基于組織變革視角探析中國媒體融合發展策略

文/丁喆

隨著現代信息技術的快速發展，5G時代已經到來，4K、VR、AR、AI等新媒體創新技術在媒體報道中的應用，使用戶感知世界的方式和交互模式將發生顛覆性變化，傳統媒體正在經歷前所未有的沖擊和變化。變革就是競爭力，媒體組織戰略轉型勢在必行，媒體融合組織變革已經成為一種必然趨勢。在媒體融合過程中，由于各種復雜的內外部動因相互作用，組織戰略、組織重組、業務轉型、流程再造、結構調整、制度改革、文化重塑……全球傳統主流媒體都在進行這樣或那樣的組織變革。

1.現代組織變革理論概述

現代組織管理理論認為，組織是一個與外部環境保持密切聯系、具有生命的有機體。一個組織為了在社會大環境中尋求適應與發展，必須隨外在環境的改變不斷地進行局部或整體的調整。在組織的運作中，以組織發展為基礎，在觀念與運行方法上做出改變，其目的在于達成預期目標，此即稱為組織變革。Sauser＆Sauser（2002）指出:“為了要適應持續變動的企業環境，必須持續創新并采取嶄新的企業戰略，而企業所進行的組織變革，無不期望以更靈活的組織面貌做出更快速的因應之道，這對組織來說，適應競爭環境以獲得長遠的成功，也在組織設計與策略管理中成為普遍被接受的原則，而有效的管理者必須要能夠預期變革，甚至引發變革。”由上述可見，在面對環境改變時，組織的敏感度與提前反應速度的能力，決定了組織的成功與失敗。組織通常會以組織變革這種最有效的方式之一，來達到提高組織效能以及繼續保持競爭力的目的。

2.從組織變革角度分析BBC的媒體融合發展路徑

英國作為現代傳媒業的發源地，英國媒體在全球的影響力始終保持領先地位。成立于1922年的英國廣播公司（BBC）作為英國最有影響力的媒體，已有近百年的歷史，亦是最典型的傳統主流媒體。面對媒體融合的大趨勢， BBC采取積極應對措施，不斷推進媒體融合組織變革，第一階段（1997年-2006年），完成傳統媒體業務的數字化升級；第二階段（2007年-2012年），實現傳統媒體和新媒體資源整合，構建全媒體采編播控平臺；第三階段（2013至今），實現新舊媒體的真正融合，是轉型的最終目標。時至今日，BBC的融合創新、轉型升級仍在繼續，依靠其采取自上而下的、計劃性的、革命式與漸進式相結合的組織變革，一直保持著在全媒體環境下的領先地位。本文將從組織變革管理角度，淺析 BBC 的媒體融合組織變革路徑，總結其對中國主流媒體融合組織變革可以借鑒之處。

2.1 國家數字化戰略推動BBC組織戰略調整

BBC乃至整個英國傳統媒體的融合轉型之路都是從國家層面開始向下推動的。2003年7月，英國議會通過《英國電信法》，推動三網融合，保障了媒介融合的全面、有序展開。2006年3月，英國政府公布了有關BBC未來發展方向的白皮書，對其提出了六方面的發展建議；同年4月，BBC啟動其有史以來規模最大的一次改革——“創意未來”（creative future）計劃。2009年6月，英國政府公布的《數字英國》白皮書，從國家戰略的高度推行信息領域的數字化，并強調BBC這一國家級媒體應在讓英國成為數字時代創意產業的全球中心中扮演重要角色，成為數字英國的推動者。由此可見，BBC的新媒體融合戰略從一開始就與英國國家數字化戰略相一致，“數字英國”的國家戰略為英國媒體融合發展做了最重要的背書。

2.2 明晰、可持續的組織戰略引領有計劃性的組織變革

面對新技術、新媒體的不斷發展和應用，BBC新媒體融合戰略始終堅持“分享、發現、使用”三大核心理念，提出了“一個BBC品牌、十個核心產品、四個媒體終端”的整體戰略布局，“移動優先、內容為王”的發展戰略。在長期、復雜的媒體融合組織變革中，BBC采取了自上而下、有計劃性的組織變革模式。2015年，時任BBC新媒體部首席運營官的Andy Conroy在分享轉型經驗時強調，轉型必須遵循的首要原則“一定要讓高層領導接受轉型理念”。2009年7月到2011年1月，BBC新媒體轉型工作小組僅僅為了說服決策管理層和中層管理人員接受轉型觀念和初步戰略，就花費了一年的時間，在此之后才推進了方案規劃及具體轉型的實施。在BBC看來，新媒體轉型是一次適應未來全媒體的戰略性的“轉身”，只有自上而下地整體轉型，才能推動這一改革，而頂層設計（決策管理層）能否真正接受轉型的理念，則是決定這一戰略成敗的關鍵。

2.3 重塑組織業務流程，調整運行機制和組織結構

為了消除 “大電視、大電臺、小網絡，各個平臺各自采編播出”的傳統業務流程弊端， BBC大力開展新媒體平臺建設和技術研發，對多媒體融合性業務流程進行重構。設立跨平臺多媒體新聞中心，構建與內容生產密切相關的跨媒體部門，完善全媒體信息采編播控系統，高度重視受眾參與、用戶體驗和內容交互，形成比較完整的受眾參與新聞報道生產和管理的管理模式。積極推進機構整合和精簡，打破部門壁壘，采用扁平化管理，采用“內容+技術”雙重負責人的創新管理制度，突出“服務”標簽，降低了資源傳輸和共享成本，提高了工作效率，完成組織流程重塑，實現了媒體資源的深度整合和媒體平臺的高效運營。正如BBC戰略總監John Tate所說:“組織化/條理化是媒體轉型的核心，其涵蓋產品、管理、預算和激勵、工作流程革新、創新聚合等各個方面。”

2.4 人力資源管理制度是組織變革，推動組織文化重塑

在BBC人力資源管理制度變革中，創立了“內容+技術”雙重負責人管理制度，并開展以全媒體需求為導向的全方位培訓，為培養全媒體人才提供了必要保障。同時，BBC注重人才隊伍建設，通過全方位培訓，提升綜合素質，培養全媒體人才。Andy Conroy指出:“這不是關于設備的，不是關于技術的，這是關于人的改革。”強調了在BBC轉型中人力資源因素的重要性。

同時，在BBC轉型過程中，組織文化重塑也在潛移默化中進行。在尊重組織原有文化、歷史積淀的基礎上，通過開放、包容的分享，廣泛、直接的溝通，逐步改革傳統科層制度弊端，改變官僚作風，激發創新動力，激活個人能力，推動具有多元化、多文化背景的內容團隊和技術團隊溝通和合作，并達成一致組織目標，將具有互聯網思維理念的新的思考方式、行為方式，不斷融入組織文化，形成組織成員新的共同價值觀體系。

3.對中國主流媒體融合發展組織變革的啟示

組織應時代而生，隨發展而變，遇趨勢而動，迎潮流而興。習近平總書記指出:“我們要因勢而謀、應勢而動、順勢而為，加快推動媒體融合發展，使主流媒體具有強大傳播力、引導力、影響力、公信力，形成網上網下同心圓，使全體人民在理想信念、價值理念、道德觀念上緊緊團結在一起，讓正能量更強勁、主旋律更高昂。目前，中國主流媒體的媒體融合組織變革已經進入改革深水區，變是靈活的，融合是動因，轉型是關鍵，文化重塑是根本。本文結合對BBC媒體融合組織變革路徑的分析，從組織戰略調整、組織流程再造、組織結構重組、戰略性人力資源管理、組織文化重塑等方面探討應對策略，以期為中國主流媒體融合發展組織變革提供一定借鑒。

3.1 主流媒體融合發展應凸顯國家戰略，做大做強主流輿論

國家戰略催動組織戰略調整。2013年，黨的十八屆三中全會提出“推動傳統媒體和新興媒體融合發展是一項緊迫的戰略任務”。2014年，中央全面深化改革領導小組第四次會議上審議通過了《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，媒體融合被提升至國家戰略高度。隨后，一系列關于媒體融合的新政出臺。2016年，習近平總書記在黨的新聞輿論工作座談會上，專門對推動融合發展、借助新媒體傳播優勢提出要求，強調要從“相加”到“相融”，著力打造新型主流媒體。2018年，中央廣播電視總臺成立，標志著我國主流媒體融合發展進入新的階段。2019年，習近平總書記在中共中央政治局第十二次集體學習時強調，要抓緊做好頂層設計，打造新型傳播平臺，建成新型主流媒體，擴大主流價值影響力版圖，主流媒體要及時提供更多真實客觀、觀點鮮明的信息內容，掌握輿論場主動權和主導權。

在國家戰略的推動下，為順應自身與時代發展要求，中央和地方主流媒體紛紛加大推進媒體融合發展的力度。傳統媒體和新興媒體的融合發展，直接關系到中國主流輿論陣地的發展壯大，關系到意識形態領域的安全。中國主流媒體應以高度的政治責任感和使命感，以媒體融合發展為契機，推動自上而下的、革命性與漸進性共存的媒體融合組織變革，一方面要積極運用新技術、新機制、新模式，充分發揮傳統媒體和新興媒體各自的優勢和潛力，遵循新聞傳播規律和新媒體發展規律，牢固樹立互聯網思維，強化用戶、技術、互動意識，實現媒體融合向縱深發展；另一方面要堅持黨管媒體的原則，服務國家戰略，做大做強主流輿論，提升傳播力、提高引導力、擴大影響力、增強公信力，牢牢占據輿論引導、思想引領、文化傳承、服務人民的傳播制高點。

3.2 推動革命性的組織業務流程再造，建設全媒體融合發展平臺

組織戰略決定組織結構，媒體融合不是簡單的“+互聯網”，而應是“互聯網+”，要求媒體組織圍繞其核心目標和能力，以應用新媒體技術為引導，對業務流程進行再造，并按照媒體融合的發展規律重新構建與之相適應的組織結構和運行機制。通過強化新媒體、新技術的應用，以全媒體融合發展的頂層設計，推動多媒體新聞生產業務流程再造，加快推進全媒體新平臺建設，全面整合、融合媒體資源，打破傳統運行機制壁壘，培育新型組織管理架構，推動內容、技術、渠道、管理、經營的全方位融合，從而提升媒體的綜合競爭力。

媒體融合組織結構變革并沒有定式，變革主體應根據自身發展現狀選擇最適組織結構。例如，人民日報通過組建“中央廚房”全媒體平臺，推進新聞“一體化”生產流程再造，推動多媒體深度融合。中央廣播電視總臺圍繞打造具有強大引領力、傳播力、影響力的國際一流新型主流媒體目標，提出“臺網并重、先網后臺”發展策略，堅持守正創新，強化技術引領，深化融合發展，將5G+4K+AI戰略布局作為總臺發展的新引擎，從發展理念、生產流程、技術設備等各個方面推動整體重構。這些在鞏固自身優勢基礎上，積極擁抱技術進步與改革創新的有益嘗試，對中國主流媒體的媒體融合變革具有良好的示范作用。

3.3 戰略性人力資源管理服務于組織變革目標，為媒體融合發展提供支持

媒體融合組織變革不僅是組織結構、業務流程的革新，更是人的變革。約翰·P·波特（John P. Kotter）指出:“在大多數組織變革當中，所有階段都存在的一個最基本的問題 ，就是如何改變人們的行為。”戰略人力資源管理是組織為達到戰略目標，系統地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰略不可或缺的有機組成部分。它意味著在以組織戰略目標為導向，樹立“以人為本”的核心理念，進行有計劃的人力資源配置和活動。戰略性人力資源管理是組織變革和可持續發展的保障，頂層設計需要人力資源管理的支持。主要表現為:一方面通過計劃性、系統性的培訓，大力培養符合全媒體需求的復合型人才；另一方面引進競爭機制，通過組織內部挖掘、外部聘用，引入人才、用好人才、發展人才，持續創新人才激勵、晉升機制，激發員工的創造性和活力，形成有利于人才成長的人力資源管理制度，為媒體融合發展提供人力資源保障。

3.4 推動“以社會主義核心價值觀為指引，融入互聯網思維” 組織文化重塑

組織文化作為一種軟性組織管理手段，對組織管理和發展具有重要作用。組織文化是經過長期的培養和積累逐步形成，因而其變化也將是個更加復雜和長期的過程。知識經濟時代要求組織建立動態、學習型組織文化，以期具有足夠組織彈性和靈活性，能夠適應變化。因此，媒體融合組織文化變革，一方面要繼承、發揚現有組織文化的優勢，另一方面要將互聯網思維意識融入組織文化，提升組織的開放、共享、創新精神，提高組織對環境的適應能力和應變能力，逐步構建“以人為本、不斷學習、創新開拓、多元包容”的媒體融合組織文化，進一步增強中國主流媒體核心競爭力。