合行業資源，運用專業的數據和資源，打造該行業的融媒體平臺。

以《農民日報》為例，2004年，《農民日報》創建網絡平臺中國農業新聞網，接著報紙又開通了微博。2014年，《農民日報》又建立了官方微信公眾平臺，將其紙媒、網站、微博三大終端融合為一體， 并聯手其他影響較大的農業類媒體平臺，如 “中國農業新聞”“現代種業”“重農評”等， 打造出了《農民日報》的融媒體矩陣。其融媒體矩陣促進了農業生產者和農業管理者之間更系統、全面的信息交流互動，而且融媒體平臺的多種多樣的信息傳播形式，更利于農民用戶的學習和掌握。

3.2 區域性融媒體模式

區域性融媒體模式是按照一定區域，將特定區域內優勢資源整合打造出的融媒體。在融媒體的大背景下，我國各省級的新聞出版系統紛紛合并整合，成立了新型的融媒體集團。其中，最著名的是河南大象融媒體集團，因其改革力度大和效果顯著而聞名，成為區域性融媒體發展的典范。

大象融媒體集團整合了全省上百家媒體資源，對河南省新聞出版廣電局所屬的新聞門戶網站、廣播電視、官方微博微信、客戶端等業務進行整合，形成了集報紙、電視、廣播、雜志、圖書、新聞門戶網站、音視頻網站、官方微博微信、客戶端等內容豐富、形式全面的全媒體布局。在“新聞島”上，報紙、電視、廣播、雜志、網站與新媒體實現了“一體策劃、一次采集；多元生成、多端傳播；全天發布，全球覆蓋”的融合生產模式。事實上，這種模式就是我們下文介紹的“中央廚房”模式。

大象融媒下一步計劃將與國內先進的物聯網平臺、產業合作基金、智能硬件運營等公司合作，打造“智媒實驗室”，以探索新型的媒體產業與智能硬件產業的融合模式。

3.3 品牌性融媒體模式

該模式是指擁有品牌優勢的報業集團，通過整合其內部機構和資源打造出的融媒體。其中，最具代表性的是《人民日報》。

《人民日報》借鑒了美國有線電視新聞網 (CNN)等多家國外媒體融合的經驗，立足于全球化視野，整合了全報系40多家報社、期刊和數字公司的媒體資源，打造出了具有示范作用的融媒體形式。2015年，《人民日報》以“中央廚房”模式在全國兩會上亮相，取得了良好的效果和成功。但經過一年的運營，“中央廚房”模式也暴露出一些問題。例如，“中央廚房”雖然一定程度上解決了調度的無序以及資源浪費問題， 但也導致了媒體內容重復，缺乏媒體的個性化表達。為此，2016年，《人民日報》又進行了再次改革，實行了“融媒體工作室”計劃，以滿足受眾不同的需求。《人民日報》建立了專業化、垂直化分類的17個工作室，每個工作室定位明確，個性突出。中央廚房為融媒體工作室提供推廣運營、技術以及資金的支持，融媒體工作室還可以運用中央廚房的整套技術體系，以協助其內容生產。

4.對融媒體發展模式的幾點思考

通過對國內外融媒體模式的分析比較，筆者認為我國媒體融合過程中應該注意以下問題:

4.1 融媒體模式不能搞一刀切

國內媒體融合的模式不應該千篇一律，而應該根據各媒體的特點、優勢，選擇最適合自己的融媒體模式，不能邯鄲學步，更不能搞統一模式。例如，《人民日報》當初設立 “中央廚房”模式，各媒體照搬也都設立“中央廚房”，結果花費巨大，開發周期也比較長，開發好后，卻發現不適用，因而擱置棄用的比比皆是。后來，《人民日報》又推出了“融媒體工作室”，各地又紛紛效尤，結果成功事例也不多。

4.2 解決媒體產能過剩的問題

目前，國內有近2000家日報社，雜志行業規模更大，各類期刊雜志上萬種，四級辦電視臺、電視頻道達兩千多個，廣播頻道也有兩千多，存在嚴重的媒體產能過剩。媒體產能過剩，一是導致傳媒行業的競爭更為激烈；二是浪費資源且同質化嚴重。所以，可以考慮合并資源與團隊，該撤的撤，該并的并。當一個城市只剩下三兩種報紙，只辦一兩個電視頻道，我們的資源能夠得到更有力的利用，相信我們的媒體一定會比現在辦得更好。

4.3 不要盲目追求大而全的布局

現在，國內的融媒體模式大多是基于大規模投入的全媒體采編系統。這種看起來高大上的全媒體系統，不光平臺運營成本很高，而且使用復雜，給使用者帶來更大的工作壓力。另外，由于統一生產，各媒體特色不突出，傳播效果也不佳。從媒體融合的思路來講，應實現資源高效利用，提升信息的傳播力。因而，媒體融合應該利用新技術強化自己的優勢，而不能盲目追求大而全的布局。可以考慮傳統媒體與成熟新媒體的融合，利用傳統媒體新聞采編的優勢，結合新媒體的傳播和市場的優勢，可能遠比現在大而全的全媒體效果要好得多。比如，紙媒可以與現在成熟的音頻媒介融合，從自身的專業優勢出發，在音頻APP上開創更多的精品欄目，豐富節目類型 ，獲得更多受眾的認可。