老油田脫困離不開改革這個“關鍵一招”

□ 文/王燕麗

2013年以來，中國石化中原油田分公司大力推進油公司建設，實施專業化整合，促進社會化服務轉型，用革命性舉措破解長期積累的結構性矛盾和歷史遺留問題，基本建成了油氣開發、油氣服務、公共服務“三支隊伍”協調發展格局，初步形成了油氣開發突出儲量價值、專業化隊伍聚焦質量效益、機關事業單位專注協調服務的發展態勢。但是，油田老區要徹底扭虧脫困，還是要靠改革這個“關鍵一招”破題開路、攻城拔寨、推動發展，切實抓住“意識轉變”關鍵點，打好“改革攻堅”組合拳，發揮“市場優化”推動力，進一步激發油田活力，促進業務大發展，提升企業競爭力。

一、持續推進意識轉變

人作為改革的主體，是生產力諸因素中最活躍最關鍵的部分，要解放和發展生產力，首先必須轉變思想觀念。因此，在深化改革的過程中，必須做好充分的思想準備，切實從認識和行動上增強自覺性，做到堅定信心，認識到位。一是強化觀念轉變。思想是行動的先導，轉變觀念是改革攻堅的前提，更是看不見的生產力。目前仍有少部分干部員工缺乏改革意識，對深化改革認識不夠，對扭虧脫困沒有信心。一定要牢固樹立改革發展理念，堅定深化改革意識，認真貫徹落實王玉普董事長到中原調研時的講話精神，增強改革破困局的責任感、緊迫感和使命感。二是正視階段成果。隨著改革的逐步推進，油田油公司扁平化體制基本建成，市場化運行機制逐步健全，專業化隊伍建設取得積極進展，但是我們必須清醒地認識到，目前油公司建設僅僅是“萬里長征走出了第一步”，距離“與世界一流油公司接軌的管理模式”的建設目標還有很大差距，改革紅利也尚未充分釋放。油田的改革不是已經完成了，而是到了攻堅階段，今后改革所面臨的矛盾會越來越多、難度會越來越大。三是堅定改革信心。華西村原黨支部書記吳仁寶有句名言，“大改小困難、小改大困難，不改真困難”。回顧中原油田改革發展的歷史，也印證了這樣一個道理，要從困難的局面中真正走出來，歸根到底還是要下好改革這著棋。改革是一個艱巨的、痛苦的過程。要改革，就必須沖破利益的藩籠，必須涉水涉險，必須爬坡過坎，必須付出代價。目前，油田的改革又站在了新的起點上，又面臨著許多重要的選擇，我們決不能有絲毫動搖，一定要主動變革，理解改革、支持改革、參與改革。

二、持續推進改革攻堅

改革發展任重道遠。目前油田公司體制框架搭建基本完成，下一步，要在改革深化上出實招，突出改革重點，采取革命性措施，變革油田組織模式和運行方式，增強油田內生動力，盡快釋放改革紅利。

1. 做實管理措施。要妥善處理好改革與管理的關系，充分發揮好管理對改革的支撐和保障作用，將改革的成果通過企業管理制度和流程有效地顯現出來。要突出問題導向，把是否有利于提高效率、是否有利于降低成本、是否有利于優化資源配置作為細化管理措施的出發點和落腳點，確保管理的有效性和創效性，實現以改革促管理、促發展，以管理保改革、保效益。

2. 強化責任落實。確保機關專業管理部門主體責任落地，探索建立四個專業管理部門在投資決策優化、效益勘探開發等方面履行主體責任的運行管理機制。以區塊整體效益最優和可持續發展為目標，厘清管理界面，建立職責目標體系，系統性發揮采油廠 —采油管理區兩級機構的管理職能，形成合力。堅持“誰的資產誰負責、誰操作誰負責”的理念，細化操作主體、資產主體之間的安全責任。同時，定期開展油田改革工作督查，深入改革一線調研，掌握改革工作“最后一公里”真實情況，及時發現存在的矛盾和問題，明確改革方向和措施，切實提升改革工作效能。

3. 激發經營活力。積極探索內部經營承包，學習借鑒東北油氣分公司自主經營承包管理先進做法和典型經驗，探索推行油田內部經營承包管理，建立激勵約束兼容的經營機制，及時傳遞市場壓力，調動干部員工積極性，提高創效水平。貫徹落實集團公司“公司制改制”工作視頻會議精神，持續推進專業化整合，結合勘探局“四供一業”移交實際，總結提煉油田專業化隊伍建設主要做法，整合同類業務，壓減組織機構，推行專業化管理，提高資源資產利用效率。

三、持續推進市場優化

推行市場化管理，就是要管好內部市場、抓好外部市場，解決老油田“保障有余、經營不足”的難題，進一步釋放企業生產活力，激發人力資源和資產效能，充分發揮油田開發建設多年來積累的人才、技術和管理優勢，加快“走出去”步伐，實現兩個市場協同有效發展。

1. 內部市場要完善機制保服務提效率。內部市場化運行已經成為油公司機制建設成功與否的關鍵。因此，要進一步做實內部市場運營機制，不斷提升內部服務效率。一是完善內部定額體系。嚴格落實集團公司發布的內部定額體系，確保各專業化隊伍實現公開公平競爭；加快建立集團公司定額沒有覆蓋的業務價格體系，確保全覆蓋；加快完善電力、維修等業務的結算標準和結算辦法，規范內部結算程序。二是建立專業化隊伍統一考核評價制度。分專業制定分公司內部市場的甲方監督管理辦法、專業化隊伍服務水平評價辦法，實施同類專業化隊伍在分公司層面統一排名，提高內部市場化機制運行質量。三是著力提升內部市場運行效率。按照內部市場化運作的要求，制定完善配套運行機制，加快形成內部甲乙方市場化運行，改變以往的行政命令式，促進各單位成為獨立經營核算的市場主體，有效發揮市場的調節作用，提升服務效率和服務質量。

2. 外部市場要持續開拓創品牌增效益。加大“油氣開發、油氣服務、公共服務”三支隊伍外闖市場力度，進一步提升外部市場創收增效能力。一是做好外部市場規劃。制訂三年外闖市場規劃，優化項目和市場布局，創新項目運行管理機制，強化機關與單位聯動幫扶意識，加大重點項目支持力度，使外部市場規模效益穩定增長。二是提升外部市場創效能力。將“輕資產、高端化”落到實處，聚集重點目標市場，優先承攬天然氣服務項目，開拓創效高的國外項目，逐步退出低無效項目；探索外部市場創效與績效考核掛鉤激勵機制，外部市場也要以效益論英雄，引導外部項目由低端市場向高端市場轉移；探索系統外項目靈活用工機制，降低項目運行費用，提高外部項目創效能力。三是加大外部市場開拓力度。依托中原氣服品牌效應，探索“勞務+技術服務”“區塊總承包”和“一體化融合管理”等項目管理模式，加大油氣技術服務走出去力度；發揮中原服務全業務鏈服務優勢，持續擴大市場份額；加大油氣開發海外市場開拓力度，借力“一帶一路”建設，加強與國際石油公司戰略合作，帶動油田專業化隊伍走出國門。