關于集團公司內部財務隊伍建設問題的探討

■黃小珍

一、引言

J集團是在省委、省政府的領導和省**委、省**廳的監管下，全力配合省水利發展戰略部署，因水而生，依水而長，立足將全省的生態資源優勢轉化成經濟發展優勢，秉承規范管理、示范引領產業發展的理念，堅持產融結合的發展方向，獲得了穩定快速發展。J集團成立10年來，在原有的工程建設、監理、招投標代理等4家子公司的基礎上，大力打造以水資源開發利用和綠色生態資源開發及保護為兩大軸心的水產業鏈，不斷發掘資源和產業鏈價值，初步形成了供水、生態資源、水利建設、生態環境、清潔能源和工程咨詢、科技、文化教育等“5＋3”產業板塊協同發展的良好格局。隨著水產業鏈的不斷延伸，J集團出現了許多新的產業類型。為適應集團公司跨越式發展要求，J集團近年來加大了人才培養力度，通過儲備人才來提升管理水平。財務工作作為J集團經營管理的核心內容，是一種智力密集型的工作。為了保證集團公司財務工作的有序開展，必須要培養和建立一支高素質的財務管理隊伍。為此，集團公司財務總監和財務部按照統一部署，對J集團財務隊伍建設情況進行了一次深度調研和分析。

二、財務隊伍現狀分析

1.財務人員結構不合理，素質偏低。

截止到2018年9月，J集團所屬企業138家，財務人員共378人，財務人員相關信息匯總分析詳見附表所示。

附表：集團公司財務人員匯總分析表

從附表分析，集團公司財務隊伍呈現以下特征：

一是學歷結構不合理。現有財務人員中全日制本科及以上學歷人數192人，僅占50%，學歷層次總體偏低。

二是職稱結構不合理。378人中具有高級會計師（注冊會計師）職稱14人、占3%；中級職稱74人、占20%；初級職稱137人、占36%，其他系列職稱及無職稱的財會人員153人、占41%，專業技術職稱結構整體偏低。并且，70%以上高級職稱財務人員集中在集團公司，子公司及下屬公司財務人員中具有高級職稱不足6人。

三是財務人員素質偏低。雖近年集團公司新進財務人員專業知識相對較為扎實，但對具體業務處理的熟練程度有待提高，相比之下，前期財務人員經驗較為豐富，但現有專業知識難以滿足新業務快速變化的要求。當前企業財會工作正從核算型向管理型轉變，但集團公司超過80%的財務人員的工作內容仍為傳統財務會計，缺少既精通財會業務知識又具備宏觀分析能力，能策劃、善管理的創新型、復合型人才，財務隊伍總體上難以適應不斷變化的新形勢和新情況。

2.部分公司財務人員配備不合理。

部分公司財務人員配備不合理，有的公司人員配備偏多，有的公司人員配備則嚴重不足。如××公司財務編制人數4人，實際財務人員數量達7人。××公司總資產僅4千萬元左右，但配備了4名財務人員，財務人員配備明顯偏多。下屬PPP項目公司財務人員僅配備1名，不相容職務風險難以分離。×××區域管理中心下的供水公司下設10個賬套，目前只有通過財務委派制解決財務集中管理和財務人員不足的問題，財務人員集中辦公，每個會計兼顧3個賬套，出納1人兼任6個公司的出納，在月末結賬的時候，財務工作任務過于繁重。

3.基層財務人員待遇低，晉升難，財務隊伍難以穩定。

在薪酬待遇方面，基層財務人員薪酬待遇與責任付出不成正比，基層財務人員平均工資約5萬元/年，特別如××集團所屬部分供水公司財務人員工作量較大，但工資僅為3.5萬元/年，薪級待遇較同級行政部門的人員低。在晉升方面，基層財務人員晉升通道普遍存在“天花板”，人員流動存在“壁壘”，晉升通道狹窄，難以調動工作積極性和主動性，影響隊伍穩定。

4.職能定位單一，管理職能未得到有效發揮。

通過對子公司調查發現，絕大多數財務人員日常工作內容停留在基礎會計核算層面，財務管理職能沒有得到很好發揮。如××集團下設的××區域管理中心有5個子公司，分處5個不同縣市，不同地區子公司的財務工作目前僅處于日常的記賬、算賬狀態，財務人員參與企業經營管理較少。會計職能只能位于“觀念的總結”，而忽視了“過程的控制”。

5.財務人員培訓機制不健全。

隨著近年來稅法、會計準則以及集團公司財務管理制度等相關法律制度不斷變化完善，財務人員培訓的重要性更加彰顯。通過調研發現，集團二級子公司每年都會組織財務骨干人員進行專業知識培訓，而三級及以下公司財務人員業務培訓主要依靠上級單位組織，培訓機會較少，導致三級及以下公司財務人員知識更新慢，綜合素質難以得到提升，難以滿足新業務快速變化的要求。

6.財務工作未得到管理層足夠重視。

管理層的重視，有利于優化財務人員結構、提高財務隊伍素質，有利于財務人員合理配備，有利于充分發揮財務部門的管理職能。調研中發現，有相當一部分集團所屬二、三級子公司管理層對財務工作重要性認識不夠充分，在財務工作人力資源上投入不足，財務人員知識結構難以得到優化，人員素質未能得到較好提升，最終影響了公司財務工作水平。

三、加強財務隊伍建設的應對措施

針對當前集團各級公司財務隊伍建設的現狀及存在問題，特提出如下措施和對策：

1.進一步加強財務工作制度建設。

要抓緊修訂、完善《集團公司財務管理辦法》，作為集團公司財務管理工作的頂層制度設計，涵蓋各級公司財務機構設置、人員配備以及相關的專業培訓、考核等，將《會計法》《企業會計準則》《企業會計制度》《會計基礎工作規范》《會計人員管理辦法》等要求融入其中，同時逐步建立相關的專項制度，形成財務管理工作制度體系，以科學、完備的制度體系來管理和推進財務隊伍建設。

2.改革財務人員管理體制。

一是建立財務總監委派制。為加強上級公司對下級公司財務工作的統一領導和財務監控力度，建議建立集團公司向二級公司、二級公司向所屬全資、控股子公司派駐財務總監的制度。財務總監進入所駐公司管理層，向上級公司報告工作，同時作為所在公司財務運營官（CFO），為公司運營管理提供財務保障。

二是建立財務人員異動事前溝通機制。各級公司財務人員聘用、調動、晉升、解聘等應征詢上級公司財務部意見，未經上級公司財務部同意，原則上不得對公司財務人員進行調整。

三是建立財務人員管理臺賬。集團公司財務部應及時掌握各級全資、控股公司財務人員基本情況。

四是建立財務人員輪崗交流制度。由集團公司財務部主導，集團公司人力資源部配合，根據財務人員（包括財務總監）個人表現及集團所屬公司整體崗位需求，在集團公司范圍內建立財務人員輪崗交流制度，進行統一調配。

3.嚴把財務人員進人關。

一是把好招聘關。各級公司在財務人才引進上要嚴格招聘資格審查，注重財務人員的職業勝任能力，注重提高招聘質量。人力資源部門在財務人員招聘中要充分考慮和尊重財務部的意見，采取“公開、公平、公正”的招聘措施，力求選用“德、才”兼備的財務人員，在為財務隊伍及時補充新生力量的同時，也為財務人員梯次培養做好后續人才儲備。

二是注重高端人才引進。要借助省級會計領軍（后備）人才工程及江西省大中型企業總會計師素質提升工程等，極力引進部分高級會計人才，提升公司會計工作水平。

三是注重法律、金融、審計、工程預決算等專業人才引進。要結合各級公司發展戰略和產業板塊管理需求，全方位引進復合型人才，推進財務管理工作水平的提升。

4.完善財務人才培養機制。

一是加強財務隊伍職稱建設及學歷提升工作。要高度重視財務人員職稱考評及學歷提升工作，暢通財會專業技術職稱通道，探索建立專業技術職務晉升通道，分級設立助理會計師、會計師、高級會計師、正高級會計師專業技術職務崗位，明確任職資格和選拔標準。要通過報銷財務人員職稱培訓考試費用及學歷教育學費，財務人員職稱、學歷與晉升掛鉤，激勵財務人員主動提升職稱及學歷，持續提升財務隊伍整體職稱水平。

二是充分發揮上級公司財務部業務指導職責。除日常的財務檢查監督外，上級公司財務部要加強對下級公司的財會業務工作指導，建立人員上掛與下掛交流工作機制，下級公司將有培養前途的財務人員上掛上級公司跟班學習，上級公司財務部將有經驗的財務人員下掛下級公司蹲點指導。集團公司財務部要成為財務人員培養的“黃埔軍校”，二級全資、控股公司財務部要成為財務人員培養的“黃埔軍校分校”。委派財務總監要優先從上級公司優秀財務人員中推薦使用。

三是強化專業培訓。各級公司要高度重視和支持財務人員的業務基礎培訓，采取自辦、合作、網絡教學等方式，綜合運用專業授課、案例分析、業務交流等形式，對財務人員開展多層次、多視角、全方位的全員基礎培訓教育。上級公司財務部要充分利用文化教育資源，邀請審計、金融、稅務等方面專家，適度組織開展審計、融資、稅收政策、會計信息化、大數據等較高層次的專業培訓，根據工作需求，分層級、按崗位相對固化提升財務人員專業技能。

四是強化財務人才激勵機制。要打造“財務執行——財務管理——財務高管”的階梯式管理通道。根據財務人員的通用能力、專業能力與之匹配程度，建立人才發展目標，打通財務人員晉升通道，打破二級公司、三級公司財務人員晉升“天花板”，將想干事、能干事、干成事的同志選拔到財務工作重要崗位上來，將財務重要崗位上的優秀同志推薦到更重要的崗位上去。

要適度提高財務崗位薪酬待遇，吸引更多優秀人員加入集團財務隊伍。

5.繼續大力推進會計信息化建設。

一是積極探索建立分產業板塊制定會計核算手冊。通過創新財務管理，優化會計核算和業務核算流程，最大限度降低財務人員工作強度。

二是加快核算系統信息化建設。完善基礎數據庫，健全會計核算、資金及其他資產管理的信息化管理體系，及時提供準確、有效的財務信息，保證財務工作質量和服務效率。

三是不斷提高財務管理信息化程度。各級公司要爭取使大部分基礎財務核算工作由計算機系統自動處理完成，使得財務人員能從繁雜的記賬、核銷、報賬等工作中解脫出來，將更多的精力投入到對數據的分析和利用、預測和決策等創造性的工作中以及專業技能的強化中去，從而使財務人員從簡單的核算型向更深層次的管理型發展，實現由“核算型”向“管理型”轉變，突出財務在推動公司治理結構優化、成本費用管理與增效、投融資管理、管理創新與技術創新等方面的積極作用，為公司高質量發展提供財務支持。

四、結束語

在市場經濟環境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團管理，而財務管理又是企業管理的中心環節，財務隊伍是財務管理的執行者。因此必須高度重視財務管理工作，采取切實有效措施加強財務管理隊伍建設，不斷提升集團公司各個層級財務管理水平，增強集團公司綜合競爭實力。