豐城南方水泥公司成本管理問題研究（上）

涂順祖

（江西南方水泥有限公司，江西 南昌 330038）

1 緒 論

1.1 研究背景

隨著全球經濟的高速發展，企業間競爭也非常激烈。如何提高企業的成本管理，立于不敗之地，是企業管理的一個研究方向。成本是企業競爭中的重要因素。成本管理作為管理領域的一個重要分支，在企業管理中具有舉足輕重的作用，它的理念、技術、方法和模式對企業的成敗有著直接的影響。

我國傳統制造業經過30多年的高速發展，水泥行業工藝技術和國產裝備的成熟得到了快速發展，“十二五”期間水泥行業在宏觀經濟下行的大背景下，仍取得了很大的進步。“十二五”期間規模以上產能增加值年均增速高于10%。2015年，全國生產水泥23.6億t，較2010年增加25.5%。同時隨著產業結構優化的不斷深入，“十二五”期間累計淘汰落后產能6.57億t。水泥行業雖然是低技術制造品，但是創新能力不斷增強。垃圾協同處置、脫硫、脫硝、除塵、智能工廠等綜合治理技術裝備得到廣泛應用。隨著國家綠色環保政策的出臺，許多大型企業選擇走綠色發展這條可持續發展的道路。號稱史上最嚴環保法的出臺，2 000t/d以上熟料生產線有90%以上投運了脫硫、脫硝設施，80%以上的生產線配套了余熱發電工程，主要污染物排放濃度明顯下降。有100多條生產線通過協同處置生活垃圾、污泥、工業廢棄物取得了良好的社會效益和經濟效益。

“十二五”期間，能源監測系統、故障診斷、智能工廠、網上監控等信息化技術十分廣泛的應用于水泥行業，水泥行業的信息化水平取得了明顯提高。我國水泥產能大，技術管理以及指標日益完善、提高，因此在國際水泥市場上有很大的話語權，國外市場中一半以上都是由中國企業總包或者投資興建的，產能達到8 000萬t，與此同時，中國建材、海螺、華潤等大型集團業在境外收購、投資的步伐也明顯加快。

1.2 研究的意義

市場的擴大隨水泥行業來說，機遇與挑戰并存，受2008年4萬億大規模投資的影響，很多地方新建了水泥項目，造成行業產能嚴重過剩，給企業的發展造成很大壓力。國家宏觀調控，擠壓房地產泡沫，造成水泥總體供大于需，產能過剩十分嚴重；從內部因素來講，隨著大宗原材料價格下降，精益生產在水泥企業的推廣以及智能化的應用，水泥成本控制得到有效降低。但由于水泥行業嚴重的產能過剩，競合企業的增多，加劇了企業間的競爭，水泥價格大幅下降，企業面臨轉型升級。要在殘酷的市場環境中生存，對于同質化比較嚴重的水泥產品，企業內部成本管理顯得尤為重要。

水泥作為國家基礎建設中的重要原材料，是高能耗產品。降低生產成本，既能創造經濟效益，為企業創新發展增加動力，同時更好的善用資源，服務建設。因此要關注成本管理，合善用資源，苦練內功，提升綜合競爭力，使經濟效益和社會效益最大化。產品同質化和供大于求的市場導致產品價格不斷下滑。因此控制成本就變得尤為重要。同時，隨著發展，資本集中度高，傳統的成本核算無法全面地反映成本狀況，容易造成決策失誤，以此為基礎的成本管理信息系統也滿足不了現代企業管理的要求。

成本作為衡量生產有效性的一個重要指標，在幫助企業經營者生產進行預測、決策、計劃、控制、分析、考核，對工藝改造、原材料替代、提高管理水平等方面提供了依據。

1.3 研究思路與方法

本文研宄遵循以下思路：文獻提煉—理論分析—案例分析—結論與啟示。（1）文獻提煉：主要從概念、控制要素、控制原則及方法等方面進行了研究。（2）理論分析：理論分析部分主要介紹了三個成本管理階段以及歷來成本分配的方法，并重點介紹了成本控制的理論。（3）案例分析：本文選取江西豐城南方水泥有限公司為例，對成本管理進行分析，了解公司現階段在節支降耗等方面的成本管理現狀，從而查找公司在成本管理中存在的問題，并就如何解決這些問題給出了建議、對策。（4）結論與啟示：通過對江西豐城南方水泥有限公司成本管理分析以及成本管理存在的問題原因的探討，最后得出提高公司成本管理的全員意識和采取先進的指標去核算成本方法的結論與啟示。

本文主要采用兩種研究方法。

（1）文獻資料法。本文搜集整理了國內外關于水泥行業發展歷程，企業成本管理理論，水泥業成本控制的要素及成本控制的方法等相關文獻，同時通過閱讀國內外有關成本方面研究成果，并對部分結論和論點進行歸納、總結，從而為本文提供理論支持。

（2）理論分析與案例分析相結合。本文采用理論分析和案例分析相結合的方法研究分析了江西豐城南方水泥有限公司在成本管理體系。理論分析部分，借用了企業成本管理理論，企業成本的控制方法理論以及企業成本控制原則理論幾個方面的理論基礎；案例分析部分，從江西豐城南方水泥有限公司的發展歷程，到公司的成本管理體系以及成本管理的現狀從而總結出成本管理的問題所在，并對這些問題的原因進行了分析，從而得出公司應該提升全體員工成本管理的意識以及改進成本核算的指標等相應的結論。

2 企業成本管理的理論概述

2.1 企業成本的概念及構成要素

（1）企業成本管理的概念。

20世紀60年代，Charles T．Homgren編著了《成本與管理會計》，對成本管理給出了定義：“成本管理是企業管理者在滿足顧客需求的同時，又持續地降低和控制成本的行動”，日本學者Kaichiro Bamba教授在《會計學大辭典》指出“成本管理是指在一定經營條件下，管理和控制活動產生的成本”。

中國學者余秉堅教授在《中國會計百科全書》中指出“成本管理是企業生產經營過程中各項成本核算、分析、決策和控制等一系列科學管理行為的總稱”。許毅等在《成本管理大辭典》中，將成本管理定義為“是對企業的產品生產和經營過程中所發生的產品成本有組織、有系統地進行預測、計劃、決策、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作”。

成本管理與成本會計理論同步發展。成本會計理論經歷了三個階段：早期成本會計、近代成本會計和現代成本會計。成本管理也相應地分成經驗管理、科學管理和現代管理三個階段。

①成本管理的經驗管理階段（1880年～l920年）。在該階段成本會計理論開始形成，人們逐漸將成本計算與會計核算結合起來，實現了成本記錄與會計賬簿的一體化。在這一理論環境下，成本管理的職能還局限在僅僅完成單純的成本核算工作，而對于其它方面的成本管理依然完全依賴于企業管理人員的經驗判斷，因此此時成本管理處于經驗管理階段。

②成本管理的科學管理階段（1921年～l945年）。成本會計理論在本階段得到發展：一是制定了標準成本制度，使得成本會計既要事后計算生產成本和銷售成本，還要事先制定好成本標準并定期進行成本分析，并按照標準控制日常耗用。二是完善預算制度。為適應生產經營活動的變化，采用彈性預算的方法，預算范圍變得更加廣泛，預算更加靈活，預算的作用得到充分發揮。三是應用范圍更加廣泛，涵蓋了各行各業以及企業的各個部門。成本管理則引入了以泰勒為代表的“科學管理”，在成本核算的基礎上，增加了成本預算、成本控制、成本差異分析與考核等方面。

③成本管理的現代管理階段（1946年～至今）。成本會計發展的重點轉移到對預測、決策和規劃成本的方法研究中，形成了現代成本會計。主要表現有：一是開展成本預測與決策。二是實行目標成本管理。三是實施責任成本。四是推行質量成本。五是開展作業成本管理。六是開展周期成本。七是實行戰略成本管理。八是推行全面成本管理。綜合以上八點可以看出，該階段的成本管理融合了運籌學、系統工程科學、信息科學、戰略管理等現代科技與管理技術。對成本管理中的預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等各個環節的功能進行了豐富和完善。由此，現代成本會計真正成為成本管理，成本管理階段見圖1。

圖1 成本管理階段

在現代管理理論中，普遍認為成本管理的對象是企業資金的流出。但具體問題具體分析，不同行業的管理對象還是有所不同的。例如：傳統的簡單加工型小企業，成本計算時期管理的重點是資金耗費；而大型企業由于身處于激烈競爭環境中，更多地關注競爭對手和潛在的所有利益相關者，因此成本管理的范圍就是與企業經營活動的各個環節的資金消耗。

成本管理就是為企業的整體經營目標服務的。具體來說包括兩個方面：一是提供決策；二是根據管理的需要，采取不同的方法控制成本水平。不同的經濟環境，成本管理也會因經濟環境的不同而有不同表現形式。在競爭性經濟環境中，若成本領先，成本管理的總體目標就會重點關注對產品全生命周期成本，實現成本的持續性降低。

同時，將企業成本管理的目標劃分為成本計算的目標和成本控制的目標：成本計算就是為所有需要了解企業成本信息的人員提供數據服務。外部信息使用者主要關注企業盈虧和資產價值，因此成本計算可按照成本會計制度規定來計算成本，滿足使用者的要求。而內部信息使用者既要了解資產及盈虧，還需要了解經營管理相關的信息，所以成本計算的目標就是通過提高相關人員的成本意識進行差異分析，考核，從而不斷改善經營策略，建立盈虧平衡分析滿足現代經營決策。

成本控制的目的是降低成本。通過提高效率、開源節流、提高成本效益比、保持競爭優勢等方面都可以降低成本。然而在競爭性經濟環境中，成本領先的企業成本控制的目標是高質量、高服務的前提下，通過對生產成本和經營費用的控制來降低成本。而別具一格戰略企業的成本控制目標則是通過對產品、服務、人事和形象等方面對成本的控制，在保證實現戰略目標的前提下，降低產品成本。

成本管理包含規劃、計算、控制和評價等四個方面的內容。規劃是根據發展戰略和經濟形勢編制的，為企業的發展提供思路和總體要求；計算對成本管理系統來說是一項基本工作；控制是為實現目標所采取的各種成本管理措施；評價是對控制方法的效果評估，通過評估，不斷完善原有的控制方法。

成本管理主要有以定期的財務報告為目的，估計存貨價值，計算產品銷售成本；對生產經營、客戶服務等行為所產生的成本進行預估評價；為企業提供經濟信息和反饋以提高業務效率、方便進行戰略決策這三項功能。結合當前經濟環境，對各個成本項目逐一分析，尋找合理的控制方法，建立適合自身發展的成本管理體系，成為企業成本管理作的一項重點工作。

（2）企業成本的構成要素。

費用要素是指企業在生產、經營過程中發生的各種按經濟內容分類的生產經營耗費。劃分為直接材料、燃料及動力、人工費用、制造費用。直接材料費用是指直接用于產品生產的原料和有助于產品形成的輔助材料。燃料及動力是指直接用于產品生產的外購和自制的燃料和動力；人工費用是指直接參加產品生產的工人工資以及按生產工人工資和規定比例計提的職工福利費；制造費用是指直接用于產品生產，但不便于直接計入產品成本，因而沒有專設成本項目的費用（如機器設備的折舊費用），以及間接用于產品生產的各項費用（如機物料消耗、折舊費、辦公費等）。

2.2 企業成本控制的含義與方法

（1）企業成本控制的含義。

成本控制是根據系統工程的原理對生產經營各個環節的消耗進行統計、控制和考量的過程，同時也是一個發現問題、解決問題的過程。適用的控制方案，可以提升管理水平，使企業不斷發展。滿足消費者、管理者、相關方以及法律法規等要求，對設計、購銷、生產、運輸、售后等所發生的成本控制。

（2）企業成本控制的方法。

成本控制方法是指能夠完成成本控制目標所采取的的手段。因此成本控制方法在不同的階段，面對不同的問題，需要采納的方法是不同的，即使在同一時期，針對控制對象的不同，亦或是管理要求的不同，需要的控制方法也全然不能照搬。目前應用廣泛的成本控制方法主要有。

①絕對成本控制。絕對成本控制是把成本支出控制在一定的范圍內。其主要方法為標準成本法和預算控制法。這種方法的目的就是降本增效。由于絕對成本控制法中目標是建立在較多假設的基礎之上，不考慮浪費，致使內部流動情況難以反映，導致這種方法只能局限于理論上，在實際應用中很難執行。

②相對成本控制。相對成本控制是指企業在產量、成本和收入三者之間尋找最佳的平衡點，并加以控制的方法。這種方法它將管理理念轉化為預算開率企業的發展愿景，實現成本控制，目前應用比較廣泛。

③全面成本控制。全面成本控制涵蓋了生產經營全部過程，全部成本、讓企業內全員參與的成本控制。企業圍繞效益最大化，根據自身特點和實際情況，確定成本控制方法、管理重點、組織結構、績效考核辦法，建立全面成本控制體系。

④定額法。定額法是按照產品定額成本為標準，適時核算，當實際成本偏離定額時，相關人員及時進行分析，并采取糾正措施。

⑤成本控制即時化。成本控制即時化，就是對時時、處處發生的成本費用進行核算，目前應用比較多的是工程施工企業，對每天發生的人工、材料、機械使用數量和工程完成進度，方便成本的管控。

⑥標準成本法。標準成本法來源于西方管理會計。是與定額法的結合，這種控制方法，適合于行業或者集團的管控，將實際成本與標準成本進行對比分析，可以看出某一個企業在行業或者集團內的成本管控水平以及盈利水平。

⑦經濟采購批量。經濟采購批量，體現比較多的就是目前采購中的招標制，在市場經濟環境不變的情況下，通過競爭性招標，經濟采購批量也是降低成本的途徑，同時部分企業的采購零庫存管理也是這方面的控制措施。

⑧本量利分析法。本量利分析法是主要研究成本、銷量、價格和利潤之間關系，在他們之間找到一個平衡點。日常所說的薄利多銷就是這種方法中的代表。

⑨線性規劃法。線性規劃法是20世紀30年底發展起來，主要考慮如何對有限的資源和市場需求的條件下，制定合理的成本規劃，以最優的方式獲取最大的效益。

⑩價值工程法。價值工程，指的都是全員參與，通過對生產過程的全面梳理，以最低的成本，實現產品的功能，從而提高價值，主要取決于集體的智慧和管理者的能力。

上述成本控制方法的選擇，基本上是從3個方面入手。

首先通過引起費用發生變化的因素來確定成本的歸類。因素確定還就可以將因產量變化引發的因素放入變動成本，不受產量因素影響的歸于固定成本。

考慮該成本是直接生產成本還是間接生產成本。直接因為生產而產生成本作為直接生產成本，與生產關聯性不是很強的是間接成本。

考慮可控性。一般來說，可控成本與不可控成本會隨時間、環境等條件發生相互轉化。

在選擇完成本控制方法后就是具體實施步驟，具體內容為：制定并下達成本標準，作為控制的依據；發動員工積極參與到成本控制的具體行動中；根據成本標準編制相應的預算，對各項開支進行控制；對與成本標準發生的偏差進行分析，尋找根本原因；修訂成本標準，改進控制方法和實施方案。

2.3 成本控制的原則

（1）經濟效益原則。經濟效益顧名思義，就是一切成本的控制方法都是圍繞經濟效益開展的，企業的目標就是盈利，一切活動的開展都是以這個目標為終極目標。提高效益需要具備：①建立健全的制度，用各項制度規范全員的行為，同時注重。②所有的生產經營活動都必須圍繞這一目標。③遵紀守法。

（2）因地制宜個性定制原則。顧名思義，因地制宜原則就是根據公司的實際經營情況確定所采用的的成本控制方法，逐步建立科學完整的成本控制體系。要注意的是，該原則既要求滿足對原有資源的合理利用，又要求對控制方法選擇合理。在實際操作只需重點管制異常指標的波動，并將相關信息總結分析，并將原因予以發布，避免再次出現同類問題。

（3）全員參與領導推動原則。全面介入原則是指對公司的所有范圍、全部人員，從原材料進廠到成品出廠甚至售后的全部過程進行控制。全部是之所有與生產經營活動相關的費用。全員控制是要讓公司所有員工都牢固樹立成本節約意識，參與到成本管理中來，并在日常工作中將節約成本貫徹執行。全過程控制包含涉及公司生產的所有過程。

3 豐城南方水泥公司成本管理的現狀分析

3.1 豐城南方水泥公司概況

江西南方的控股股東南方水泥是由中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材股份，英文簡稱“CNBM”）聯合湖南國資委、江西水泥、尖峰集團、北京華辰投資和浙江邦達投資共同出資組建的專業化水泥公司，注冊資本100億元人民幣，中國建材股份持有75%的股權。中國建材股份的控股股東為中國建筑材料集團公司（以下簡稱“中國建材集團”），2016年8月26日中國建筑材料集團與中國中材集團重組宣布成立中國建材集團，新集團資產總額超過5 500億元，營業收入3 000億元，擁有14家上市公司。

中國建材股份是中國建材集團的核心企業，也是在香港主板上市的國內最大建材類H股公司。主要從事輕質建材、水泥、玻纖、玻璃纖維及復合材料和建材工程服務四大板塊業務。其中水泥板塊已成為全球最大的水泥生產商；近年來，為消除水泥行業惡性競爭、低水平重復建設和認真貫徹執行國家節能減排的產業政策，在國家發改委、國資委、地方政府、行業協會和多家金融機構、中介機構的大力支持下，中國建材加大了對水泥行業的布局調整和聯合重組力度，首先在上海組建了南方水泥有限公司、并通過這一公司對上海、浙江、江西、湖南、江蘇和廣西等地的水泥企業進行了聯合重組。目前已成為區域內的龍頭企業。

江西南方是為貫徹中國建材水泥業務發展戰略在江西設立的大型專業化的水泥公司。截至目前，參控股企業和關聯企業的新型干法水泥熟料生產線合計已達16條。水泥產能已超過2 000萬t。

為使江西南方的發展速度和管理水平盡快達到中國建材和境外投資者的要求，公司秉承中國建材“善用資源、服務建設”的經營理念，始終貫徹執行了中國建材的“三五”即五化（一體化、模式化、制度化、流程化、數字化）、五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術服務集中和投資決策集中）和五個關鍵經營指標（凈利潤、售價、成本費用、現金流和資產負債率）管理模式，構建了高效、便捷、安全的管理體系，目標是將江西南方打造成為中國建材和南方水泥的優質企業。

江西豐城南方注冊地位于位于豐城市尚莊鎮北坑村豐源工業園內，距豐城市約11km，距南昌市約65km。距贛江水運碼頭3km，距105國道不足10km，廠區配有鐵路專用線，原燃材料可直接輸送進廠，具有優越的鐵路、水陸交通地理環境。

3.2 豐城南方水泥公司成本管理體系

圖2 豐城南方水泥公司生產流程

（1）企業生產流程。江西豐城南方水泥主要是由石灰石破碎工段、生料生產工段、熟料燒成工段及水泥粉磨工段等4個工段組成生產線。生產流程階段劃分為：礦山原料的剝離、爆破、挖掘、粉碎為石灰石破碎工段，并將原料通過傳輸帶或是汽車運輸到原料堆場為石灰石破碎工段；石灰石與黏土及其他混和材料經過配合、研磨、均化，到生料庫為生料生產工段；生產進入回轉窯，經過高溫煅燒、急速冷卻，送至熟料庫位燒成工段；熟料按照不同的比例添加混合材進入磨機，研磨后傳送到水泥庫為水泥粉磨工段見圖2。

（2）企業成本核算步驟見圖3。

（3）企業成本核算方法。

實行成本控制，不但要求企業管理人員重視成本管理，還要求全員參與成本管理，企業要制定相應的制度，通過激勵措施推動全員參與成本管理的積極性，因此，根據企業的實際情況，選擇合適的控制方一方面可以提高管理水平；另一方面也可以充分調動員工參與的積極性。

采用定額法對直接材料、直接人工等變動成本成本項目進行核算；而固定攤銷費用可采取目標預算控制。從成本控制的范圍來講，將指標分解落實到部門、工段、班組、崗位，做到人人頭上有指標，時時處處降成本。

根據水泥企業生產特點，南方水泥對石灰石（含其他原料）、生料、熟料、水泥等基本生產對象采用綜合逐步結轉分步法核算，此外，有時也需要結合使用簡單法和品種法。

圖3 企業成本核算步驟

①綜合逐步結轉分步法。分步法是按照產品生產的流程進行核算產品成本的一種方法。對于生產流程復雜、步驟多，產量大的制造企業適合本方法。逐步結轉分步法作為分步法的一種方法，它是按照產品生產的流程，逐步計算并結轉上一工序的成本，直到最后一個工序，也就是產品的成本。豐城南方的綜合逐步結轉分步法的特點是將各工段所耗用的上一工段的完工半成品成本以一個總數綜合記入本工段的直接材料成本項目中。

②簡單法。簡單法就是單一品種法。此方法適用于單步驟、品種單一的生產企業或生產工段，該種方法比較簡單，豐城南方在核算單一工段的成本是大多采用這種方法。

③品種法。品種法是對生產多個品種產品，按照不同的產品進行核算的一種方法，其主要特點是將全部生產費用包括間接費用分攤到不同的產品中，計算出不同產品的總成本和單位成本。

豐城南方各生產工序按照綜合結轉分步法進行核算；在石灰石成本、生料成本、熟料成本等單一工序采用簡單法，即：直接成本按照實際消耗進行核算；豐城南方水泥粉磨工段需要生產不同品種的水泥，包括52.5級復合硅酸鹽水泥、42.5級復合硅酸鹽水泥、32.5R級復合硅酸鹽水泥，因此粉磨工段的成品就需要采用品種法。

南方水泥輔助生產相對簡單，主要是余熱發電車間生產的電，成本核算方法采用簡單法，涉及多種服務的情況采用品種法。

3.3 豐城南方水泥公司成本管理現狀

（1）企業成本的界限。

在成本核算時，只有分清楚費用發生的實際用途，用于生產哪種產品中才能準確的計算出各半成品和成品的成本。

①正確劃分各種支出的界限。豐城南方的生產費用主要有生產性、資本性和營業外等三種支出。資本性支出是不計入成本的，主要包括用于房屋、設備等建造的費用屬于固定資產、因專利、商標、土地使用等使用權發生的費用屬于無形資產以及其他資產支出；營業外支出是指與生產經營活動沒有直接關系的各種支出，比如滯納金、罰款、違約金、賠償金，對外捐贈、贊助支出，以及被沒收的財物，國家法律、法規規定以外的各種付費等列入營業外支出或在企業繳納所得稅后的利潤中支付。

②正確劃分本期與下期成本、費用的界限。根據南方水泥成本核算管理要求，結合企業實際情況，豐城南方采用的是按月結算，即凡是本月已經發生或支出，原則上計入本月的生產成本，如大修產生的費用或者數額較大，并且公司的財務制度有相關規定的可以在后面的月份分攤，原則上一年內分攤完。折舊費用一般時間較長，可以放入長期待攤費用，按照不同的科目在規定的時間內分攤完，所有的分攤必須按照公司的相關制定或者集團公司的相關要求執行。

③正確劃分生產費用和期間費用的界限。企業的費用包括生產費用和期間費用，根據公司財務管理制度，要求各部門必須明確生產費用與期間費用的界限，只有這樣才能正確計算產品成本和營業損益。

④正確劃分各種產品的成本界限。使用品種法的，為正確計算各種產品成本，就必須搞清楚本月生產各種產品分別產生了多少費用，能確定的就直接劃分，不能明確的可以通過各種產品共同分攤。豐城南方將成本界限劃分為石灰石工段、生料工段、熟料工段、水泥工段，其中水泥工段中包含P·O52.5水泥，P·O42.5水泥，P·C32.5R水泥等三種不同的水泥品種。

（2）成本核算的基礎工作。

為了加強成本管理，按照要求進行核算，保證數據的準確性，豐城南方在集團公司的要求下主要做好以下幾項基礎工作：

①完整的原始記錄。原始記錄是包含進出場物資的過磅單，提貨單以及質控處的化驗單、配料通知單以及其他各類票據，這些反映公司生產經營活動以及成本核算的原始資料，為以后分析差異提供數據支撐。日常的生產報表、中控運行記錄、月度的盤點記錄、過程質量記錄、設備運行、巡檢記錄、領料單等都是根據集團公司的統一要求制定的，符合生產、管理和成本核算的要求，同時為嚴肅報表管理，豐城南方制定了一系列的管理制度規范記錄的填寫和存檔要求。

②健全計量、出入庫驗收管理。計量準確與否關系到企業成本核算的準確性，為此，豐城南方設置設備保全處，配備專門的計量管理人員負責全廠的計量系統，國家強檢設備按照法律要求進行檢定，配料秤等按照《豐城南方計量管理辦法》進行校驗，基本上保證每周進行一次實物標定；同時《倉庫管理制度》中對出入庫進行了嚴格規定，建立健全了驗收制度。

③定額管理。定額是企業根據本單位當前的設備條件和技術水平，充分考慮各個方面的因素，在生產的產量、質量，以及人力、物力、財力消耗等方面規定的所應達到的標準。豐城南方按照行業內的先進指標，結合公司的實際情況，將全年內連續7天以上的最好指標進行搜集，作為指標優化的方向，比如：2013年，豐城南方回轉窯連續運行152天，實物煤耗最低可達到135kg，電耗55.6kWh，根據這些指標制定了年度優化方案，經過公司討論，最為豐城南方能耗管理指標下發，并在公司內執行，每一項工作的開展都是圍繞著這一目標進行的。

④財產清查工作。豐城南方在集團公司的指導下，每年開展一次資產盤點，涉及固定資產、備品配件、原燃材料、產成品等所有資產，同時對財產的處置也有明確的要求，這樣就能保證成本計算的準確性和真實性，比如：《豐城南方盤點管理制度》中要求：每三個月對各原燃材料進行密度測定，每月召開物料平衡會等，保證了盤點的嚴肅性和準確性。

⑤開展班組經濟核算。各單位要根據生產特點，因地制宜，結合公司開展的精益生產活動開展明星班組活動，及時對每個班組的產量、質量、指標等進行公布，讓廣大員工在一種對標的環境中認識到差距，形成比學趕超的良好氛圍。

（3）影響水泥企業成本的因素。

一是直接材料。直接材料占水泥成本的80%以上，其中煤炭成本大約占60%左右。二是技術水平。水泥本身就是是消耗能源的產品，生產技術水平以及原材料等決定了產品的能耗水平。這些決定了水泥成本的高低。三是水泥企業的廠址。目前大多數水泥企業選址都集中在在資源地附近，同時周圍的市場需求又能保證企業盈利。四是生產設備狀況。生產設備狀況主要考慮其設備可靠性。五是應收賬款回籠情況。由于公司生產所需流動資金較大，特別是集團內部企業較多，應收賬款數量較大，只有控制應收賬款規模、及時回收應收款項，才能降低企業的財務成本。六是企業管理水平。管理出效益，管理層的某個決定都有可能對生產成本造成顯著的硬性。七是水泥銷售市場半徑。目前豐城南方的銷售半徑大約是80km，提高了公司的盈利水平。八是國家相關的產業政策，由于國際市場環境的變化莫測，對水泥成本的影響也不可預期。

針對這些影響因素，根據水泥制造工藝及特點，以及集團公司的定位，豐城南方作為成本控制中心，根據公司各部門的職責分別劃分為管理責任中心、采購責任中心、生產責任中心和銷售責任中心。

豐城南方經營班子作為公司的最高管理機構，對公司的成本負責，同時調度原材料采購、生產以及銷售等責任中心，圍繞成本控制，按照年度工作計劃開展各項工作，對企業的生產經營活動負責。

產、供、銷責任中心由各部門負責人兼職，在工作職責范圍內對成本負責，同時考慮具體業務的多樣性，每個中心又可分為幾個業務中心。如：采購中心，又分為大宗原燃材料和輔材兩個成本管控中心，銷售中心又分為重點工程、地銷和外銷三個中心，由于各個中心權責比較明確，又有相應的考核制度，所有各中心有較強的成本管控意識和積極性。

每年11月份，根據集團公司的統籌安排，豐城南方各部門對下一年度的生產經營活動進行規劃，根據本年度的實際生產情況進行預測，編制預算。對煤耗、電耗、制造成本、財務費用、管理費用以及銷售費用等進行預測。預算經過集團公司的審核定稿后，作為豐城南方下一年度的工作目標，同時也作為各責任中心考核的依據。

經營年度預算主要是根據國家的產業政策，市場的需求以及集團公司的要求等對水泥生產、銷售市場進行預測，同時確定指標控制的方向，在根據指標確定是否需要技術改造以及管理提升，對公司的經營從整體上把控。

采購中心作為成本控制的前沿，每年通過招標的形式，引入競爭性談判“貨比三家”，實現采購高性價比的原材料，同時通過戰略合作的形式引入備品配件的零庫存管理，減少對資金的占用，也可降低成本。

生產責任成本預算對各工序的指標進行預測，結合實際情況，預測的依據主要是根據同行業先進水平以及各工段的最好水平，同時根據各指標的預算制定工作計劃，并進行落實。

責任控制與考核，是結合實際與預算進行預實分析，對偏離預算的項目進行專題分析，制定改進措施，在以后的生產經營活動中進行改善，如豐城南方設立的合理化建議搜集方案，就可以通過日常巡檢，發現生產過程中的缺點，并加以改進。同時財務部的主管會計熟悉生產工藝流程以及原材料耗用的大致情況，方便以后的管控和評價，這也是責任會計的主要目的之一。

（4）成本管理的具體實施方案。

①產品成本控制措施。

公司根據集團公司下達的生產任務，結合實際情況將成本目標進行分解成每個月的成本目標，月初由會計結合預算進行預實分析，形成預實分析報告，各部門根據該報告制定部門的整改措施，并督促相關人員進行落實。

豐城南方成本控制的重點就是煤炭成本、電力成本、配料成本、質量成本等指標，根據水泥工藝的特點，系統的連續運行是所有指標穩定的前提，因此保證設備的可靠性就能保證成本，為此，豐城南方通過開展勞動競賽，將窯的連續運轉作為重要的獎勵，2013年，豐城南方回轉窯連續運行152天，成本達到了歷年最低水平。成本控制措施主要包括：

a.制定成本標準。將公司的成本目標按照工藝流程分解，制定每個工段的主要指標消耗，如公司熟料綜合電耗為56kWh/t熟料，分解到各個工段分別是石灰石工段1kWh，生料工段18kWh，燒成工段26kWh，各工段以此作為考核的依據。

b.控制材料消耗定額。首先從合同簽訂就約定材料的各項指標滿足要求，只有合格的原材料才能生產出優質的產品，在驗收過程中，對可能影響正常生產的情況都要避免，使用過程嚴格按照質控處的配料要求進行搭配，做到資源合理利用，嚴格按照管理制度進行盤點，提出合理的損耗，就計算出各類原燃材料的消耗，同時也能側面反映出公司計量器具的精確度。

c.控制直接工資總額，本著“干什么，考什么”的原則，實行工資總額控制，提高生產成本在考核方案中的權重，可以很好的促進員工的工作積極性，提高勞動生產率，減少浪費。從2011年開始，豐城南方嚴把用工關，所有外包勞務全部清退，既可以減少開支又能防范用工風險。

完善企業激勵機制，水泥行業作為技術含量較低的產業，最主要的還是靠人工去完成，因此成本控制是必須兼顧企業利益和職工利益，同時豐城南方通過勞動競賽，季度對標等活動的開展，也能很好的調節員工的利益。

d.控制煤炭和電力成本。主要是控制用量。確保生產的連續穩定，豐城南方每次開窯的花費大約是20萬元左右，因此減少故障停機，可以很好的控制煤電消耗總量。煤炭價格主要是受市場控制，近幾年在南方水泥的努力下，豐城南方與煤礦直接簽訂采購合同，煤炭采購價格低于市場價；為降低電價，豐城南方積極與供電部門溝通，從2016年開始享受直供電政策，電價每度降低0.03元，同時充分利用峰谷電政策，做好各設備的避峰工作。

e.通過與供應商的戰略合作，減少資金占用。例如與大宗原燃材料、備品配件、研磨耐火材料等供應商簽訂戰略合作協議，推行零庫存管理，供應商庫存一定數量的材料備件在公司的倉庫，公司使用后按照實際使用的數量、種類結算，否則僅是給供應商提供了臨時存放的倉庫。

f.改善運輸條件。絕大多原燃材料的進廠是通過公路運輸，公司雖交通條件便利，但受汽油、柴油價格和路況的影響較大，為此，公司充分挖掘緊靠贛江的優越條件，與曲江碼頭合作，在豐水期，部分原燃材料經水路運輸進廠 ，大大降低了物流成本。

g.建立健全的材料采購制度。為規范采購活動、提高效率、公司結合南方水泥物資采購管理辦法，制定了豐城南方的相關制度，對采購的流程等進行了明確，建立了詢價制度。每年度集團都會組織對供應商進行評價，凡是出現質量問題的均取消合作。

h.每月召開成本分析會，對照預算，上期、同行業先進企業進行對比，找出差距，制定對策。每周通過周會讓廣大員工了解上周的生產狀況，掌握成本現狀，熟料生產部通過操作員工藝研討會，對煤耗、電耗、發電量等指標進行分析。

②投資項目成本控制措施。

根據南方水泥《固定資產投資項目管理辦法》，制定豐城南方《項目管理辦法》加強對項目的管理：投資50萬元以下（不含50萬元）為小型項目；投資50～200萬元（不含200萬）為中型項目，200萬元以下的項目由區域公司審批；投資200～3000萬元（不含3 000萬元）為大型項目，由南方水泥審批；投資3 000萬元以上的項目為重大型項目，由中國建材股份有限公司審批。

南方水泥項目管理實行總部、區域公司、成員企業三級管理，根據權限的劃分，豐城南方項目管理職責包括：

負責項目的具體實施，接受南方水泥和江西南方的監管。

組建項目指揮部。指揮部需根據項目類型、大小、工期等配備相關專業人員，明確職責、權限、工作流程。項目指揮長為項目實施第一責任人。

組織技術人員對建設項目的可行性，以及施工方案進行討論、完善。

對項目的支出進行控制，按照南方水泥的管理要求，對項目超概算的相關責任人進行問責。

（未完待續）