媒體旗下出版社與媒體融合發展的幾點思考

文/葉賢權

媒體出版社，顧名思義就是媒體主辦或主管的出版社。在我國，媒體出版社分為兩類，一類是由媒體本身延伸而來的出版社，如人民日報出版社、光明日報出版社等；另一類是在出版社體制改革過程中歸入報業（媒體）集團或由報業集團招攬而入的出版社，前者是如北京同心出版社、寧波出版社等，后者如浙江日報報業集團控股的紅旗出版社。從理論上講，在媒體框架下，出版社獲得媒體賦能能實現更好發展，然而在實際工作中不盡如此。這里既有認識問題，也有利益不同產生的實際問題，導致媒體與出版社依然各走各的路。兩類單位融合發展的空間在何處？能夠采用什么樣的融合發展方式？融合發展的方向在哪里？本文結合出版社實際和學習中的思考，就媒體與出版社融合發展作幾點粗淺思考。

1.從平行發展到取長補短——出版社和媒體融合發展之可能

在媒體語境下談融合發展，更多的是因為有不同資源和經營模式的實體加入，改變了原有報業的單一化結構，使原來以新聞為主的媒體或媒體集團立體化了，使全方面、立體化、多方位發展成為可能，并有望通過資源整合與體制創新產生出新的經濟增長點。

從這些年的實踐看，報業集團下的出版社和媒體的融合發展不乏案例。出版社和報紙在書報互動方面，做過許多有益的摸索和實踐，大致分為以下幾種:（1）造勢。就是在新書出版前后，有計劃、有步驟地對重點圖書進行連續報道，逐步升溫，推波助瀾。浙報集團參股紅旗出版社后，其南方編輯部策劃的許多圖書，都在浙報集團下屬的多個媒體進行了充分的宣傳造勢。（2）征稿。確定出版選題后，先利用報紙征集稿件并擇優選登，隨后選編出書。北京日報所辟“北京歷史上的今天”，北京晚報“我與動物”“我在北京打工”等專欄，經歷從選題確定，到征稿選登直至結集出版，便是這種運作方式的范例。（3）營銷。圍繞重點圖書的出版發行，報社和出版社聯手，以筆會、座談會等方式，組織專家、學者進行討論，并將其發言或文章公開發表。而利用報紙上的空余版面，刊發書訊和銷售排行榜或者圖書營銷廣告，更是多見。

然而，媒體與出版社屬于媒體或媒體集團之下的各家單位，有各自的利益訴求，它們處于相對獨立的運營模式，平行發展的取向導致不可能在實質上有更多的融合。媒體與出版社需融合發展似乎并沒能成為媒體員工的共識。我們常常會遇到，少數報紙編輯會把書訊中的出版社信息特意去掉，說明融合的意識還沒有從內心里生發出來。

集團多數員工都能認識到這種融合的意義才是融合發展的重要前提，否則，各自只為工分努力，視野總嫌狹窄。從媒體或集團層面來說，利用媒體優勢做大出版社本身有利于整個事業的發展，這是出版社歸入于媒體之題中之義與應有責任；尤其是在報業不景氣當下，幫助出版社實現較快發展，也能彌補報業自身發展之不足，甚至幫助其渡過難關。另一方面，出版社也擁有報紙不具備的優勢，比如，高端的作者優勢，可以為報紙提供除新聞欄目之外的有影響力的作者，以擴大報紙版面的影響力；深度的內容資源優勢，可以為報紙創造豐富多彩的深度閱讀內容 ，這在地域文化的系統普及上尤為明顯。只要媒體能放下身段、放開視野、積極借用，也是及其有利于媒體自身的發展。

2.從各自取材到多重加工——出版社和媒體內容資源的融合可能

報網（報紙及其網站）和出版社既然都是所屬報業集團下的組成部分，在內容資源上便有了融合的可能和便捷。新聞本來就是有價值的信息，而這些信息以及信息背后的故事，乃至那些因時效、版面所限未能見諸報端的信息，既然先于讀者獲悉，便具有再度開墾的價值。無論是已公開見報的新聞，還是那些新聞背后的故事，常常能通過進一步的加工編輯，獲得出版價值。有的可以成為選題線索，有的可以成為圖書策劃的主題，有的可能成為圖書的基礎和框架。

同心出版社社長劉霆昭曾歸納過媒體出版社易于并優先掌握的四類出版資源，結合他的分類可進適當的分析:一是及時反映社會熱點、焦點的熱點圖書。有價值的信息首先成了新聞，而有價值的信息沉淀下來進行再加工便成了出版資源。伴隨著媒體的報道，都能積累大量的信息，如果在這些信息基礎上衍生開發，便可以有一批關注社會焦點的圖書問世。在這些圖書的策劃中，媒體出版社具有一定的優勢。 二是直接服務于民眾生活的實用性圖書。 媒體刊有大量為民服務、指導生活的信息和經驗，尤其對于地域性媒體來說，關注本城市本地域民生信息本就是應有之義，那些在媒體專欄或專版上刊發的經過核實、準確的服務信息，常常可以衍生為實用性圖書。三是以知識性、趣味性見長的資料性圖書。如寧波晚報就有寧波地方文化類的版面，定期刊發有關寧波地域文化特色的專欄文章，這些內容加以整理出版，會受到一定讀者的歡迎。四是具有一定學術價值的專家、學者、名記者的作品集。

新媒體趨勢下的內容融合，因為載體的變化，有了更多實現的可能。其中一個大的變化就是圖書選題更傾向于媒體化思路:依據當下熱點話題重新策劃、包裝，以較快速度和多平臺呈現給讀者。以中信出版社為例，它在開發純電子書的戰略中，就把與媒體的合作放在了重要的地位。所謂純電子書（E-Only，E-Single）就是不再開發紙質圖書，而是單純地開發電子版用于各類新媒體平臺的銷售。這類新產品擁有篇幅短、定價低、規模大、媒體視角等特點，但完全按照紙書出版物流程和標準進行選題、組稿、審校，區別于網絡原創題材。這種應對新閱讀平臺的全新布局，是將自傳統出版社的定位升級為內容聚合平臺，積極整合報刊等已有優秀版權和作者資源，找準市場和用戶特點，發揮數字出版的速度優勢，更加貼近當下熱點與用戶體驗。這個定位，應該成為傳統出版社尤其是媒體出版社轉型的方向。

3.從產品提供到服務轉型——出版社和媒體融合發展的未來方向

在向新媒體轉型的背景下，內容的海量以及隨時隨地的可獲取，嚴重地影響著傳統媒體的發展甚至生存。讀者變得更加成熟與挑剔，他們對媒體提供的服務提出了新的要求，紙質的、每日一份的報紙不再成為首選，即時的、更符合個人信息胃口的個性化新型媒體才是他們的最愛。同時，他們也習慣并傾向于在新的平臺（智能手機、各類平板）上獲取生活、娛樂、消費等方面的有價值的資訊，這都是傳統媒體很難滿足的需求，也是新的經濟增長點。

IT及通信行業知名專家飛象網總裁項立剛認為:如果說互聯網時代最核心的能力、最強大的能力是傳播的話，那么移動互聯網最強大的能力是服務。所有傳統的公司都會和移動互聯網結合起來。在此意義上的報業轉型，不僅僅是介質由單一介質轉為多重介質，也不僅僅是從傳統的報紙集團轉為綜合性的全媒體集團。在移動互聯網時代，報業集團一個重要的轉型目標，就是成為“閱讀內容的提供者”，這里的內容既包括大眾類的新聞、也包括定向類的資訊，還包括基于新平臺的圖書產品。因為報業集團最核心的能力還是對信息的鑒別、判斷以及加工，這也是從傳統媒體時代可以遷移過來的技術能力。

既然報紙和出版社都是“舊時代”的內容提供者，那么在面臨“新時代”的變革趨勢，也就有了定位于服務取向的同樣任務。如果說民生e點通是一種將輿論監督和民生服務切換平臺的模式轉型，那在其他方面亦可以探索這種轉型。比如，出版社擁有基于本地學情和教育優勢的大量教輔資源，報網有著信息傳播與推送的平臺和技術開發的能力，開發基于本地教育資源合作探索建設在線教育服務平臺就大有可為；又比如，整合出擁有線上和線下復合內容的產品，由出版社側重產品的策劃制作，報網側重產品的介紹和推介，一定會使讀者擁有量大增。

4.從保有存量到做大增量——出版社和媒體融合發展的導向與機制

仍舊以同心社為例，京報集團領導為扶持同心社做強做大，特意批準了如下的內部政策，在不影響日、晚報廣告收入的情況下，利用空余版面，適量刊發同心社的新書介紹、庫存書特價銷售、書店展銷指南等營銷信息，經常刊登相關講座與活動的廣告，取得了較好的雙效益。從這個小例子可以看出，集團層面的政策導向是非常有必要的。

融合有前景，但也有風險。新生事物，當然需要大力鼓呼，需要政策支持。真要在融合發展上做好項目論證，保障有效實施，還要有一個合適的機制來運行。可先在集團層面下成立一個項目小組，成員由相關單位各出一位編委組成，以一定精力研討集團內融合發展的項目，而后再進入組織實施、效益分析、資金投入、風險控制等環節。

至于“保有存量到做大增量”，既可作為項目確定的前提條件，也可作為對項目參與者的激勵政策。融合不是挖東墻補西墻，也不是委派閑散人員去亂闖一氣。在盡量保有存量框架的前提下，如何激發新的增量是需要決策智慧的。