SD公司勞動用工退出路徑分析

李飛琴

(神東煤炭集團公司，陜西 神木 719315)

0 引言

SD公司一直堅持精干高效的用工管理理念，在組織結構上堅持使用扁平化、專業化的管理模式，在資源上奉行共享原則。公司主張依法用工的理念，在人才管理方面以合同制為主，輔以派遣制和臨時制。SD公司人員退出的主要方式有到齡退休(含自然死亡)、解除勞動合同、辭職、調出公司等幾種方式。到齡退休，SD公司目前合同制員工有22 363人，因目前員工年齡結構尚未進入退休高峰期，每年退休人員規模為200人左右。解除勞動合同，公司針對長期不在崗人員、違反勞動紀律(以曠工為主)等人員，制定解除勞動合同相關制度；并通過咨詢法律專家，制定了合規的解除勞動合同程序；如送達返崗通知限期返崗、符合解除勞動合同條件下達解除、無法當面送達公告解除等流程，依法解除勞動合同，近3年來，三長人員解除勞動合同共391人。員工本人辭職、調出，根據員工離職面談記錄統計，員工辭職的主要原因有不能適應井下工作、離家太遠不能照顧家人、個人有新職業發展規劃和長期不在崗被迫離職，近3年辭職和調離人員有853人。現行轉崗退出制度，SD公司目前的員工轉崗退出政策主要有員工請長假制度、大齡、工傷和大病人員離崗政策，截止2018年2月，共1 289人。

1 用工退出中存在的突出問題

1.1 制度和政策指令方面

在加強國有企業的市場適應性要求下，員工退出、分流安置等是轉型的需要，也是改革的需要[1-3]。在現行的經濟和體制下，國企的身份特殊，沒有絕對的獨立權，需要為政治、為國家、為市場、為社會負責，對是否實施裁員并沒有掌控權。為了提高或實現經濟責任，依據法律進行員工退出可以是提高經濟效益的一種途徑和選擇；但是因政治責任和社會責任的存在，為了保證這兩方面的責任，諸多情形下是讓出了經濟責任[4-7]。國家政策指導和必要的行政干預，成為地方各級政府、國有企業各級管理部門和公司不得已而為之的事情。而目前的問題是，國企實施裁員需要顧及多方利益，在操作中總是會遇到與規定相矛盾的地方，給企業造成了諸多困惑。

1.2 定編定員方面

定編定員是人力資源管理的基礎項目，由于企業的制度不嚴謹、管理松散、層級效力過大，使得定編定員不盡科學[8-11]。首先，因人設崗依然存在，國有企業受到體制和舊有觀念的影響，在配置人員時喜歡長輩優先、困難者優先，甚至為了照顧特殊人員，為其專設崗位。其次，勞動定員標準不合理，煤炭企業的用人結構弊端較多，還沒有形成系統清晰的定編定員制度。最后，缺乏全員參與，定編定員的正確性關乎著企業的生產效益，需要整個企業配合完成。因此，企業需要的是一套定編定員的軟系統，能夠對任何部門進行約束和管理。

1.3 結構性冗員和缺員并存

SD公司的管理模式以線性為主，包括生產部門一條線，主要負責礦井作業、生產輔助、服務中心、煤炭運輸、生產預備等；輔助生產部門一條線，主要負責煤炭加工、礦石挑選、檢驗檢測、設備維護、車輛安排、信息傳遞、供水供電等；地勤及財務部門一條線，主要負責生產核算、工程預算、造價核對、食堂服務等。目前，生產部門一條線缺人嚴重；輔助性部門人員超載；在后勤服務中，工作量大、對技術要求高的崗位人員缺少；因受工程建設投資減少影響，公司所屬的監理、造價、設計等工程項目管理等崗位冗員嚴重。而且冗余人員中以女性員工為主，在向生產一線單位調劑時受年齡、性別、工作經驗等客觀因素限制，調劑難度大，冗余人員難以消化。

1.4 員工退出渠道不暢

從公司目前的退出政策來看，人員退出政策缺乏系統性，政策制定的背景也不盡相同，甚至存在相互“打架”的問題，退出政策以鼓勵為主，在退出條件上、待遇上沒有吸引力，沒有形成組合渠道模式。由于缺乏有效的員工管理制度和考勤考核體系，員工約束機制不健全，對不適宜和不勝任崗位、甚至不服從管理的員工束手無策，員工消極怠工、出勤不出力等現象屢見不鮮。受諸多歷史原因影響，各單位在老弱病殘等特殊人員管理方面較為松懈，存在因人設崗現象。另一方面，原有煤礦多數職工在礦井的周邊生活、安居、子女上學，形成了相對穩定的工作、生活環境。與此同時，受國有企業體制的影響，在人員調劑中還需考慮員工個人因素，不能造成不穩定因素，從而形成在人員調劑過程中員工抵觸情緒較大的現象。另外，現行退出政策待遇較低，強制退出會引起員工的不滿。

2 勞動用工退出優化措施

2.1 加強定編定員工作，提高勞動用工預測準確性

做好勞動定編定員工作是勞動用工預測的基礎，只有在摸清公司究竟需要多少人的基礎上，對現有人力資源進行盤點，公司才能進一步明確需要哪些人，需要退出哪些人[12-14]。定員管理軟件是公司的信息技術措施，它能夠提高對內部員工的管理效率，讓定編定員計劃有條理、程序化的實施，形成符合公司實際的崗位配置、崗位溝通、崗位管控的信息化平臺。系統以各二級單位定員標準及定編定員為核心，通過對二級單位組織機構、科級職數、現有人數及定員人數等數據透明化和信息實時統計分析，對比找出現存的缺點，用設定的方法進行調整，提高企業的用人規劃總控水平。

制定員工工作方案：各單位要制定在內部下發的定編定員工作方案。單位內部要成立獨立的編制部門，單位的管理者為部門總領導，其他部門的負責人為分支領導，共同完成定編定員工作；細化流程，明確分工，確保定編定員工作按期、保質保量完成。

優化組織機構：各單位組織專題會議審定本單位內部組織機構，詳細剖析各科隊工作職責和管理范圍，消除工作區域重疊、作業交叉、專業化分工過細導致的崗位重疊。

優化管理崗位：各單位根據確定的科隊職責，根據業務相近原則劃分崗位，確保崗位工作量飽和度。

對操作崗位進行寫實：由各單位業務分管領導牽頭對分管科隊所屬崗位逐一排查，優化操作崗位設置，通過現場寫實確定崗位定員標準。推廣“一專多能”和“兼職兼崗”，加強崗位管理，擴大崗位監管范圍，提高崗位工作飽和度。

制定崗位定員標準：收集整理崗位優化結果和現場寫實資料，分別制定崗位定員標準。

定員測算：根據重新優化和修訂的組織機構和定員標準，按照當年計劃工作量據實測算本單位定員，與公司定員和現有人員對比，編制分析報告。

減員增效前期準備：能通過信息化自動化手段實現減員增效的項目，各單位組織論證后提出減員增效措施和建議。

匯總上報：各單位將組織機構和崗位優化建議、崗位定員標準修訂建議、定員測算結果、減員增效措施和建議上報公司人力資源部。

2.2 構建和諧退出方式，消除危害因素

從用工整體情況看，公司暫不需要鼓勵員工批量退出，需退出人員主要為不適宜礦井一線崗位人員、重大疾病人員、工傷人員、違反勞動紀律人員等人員。

建立公司內部轉崗制度：在定期考核中低于合格標準，并且自身能力低于崗位要求的合同制員工、大病人員經鑒定屬實則退出工作崗位；不符合崗位上崗標準或經考核不勝任的工作人員待崗或集中培訓，待崗位有空缺時給予安置；帶有勞務派遣性質的員工，其素質能力低于崗位要求的，退回原公司。

建立嚴格的考核評價體系：轉崗制度對于增強員工活力和人員退出是比較有效的，但是前提條件是必須建立起嚴格的考核評價體系，以及明確各類人員轉到何種崗位，才能真正做到人員合理配置；建立公司內部待崗制度，因員工個人身體條件、工作技能、工作態度等因素、公司沒有空缺崗位的情形下，部分人員需實行待崗。在這種制度下，員工可保有與公司的勞動關系，不用到崗工作，每月可收到公司給予的生活補貼；該制度主要針對因崗位考試不合格、因機構調整、轉制、競聘上崗等原因離開原工作崗位后，不服從崗位安排的，無正當理由不去新單位、新崗位報到的，存在違規操作行為，但是沒有給公司帶來損失，達不到解除合同標準的人員。

強化大齡人員離崗制度：目前公司執行的大齡離崗逐漸受到員工的關注和認可，可通過政策宣傳等方式，推進年老體弱、接近退休人員的離崗力度。

推行混合所有制試點：通過體制改革，減少輔業人員和后勤人員，通過定員定編，優化用工管理，減少不必要崗位人員的調整和退出。人員退出的速度不能太快，應該采用多部門、多層次、銜接化的逐步退出的方式。

2.3 建立員工退出機制，健全績效考核

在實施員工退出時，要嚴謹化、公平化的對員工進行成績考核。目前，公司的考評體系以組織團體為主，還沒有涉及到對員工的獨立考核，需要各單位積極完善這個版塊。激勵機制一般是緊隨考核機制之后發揮作用的，只要它們配合默契，就能使員工提高創造力，集聚無數人才。退出機制應該讓員工感受到競爭壓力，從而激發原動力，使企業發展充滿生機。讓能力不足的人員在績效評價中，進入人員退出的程序。

2.4 實施員工幫助計劃

員工幫助計劃是企業為員工服務的具體表現，它有具體的實施程序，是一項造福員工的利民計劃。幫助計劃是由專業人員設計，他們通過詳細地調查，對員工的家庭、心態、人際交往等做評估，構建包括培訓、心理咨詢、困難救援等在內的幫扶體系，宗旨是讓員工擺脫困境，身心愉悅的完成崗位工作。

員工幫助計劃是企業實施員工退出機制的助手，它能給退出員工提供心理輔導，為其帶來最新的培訓信息、崗位信息等。因SD公司目前主導的人員退出主要以少數不適宜工作崗位要求人員為主，未涉及到大規模裁員，所以員工幫助工作開展暫時不會有較大行動。目前開展的退出幫扶主要是針對工傷、大病人員的經濟救濟和幫助子女就業。

3 結語

合理減少用工數量，提高勞動效率，降低人工成本，進行勞動用工的合理退出是非常必要的管理措施，可滿足“高產高效”指導思想和相關要求。構建出功能比較合理、協調比較順暢、運轉健康的勞動用工退出體制，對勞動用工管理優化具有一定的現實作用和意義。