EPC項目全面預算管理體系分析

文/林曉珊 廣東正中信德建設工程咨詢有限公司 廣東中山 528403

EPC項目在實際的應用過程中有著很多方面的優勢，在當前我國改革開放進一步針對廣度和深度進行拓展的全新時代背景下，我國和國際的慣例進一步接軌，這種模式能夠從根本上有效克服傳統行業中的收集、采購、施工等一系列相關方面的環節中互相分離承包的相關問題，在很大程度上有效提升工作效率。近些年來，我國相關的工程企業在海外的市場份額進一步持續增加，然而，所取得的經濟效益卻不盡如人意，往往每況愈下，國內的工程企業也在很大程度上面臨著收支難以有效平衡的相關問題。這些問題的根源從本質上來說，我國EPC項目不管是在發展中國家還是在發達國家，所具備的優勢條件都是由于我國的價格特別低廉，然而在發達國家的應用過程中，無法真正意義上有效實現其要求的技術水準和規范要求，而在發展中國家價格更低廉的優勢也隨著該國生產的發展和進步而逐步消失。隨著市場環境競爭形勢日益嚴峻，競爭壓力日益加劇的影響，為了從根本上有效確保施工企業的發展和利潤的增加，必須要結合具體情況著重針對EPC項目實施更精細化的科學管理，結合自身的發展實際，建立健全更科學合理的全面預算管理體系，并構建與之相對應的更精益求精的財務管理體系。

1、結合具體情況有效建立健全EPC項目全面預算管理體系

1.1 EPC項目全面預算組織體系

EPC項目全面預算的組織體系所涉及的內容主要包含管理部門及執行部門，而管理部門通常情況下主要指的是預算管理委員會、預算管理部門，執行部門主要指的是預算執行部門。在EPC項目中，預算管理委員會是其中的決策機構，這個機構所涉及的成員都是公司的高管或者管理層成員，而企業的財務管理部門和相關的成員組成預算管理部門，相關企業的執行部門和其成員有效組成預算執行部門。 EPC項目全面預算管理體系與企業的其他相關組織和部門進行有效聯系，它并不是一個孤立的全新的組織，它和企業的經營和發展有著至關重要的直接聯系，其由企業自上到下的工作人員組成的預算組織體系，必須從根本上確保企業的全體工作人員都能夠積極的參與，這樣才能真正意義上體現出全面預算管理體系的功用和價值。

1.2 建立EPC項目全面預算數據系統

在建立EPC項目全面預算數據系統之前，要充分考慮到該系統的全面性和綜合性，以及數據的精準程度，可控性和量化性等一系列相關方面的內容，要從根本上有效確保該全面預算數據體系更全面，更有效，就需要針對它的內容進行進一步劃分，它所涉及的內容主要包括全程過程控制數據、工作人員工作指標數據、現金流回正指標數據等系列相關方面內容，這個系統是一個系統的、有層次的數據管理系統。

2、EPC模式下全面預算管理體系構建過程中的具體情況

2.1 建立預算組織機構

一個企業所涉及的全面預算組織體系，如果能夠做到相對來說比較完備，要確保其包括三個層級，分別是:預算委員會、預算委員會辦公室和預算責任部門。預算委員會在整個體系中是預算決策機構，在整體的預算管理過程中處于最核心的地位，其組成成員主要是由總經理、副總經理等企業的高層管理人員來有機構成。預算委員會辦公室在整個體系中是預算管理機構，通常情況下，在財務部內部設立，在具體的應用過程中，有針對性的結合企業的相關戰略目標，并以此為基準制定出相對應的與戰略目標相適應的最終預算，其成員的組成主要是財務部負責人、設計、采購、施工等業務部門負責人和主要職能部門負責人組成。預算責任部門在整個體系中是預算編制部門，與此同時，這個部門也是預算執行部門和績效考核評價的對象。

2.2 針對預算目標進行進一步明確

從根本上來講，一個企業的戰略規劃的集中體現就是預算目標，企業結合具體情況和EPC合同在預算年度的范圍內完成相應的預期任務完成情況，從預算目標的可操作性和合理性進行著手考慮，通常情況下，公司的戰略規劃可以分解成4個維度的目標分別是：財務、顧客、內部流程、學習與成長這樣的4個維度，并綜合三方面的因素，也就是收益性、增長性與風險控制進行著重考量和分析，通過這種方式從根本上有效明確公司的預算目標。

2.3 全面預算管理的編制和批準下達

工程總承包企業所涉及的產品有著十分顯著的特殊性，在進行工程項目總承包的過程中，在有針對性的把工程項目建成交付給甲方或業主正式接收之前，相關企業在EPC模式的指引下，應該有針對性的把即將承接的工程項目工作切實有效的當作開展預算管理的核心內容。在EPC模式的運用過程中所實行的全面預算編制，通常情況下要結合“逐級匯總、分級編制、上下結合”的方式來有機推進。在流程方面，首先要通過預算委員會結合企業的戰略目標來進行有效明確，把預算目標、編制原則以及具體要求進行逐步落實;預算責任部門有針對性地結合本部門所涉及的業務范圍，而形成與之相對應的部門預算方案，并把具體內容呈報到預算委員會進行審批;預算委員會針對各個責任部門的預算方案進行逐級審查，并與其進行緊密的溝通和聯系，確保各方面因素能夠綜合均衡，并制定出公司預算方案;公司預算方案再進一步反饋到每一個責任部門去積極反饋，征求相應的意見，通過這樣的方式從根本上形成自下而上、自上而下的多次重復和審核，經過多次的協商，最終形成公司預算，再通過預算委員會進行最后的審批，確認之后成為正式的預算。然后以目標責任書的形式下發到各個責任部門。

3、全面預算管理的執行、控制和調整

正式的預算批準之后，必須要在具體的工作中嚴格落實，容不得一點馬虎，每一個預算責任部門都要在自身的職責范圍內進行落實，不得超越權限進行調整和變更預算。在執行預算的過程中，要把工程項目作為基礎，重點內容為現金流，并把執行程序當作手段，進一步把預算逐步分解和細化，使具體的責任得以進一步分解和落實，從根本上有效構成全方位落實全面預算管理責任的預算執行責任體系。各預算責任部門要有針對性的結合管理權限，來針對預算執行情況進行監控，特別是針對沒有列入一級預算等相關方面的支出必須要有針對性的結合預算外的事項，履行相應的審批手續，否則的話，對其不予辦理。預算一經批準在原則上是不能進行調整或者變更的，在預算的執行過程中如果遇到不可抗力因素以及國家政策的變化等相關方面的影響，公司在戰略層面進行大的戰略調整，或者出現重大財務事項等原因造成預算無法有效執行或者繼續執行下去公司經營戰略會出現重大偏差，在這樣的情況下，要及時有效的編制預算調整方案，并上報到公司預算委員會。預算委員會針對調整之后的預算進行重新的審批，批準并下達之后，傳達到各個責任部門，同時把它作為分析和考核評價的補充依據。

4、全面預算管理的分析和考核評價

工程總承包企業應該結合具體情況建立健全預算執行分析報告制度，并定期舉辦預算分析會議，針對預算執行情況實施全面系統的分析，并且有針對性的結合預算差異找出其中的問題并分析原因，并制定出與之相對應的更有效的措施。通過預算分析，可以更有效的對預算進行控制，使預算目標得以完成。預算分析主要涉及定期分析和不定期分析。工程總承包企業有著很大的特殊性，在建立預算管理體系時要充分根據工程項目的特點而進行，隨工程項目的實施而有效調整和修正年度預算目標及項目全周期預算，通過這樣的方法而更有效的更符合工程總承包企業的戰略目標。編制完成的全面預算涵蓋的內容涉及公司所有經濟業務事項，對于關鍵的EPC工程項目進度節點，應充分考慮設計(E)、采購(P)、施工(C)等業務部門的協同效應，實現預算在企業經營管理和工程項目管理中的引導作用。

結語:

綜上所述，通過上面的分析可以很明顯的看出，有針對性的對于EPC項目全面預算管理體系等相關內容進行分析和研究是十分重要而且必要的，能夠促進我國相關企業實現更好的發展，并在具體的管理過程中實現管理效益，為企業取得更大的經濟效益和社會效益做出貢獻。為了從根本上有效確保施工企業的發展和利潤的增加，必須要結合具體情況著重針對EPC項目實施更精細化的科學管理，結合自身的發展實際，建立健全更科學合理的全面預算管理體系，并構建與之相對應的更精益求精的財務管理體系。