綜合能源服務公司中長期激勵機制設計

張振高 章帆 遲宇彤 王曉泉

中圖分類號：F243.5 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）11-139-04

摘 要 為應對新一輪電力體制改革，各地紛紛成綜合能源服務公司，綜合能源服務業務作為電網公司市場化改革的重點，需要不斷改革創新管理機制。目前，由于我國綜合能源業務因政策法規限制以及機制滯后，導致整體活力不足、骨干人才短缺的狀況。所以，創新激勵機制，探索多元化及長效地的激勵手激發員工的潛能、創造更大的價值。

關鍵詞 綜合能源 中長期激勵 激勵機制

綜合能源服務通過能源服務供給，實現能量與服務的有效供給，滿足新興服務需求和傳統能量需求，并最終獲得環境保護和經濟發展。向綜合能源服務公司轉型是國際一流電網公司的必然選擇，為應對新一輪電力體制改革，_國有企業成立綜合能源服務公司。但在當前的市場環境下，綜合能源服務業務因政策法規限制以及機制滯后，導致活力不足，業務拓展受限、人才流失嚴重，發展面臨著嚴峻挑戰。綜合能源服務業務作為_公司市場化改革的重點，需要更為創新和多元的管理機制。建立適應其業務發展的市場化激勵機制，充分激發核心骨干員工活力、提高經濟效益和市場競爭力。

一、現行激勵機制效果及存在問題

（一）現行激激勵機制效果分析

1、激勵機制總體效果。公司初步建立了基礎的人力資源管理體系，基本上解決了業務類崗位、技術類崗位以及職能保障類崗位本身對組織貢獻的差異度對應在薪酬上的差異；目前對不同崗位的類型進行了初步的分類，為下一步公司建立員工職業發展體系打下了基礎；由于綜合能源領域正處于不斷探索與擴展階段，對于綜合能源領域市場的開創與推廣具有十分重要的意義，員工對于綜合能源行業的未來充滿信心，給員工帶來了非常有力的工作激情。但在實踐中出現了市場營銷人員綜合素質能力有待提升、技術管理人員經驗不足與技術支撐不夠、與內部支撐單位銜接流程效率不高等現實問題，這些關鍵崗位核心人才也不同程度的出現了積極性不高，重當期輕遠期，技術專研深度不夠，人才歸屬感不強等現象，這些問題的根源，與公司現行的激勵機制構建缺乏針對公司特點的、整體性與系統性的激勵機制有關。

2、薪酬激勵效果。以職能工資制為主的崗位績效工資模式，對于技術管理崗位人員、市場營銷業務崗位人員、項目管理人員建立了不同的薪酬標準，建立在不同類別崗位本身公平性的基礎上，一定程度上調動了員工的積極性，但隨著公司綜合能源業務的不斷擴展，需要更科學先進的薪酬制度來支撐業務的發展，主要是將目前崗位績效工資模式中進一步拓展適合市場營銷人員的市場工資制以及對項目人員建立以項目工資制的積極轉變。

3、績效激勵效果。以“崗位為基礎、以能力為導向、以考核結果為最終評定結果”績效考核制度基本上可以體現能者多勞，多勞多得的管理思想。在實際操作中，績效考核指標體系不夠具體、量化，導致績效成績拉不開差距，對員工考核的激勵與約束作用有限。

4、職業發展晉升激勵效果。目前主要以員工的顯性條件（學歷、職稱、技能等級、工作年限）以及績效考核結果作為晉升的主要標準條件，由于顯性條件標準設置較高，難以實現，加之績效考核的客觀性不足，員工對晉升沒有表現出特別高昂的熱情，所以晉升的激勵作用不是特別明顯，仍需要不斷完善科學的、系統的職業發展體系。

（二）現行激勵機制存在問題及原因分析

1、機制建設方面。綜合能源市場剛剛起步，市場體制機制不夠科學、規范，尚未發揮市場機制的作用，市場主體還不能在公平公開公正的市場規則下充分競爭合作、優勝劣汰，這也給綜合能源服務企業內部管理帶來一定的困難和挑戰。公司的崗位績效薪酬模式不能突出市場類及營銷類崗位及項目類崗位人員，這種單一的薪酬激勵模式不能很好地適應市場化競爭業務的發展需要。

2、管理實施方面。

（1）公司人力資源部門的人員力量投入不夠，造成人力資源管理基礎比較薄弱，對員工在激勵方面的專業化程度不夠，導致激勵效果有限。

（2）未能體現不同崗位之間的崗位價值差異。目前缺乏對各崗位進行科學合理的評價，導致各崗位之間價值失衡，例如管理、技術類員工在此方面的問題比較凸顯。

（3）職業發展體系不夠完善。員工職業發展缺乏整體、系統的規劃，導致公司對員工的專業能力成長的引導性不足，需要建立與不斷完善。

（4）績效考核體系不健全。一方面績效考核指標體系不夠完善，目前只局限于客戶經理崗位，通過財務類和市場類的指標進行考核，其它崗位員工尚未建立具體的指標體系，主要以員工的表現主觀考核評價為主；另一方面，員工之間的績效考核工資標準差異度過小，對關鍵崗位核心骨干的激勵力度較弱。

（5）現有的短期激勵對技術及業務骨干的激勵力度較弱。一方面受制于文化背景的影響，存在平均主義的保守思想，為了平衡大多數一般員工而對關鍵崗位核心骨干人才激勵減弱；另一方面對技術及業務骨干的價值創造能力評估不足。

二、相關政策

（一）現行相關政策要點

隨著國資國企改革進入攻堅期，國家連續出臺多個文件，不斷推進國企混合所有制改革，并對員工計持股計劃、科技型企業股權和分紅出臺專項政策，其重要條款如下：

（二）相關科技型企業對比分析

_Z研究院、_Q研究院等科技型企業積極響應國家號召，率先啟動科研人員的中長期激勵機制建設，對中長期激勵機制的建設有許多值得學習和借鑒的地方。

_Z研究院：采用崗位分紅激勵模式，強化科研人員的激勵機制，側重在科研項目、科技成果、發明專利、試驗檢驗及技術服務等方面作出重大貢獻的員工，充分發揮關鍵崗位核心人才自身潛能，推動核心人才不斷破解重大重點技術難題，輻射、帶動所在領域和專業方向，充分激發各級各類人才的創新創效活力。

_Q研究院：通過“優先實施崗位分紅激勵，快速推進項目收益分紅激勵、探索股權激勵”三步走的整體方針，以崗位分紅激勵為切入點，建立完善員工職業雙通道制度體系和全員業績考核和績效管理體系，為崗位分紅激勵人員的選取和個人業績貢獻提代了可靠的依據，建立科學有效的激勵分配機制，充分調動科研人員的積極性和創造性，加快提升科技創新能力。

三、中長期激勵方案設計

（一）目標

一是促進技術研發創新能力和先進技術推廣與擴散。實施中長期激勵，把激勵兌現與經濟效益掛鉤，使激勵與約束相結合，促使市場營銷骨干人員與核心技術骨干團隊立足于企業的長遠穩定發展，有力保障了企業戰略目標的達成。

二是留住和吸引關鍵崗位人才。通過實施科學的激勵機制，不僅可以有效增強內部關鍵崗位人員的工作投入與收入分配一體化的導向作用，創造良性的競爭環境，也有利于吸引外部人才的加入。

（二）設計原則

一是堅持效率優先，兼顧公平。激勵方案的設計必須堅持高效原則，促進綜合能源公司運營管理效率的提長，與此同時，必須堅持公平原則，根據價值貢獻確定員工的激勵水平。

二是堅持激勵與績效考核的緊密結合。績效考核是實現激勵的基礎和保障，有效的激勵是以完成一定的業績目標為前提的。

三是物質激勵與精神激勵相結合。物質激勵與精神激勵的結合可以使員工在獲得物質獎勵的同時，增強員工對公司的認同感和歸屬感，最大限度調動員工的積極性。

（三）設計思路

圍繞“建立健全中長期激勵管理機制，整合公司內外部市場資源，開創綜合能源領域主航道創造價值”的設計思想，聚焦科技創新與業務拓展，創新優化薪酬結構，強化激勵機制，為進一步開拓綜合能源市場提供強有力的支撐。

（四）設計要點

1、結合公司實際與需求創新中長期激勵模式

目前綜合能源市場體系受自發力量的不斷推動，只有通過正向的推動，才能使綜合能源體系的演進朝正確的既定目標發展，否則將會失去向前發展的動力。與此同時，綜合能源的生產與供應需要大量的資金和技術的集合，不僅對_國有企業有著重大的影響，也關系著國家安全與經濟社會發展，在這種背景下，對_綜合能源服務公司開展中長期激勵具有十分重要的意義。鑒于綜合能源服務公司暫時未納入國家政策有關科技型企業的分紅激勵，，依照分紅激勵的標準，吸納了崗位分紅的操作簡單、激勵效果顯而易見的優點，除此以外，考慮到綜合能源公司的業務特點，主要是圍繞以綜合能源領域的技術創新、市場開拓、項目實施的方式開展工作，結合公司的實際以及對創新發展的要求，建立以虛擬崗位分紅的激勵模式，對核心技術骨干人員、市場營銷骨干人員及項目管理人員以側進行激勵，通過激勵調動骨干人員為企業的長遠發展而努力的積極性，能夠為企業留住優秀的骨干人員的同時，更好的吸引優秀的人才，通過創新激勵機制，驅動組織活力，促進企業快速發展。

2、以貢獻者為本，進行方案設計

（1）激勵對象

在綜合考慮員工的崗位價值、實際貢獻、承擔風險和服務年限等因素的基礎上確定激勵對象，激勵對象為與本單位簽訂勞動合同的重要技術人員、經營管理人員和核心業務骨干，具體包括：核心技術骨干、市銷營銷業務骨干、項目經理等項目團隊人員；負責本單位及以上的重點工作任務或重大研究課題的主要負責人及核心業務骨干；通過省、部級及以上人才計劃引進的重要技術人員和經營管理人才。通過基本條件、專業條件及加分條件的設定，科學合理地選定激勵對象。

（2）基本條件

一是貫徹落實黨的路線方針政策和公司制度規定，具有良好的思想政治素質，事業心和責任感強，勤奮敬業，廉潔奉公，服從大局，群眾公認。

二是具有大學本科及以上學歷，且具有中級及以上職稱。

三是工作年限不低于4年（博士學歷可放寬至3年），且在激勵崗位上連續工作1年以上（含1年）。

四是近3年績效等級積分累計不少于5分，且激勵前一年度考核結果為B級及以上。

（3）專業條件及加分條件

價值貢獻條件積分權重為70%，個人業績條件積分權重為30%。其中價值貢獻條件主要包括科研項目、科技成果、發明專利（權屬公司）、技術標準、技術服務等5個方面。個人業績條件主要包括人才稱號、論文專著、學術影響力、專業競賽考試、個人榮譽、工作能力、工作態度等7方面。

（4）激勵人數

企業行政管理部門擬激勵對象不超過上一年度本部門長期職工平均人數的10%，企業每次激勵對象總人數不超過本單位上一年度長期職工平均人員的30%。

（5）激勵總額

當年虛擬分紅激勵總額不高于本單位上一年度實發工資總額的5%，3年累計總額不超過3年企業平均實發工資總額的10%。

（6）激勵個量

激勵當年虛擬分紅人均激勵水平不高于實施激勵上一年度本單位人均工資的1/3； 3年累計人均激勵水平不超過本單位3年平均工資水平。

虛擬崗位分紅激勵個量的計提方式

個人當年可獲得的虛擬崗位分紅獎勵由單位根據當年計提的虛擬崗位分紅激勵總額，按照激勵對象個人的實際貢獻以及績效考核結果獎勵給激勵對象。

計算公式如下：

個人當年獲得的虛擬崗位分紅獎勵=企業當年計提的虛擬崗位分紅激勵總額*（個人分配系數/∑激勵對象個人分配系數）

（7）個人分配

根據個人崗位系數價值系數、個人業績考核系數及個人貢獻度系數得出個人綜合系數即個人分配系數，將激勵分配到激勵對象個人。

個人崗位價值系數根據員工崗位價值結合員工職業發展等級排序得出，在1-1.5之間取值；

個人績效考核系數根據激勵對象年度績效考核結果確定，A對應1，B對應0.8；

個人貢獻度系數作為分配的最重要依據，根據激勵對象對供電單位整體戰略發展的貢獻多少確定，個人貢獻度的評定細則由各中心/部門根據各自特點研究制定，該系數由本單位成立的考評小組進行評定，在 1-1.5之間取值。

計算公式如下：

個人綜合系數=（個人崗位系數×個人績效系數×個人貢獻系數）/∑本單位本類受激勵人員（個人崗位系數×個人績效系數×個人貢獻系數）

（8）組織績效

近三年企業負責人業績考核結果為B級及以上；公司近三年未分配利潤為正數；

公司每年凈利潤增長率高于近三年平均增長水平。

（9）個人績效

每年年初，根據激勵對象所在崗位的崗位職責，確定考核內容，其中工作業績為重點考核內容，輔以其他經濟指標；以考核結果確定員工的績效A、B、C、D四個等級。績效評級在B及以上等級的方可享受虛擬崗位分紅權。

（10）個人績效系數

每年年初，公司對上年度的年度個人績效做評估，評定激勵對象的績效系數（表1）。其結果作為激勵對象參與虛擬崗位分紅激勵分配的依據之一。

四、實施中長期激勵的保障措施

（一）組織保障

公司在現階段集中力量整合內外部資源開拓綜合能源市場，不斷提高市場份額，與此同時，綜合能源項目管理也是公司經營管理的重要組成部分，只有高質量的項目經營，才有公司整體高質量的運營和長足的發展，因此，公司需要逐步建立以項目管理與職能業務相互平衡的矩陣組織結構，提高組織對市場的快速反應能力。

（二）人力資源

轉變觀念，構建人力資源發展戰略。圍繞公司發展戰略，逐步開展人力資源發展規劃制定，人力資源需求預測（員工數量、學歷及職稱、職（執）業資格、技能等級等配比結構優化）、人員動態分析（引進、晉升、退出等）、加大才培養和選拔引進的力度，優化人才結構，工職業發展通道建設、健全激勵機制、績效考核體系等各項人力資源管理工作。通過不斷健全符合公司發展戰略的人力資源管理體系，為實現公司“十四五”戰略目標提供堅實的人力資源保障。

（三）企業文化

中長期激勵制度化的目的，就是使企業價值觀和管理制度保持“均衡”和“一致”，充分調動員工的工作熱情和積極性，通過加強文化的協同作用，用積極的企業文化引導消極文化。對員工進行充分的培訓，建立溝通反饋機制。另外，還需要制定政策、措施的公開性和透明性，在激勵體系調整的決策中必須有員工代表參加，并充分發揮他們的宣傳作用。

參考文獻：

[1]賈景資，曾鳴.基于供給側改革的綜合能源服務規劃[J].經濟研究導刊，2019（17）：178-179.

[2]趙雯等.電網公司綜合能源服務業務混合所有制改革模式探析[J].電力與能源，2019（02）：78-80.

[3]中國綜合能源市場體系建設研究[D].北京：中共中央黨校，2013.

[4]李燕等.激發人才創新創造活力的中長期激勵機制建設[J].人力資源管理與履行社會責任，2018：1416-1422.

[5]包興，趙路正.煤炭科研院所科技人員激勵機制探討[J].煤炭經濟研究，2018（04）：52-57.

[7]國有骨干企業中長期激勵方法研究[J].現代國企研究，2016（12）：16-29.

[8]金振華.國有企業中長期激勵方式研究[J].現代經濟信息，2017（18）：70.

[9]國有企業職業經理人薪酬管理研究[J].人力資源，2018（05）：21-27.

[10]廖紅偉，楊良平.國有企業經理人薪酬激勵機制深化改革研究[J].財經問題研究，2017（01）：108-114.