數字時代，IBM重構人力績效管理

David Kiron　Barbara Spindel

2015年，IBM（國際商業機器公司）正處于巨大的業務轉型浪潮之中：收入模式被新技術打破，業務范圍開始轉向人工智能和混合云服務。為了加快創新步伐，轉變發展方向，IBM需要迅速改變工作模式，這就要求公司必須充分利用新的敏捷的工作方式以及全新的勞動力技能。

首席人力資源官兼人力資源高級副總裁丹尼？格爾森（Diane Gherson）認識到，IBM的績效管理（Performance Management）需要推倒重來，才能讓員工完全參與到業務的變革與轉換中。

新商業模式倒逼績效管理改革

IBM傳統的績效管理非常傳統：以一年為周期，進行評級和年度評估。員工年初寫下所有的目標，年末，經理給予反饋，寫一個簡短評價，然后評分。

“這種方法拖了后腿。”格爾森說，“業務的巨大變革意味著公司正在急速轉向新領域，工作方式變得截然不同。”在以前的商業模式中，效率非常重要;而在新商業模式中，創新和速度才是關鍵。在IBM試圖進行根本性改變時，很顯然，必須讓員工們能夠跟著干！

格爾森從員工圓桌會議和調查中了解到，IBM員工對績效管理系統沒有信心或信任，這一觀點與其他高級領導人的觀點相左，他們認為，從他們的角度來看，現有的制度運轉良好。

格爾森花費了一年多的時間說服她的高層領導同事，如果沒有更高層次的員工參與，IBM的數字轉型就不會成功，這意味著要設計優質的績效管理系統。最終她贏得了高層同事們的支持。“我們把阻礙公司發展的傳統績效管理系統都扔掉了。”格爾森說。“我們只是專注于培養高效能文化，然而其他很多事情都隨之改變了。”

2015年并非IBM第一次進行大幅度轉型。IBM成立于1911年，當時是一家機械制造商。在過去的幾十年里，為了應對不斷變化的市場和競爭壓力，IBM不斷調整業務重心——從早期的數據處理，到個人電腦，再到軟件系統服務。

如今，總部位于紐約阿蒙克的IBM在170個國家雇傭了約36萬名員工。在連續22個季度收入下降后，該公司在2017年第四季度扭轉了這一趨勢，隨后出現了收入增長。其云計算、人工智能、網絡安全服務和區塊鏈部門的增長對業務好轉做出了貢獻，目前約有一半的收入來自新業務領域。事實上，IBM已經在人工智能和混合云上押下重注，最近宣布計劃以340億美元收購混合云技術的革新者、開源軟件先驅——紅帽公司。通過這一引人注目的收購，該公司正大膽嘗試在云服務市場與谷歌、亞馬遜（Amazon）和微軟（Microsoft）等巨頭競爭。

新的戰略方向要求IBM改變企業的工作方式和人才管理方式。“在一個經典的、傳統的模式中，經理會監督員工的工作，因此，他們對員工的工作有第一手的了解。”格爾森觀察認為，這種傳統模式在大多數公司早已不復存在，因為現在工作的流動性太大了。

在IBM，工作以三種不同的基本方式進行。一種是更加強調項目工作：個人在組織中四處移動，參與各種項目和計劃，在短期內參與一個團隊，然后再轉到新的團隊去應對新的挑戰。第二，績效的整個概念從主要強調績效結果轉變為強調“如何”這種持續性的過程，包括不斷開發和應用新技術，以便確保能夠跟上技術變化的指數速度。最后，隨著敏捷工作方式的采用，持續的反饋成為工作流的關鍵部分。新的績效管理系統需要放棄年度反饋的概念，找到一種方法來加強反饋文化，包括向上、向下和橫向。

與此同時，經濟整體的數字化轉型給IBM不斷施壓，為了確保在競爭對手面前始終保持優勢，IBM必須始終有限考慮創新和靈活性，不斷發展員工技能。

一起設計Checkpoint績效管理系統

IBM在面對變革時，做出了一項堪稱“明智”的關鍵決策：以“眾包”的方式與員工共同設計新的績效管理系統，而不是對員工進行自上而下的“指令性”要求，大幅提高了員工對于新設計的參與感。

“一開始有很多人持懷疑態度。”格爾森回憶道，IBM創建了一個最簡可行方案，并邀請員工對其進行測試、提供反饋。格爾森把這個過程比作“給人們一輛概念車，讓他們可以開車，還可以踢輪胎，而不是直接問他們想要一輛什么樣的車。”

雖然許多員工對改革傳統的績效管理方法感到興奮，但大多數人對新方案是否會有所改善持懷疑態度。正如IBM全球人才副總裁喬安娜？戴利（Joanna Daly）所言，“員工們實際上對我們說，‘我們不認為你們需要我們的意見。我們認為你已經知道你要做什么了，你只是假裝在征求我們的意見。我們必須想辦法向員工證明，我們是真誠的、認真的希望他們來共同設計。”

人力資源部以一種簡單的方式做到了這一點：問員工他們想要什么，給予回答。“我們問，‘你想從我們的績效方法中得到什么？”戴利說，“我們發現，員工們想要更豐富的反饋。他們討厭自己和自己的工作被單一的評估等級定義。”

當格爾森在公司內部平臺上發布關于新績效管理系統的博客時，她的第一個帖子在幾個小時內就被7.5萬名IBM員工瀏覽，其中1.8萬人給出了詳細的建議。該公司利用其專有的沃森文本分析工具，對員工寫的內容進行了分類，使格爾森能夠在48小時內發表第二篇博客，列舉出員工喜歡和不喜歡的內容。

公司對系統進行了多次“迭代”和復盤，員工不斷地參與設計過程。管理層甚至在每一步都親自接觸最直言不諱的批評者，直接讓這些人參與設計下一個績效管理系統原型。最終版本在2016年2月正式發布，提供了一個更關注反饋而不是評估的績效管理系統——Checkpoint。

員工不再在年度評估中得到單一的評級，而是更頻繁地與經理溝通。通過公司的移動ACE（贊賞、指導和評估）應用，他們還可以從同事、經理或他們管理的員工那里尋求反饋。

新的、更靈活的系統允許IBM人員全年修改他們的目標。員工根據他們的業務結果、對客戶成功的影響、創新、對他人的個人責任和技能進行評估。管理人員對他們所監管的人員進行節點檢查。

自從IBM部署了Checkpoint績效管理系統以來，員工敬業度提高了20%。事實上，在IBM的年度敬業度調查中，員工指出Checkpoint是他們在IBM工作經歷中最大的變化。

加強技能培訓謀求長遠發展

市場的快速變化和IBM重點業務的技術變革使得IBM持續需求新技能。“在當今世界，技能實際上比工作更重要。”格爾森宣稱，“重塑公司需要每個人不斷地重塑他們的技能。公司必須雇用有能力繼續學習的人。”為此，除了新的績效管理方法外，IBM的人才管理現在還包括一個個性化的學習平臺和數字職業顧問。

這些平臺利用數據來推斷員工擁有哪些技能，并將這些技能與學習聯系起來，培養那些需求度高的技能。個性化程序對使用者非常友好，包含了內、外部課程，哈佛商業評論文章、麻省理工斯隆管理評論文章、YouTube視頻——幾乎所有平臺。基于數據與參考其他人的經驗與評論，平臺會根據個體情況提供個性化服務。

為了鼓勵職業流動性，IBM為希望在公司內部發展職業生涯的員工推出了一個數字教練。這個虛擬教練會利用數據提供個性化的職業咨詢，比如員工當前職位晉升的平均時間，以及其他人為獲得用戶可能想要的工作而采取的職業步驟。另一個相關的平臺Blue Matching為IBM員工提供根據他們的資格和愿望量身定制的內部工作機會。

盡管每天有7000多名求職者涌入IBM，但由于科技人才短缺，人工智能和網絡安全領域的人才大戰仍在繼續，留住人才變得尤為重要。通過幫助員工發展新技能，管理者提高了員工的敬業度，提高了工作滿意度，這是IBM在人才匱乏的市場環境中的優勢。格爾森說，員工留存的改善已經為IBM節省了近3億美元。

為了在價值創造中發揮更核心的作用，IBM的人力資源職能不再需要耗費管理者大量時間。該公司利用了自身在人工智能和分析方面的能力，僅在人力資源領域，IBM目前就部署了15個虛擬助理和聊天機器人，該公司在衡量員工的經驗、機器人回答問題的效率等方面非常用心。隨著機器人承擔起以前由人完成的日常任務，IBM的人力資源職能可以剝離“雜質”，致力于真正目的：“用人力管理才能創造競爭優勢，改善員工體驗。”

IBM績效管理系統的變革是順應新時期新市場新趨勢的聰明作為。及時地跟上了業務變革的需要，提高了員工參與度和留存度，也能不斷培養員工新技能確保公司擁有足夠人才實現與時俱進。

來源：MIT