國際油氣管道項目內部承包工作中的預算管理

賈 丹，關繼磊，夏俊君，楊超慈

1中國石油管道局工程有限公司國際事業部，河北 廊坊

2中國石油管道工程有限公司物資裝備總公司，河北 廊坊

1.國際油氣管道項目內部承包工作的主要問題及原因

新的項目成立以后，在EPC (engineering procurement construction)總承包的大框架下，單位的內部承包由于管理制度約束、建設能力不相同等原因，往往不能順利實現。根據以往中國石油管道局工程有限公司(以下簡稱“公司”)項目的經驗，內部承包存在兩方面問題：EPC總承包商與內部承包體對承包工程的價格不能達成共識，無法及時簽訂承包協議；EPC總承包商與內部承包體順利簽署承包協議，但在結算時，因內部管理原因，雙方對認定的結算金額存在較大分歧。

經過分析認為，產生上述問題的主要原因有兩點：① 由于公司管理制度的原因，EPC總承包商和各承包體之間沒有一個大的經營理念，各自追求利益最大化，以至于協議價格遲遲未能達成一致，不能及時簽訂協議，無法通過協議保障雙方的權益，導致相互配合時有所顧慮；② 在工程進行過程中結算時，總承包商和各承包體各自測算成本，總承包商為了實現預期利潤，盡可能壓減各承包體成本，將核算成本控制在預算價格范圍內，而各承包體為了獲取更高利潤，測算成本往往超過預算指標，造成雙方對最終結算金額產生較大分歧，無法按照協議執行相關條款[1]。

2.預算管理在內部承包工作中的創新和應用

針對上述問題及產生問題的原因，EPC總承包商通過采用預算管理機制來指導雙方及時簽訂承包合同，使得雙方權益得到保障，以完成各自的績效指標。預算指標管理機制該管理機制，首先由總承包商分析成本，形成計劃，報送公司經營管理部審定后作為公司內部承包體簽約合同的依據，同時，也作為解決可能存在的雙方結算金額爭議的重要依據[2]。

在實際執行中，對于整個項目管理來說，不同階段預算管理效果也不同：

1)項目投標期。公司內部各承包體深入參與投標，了解投標項目具體情況，合理編制施工組織方案，投標組統計整理各承包單位的成本和報價，經最終審核后作為內部承包協議的參考依據，通過與內部不同承建主體方案和報價比較，更好地確定承建主體。

2)項目前期。由于投標期的良好鋪墊，能夠更加順利地簽訂內部承包協議，確定價格，約定總承包商和各承包體在工程項目中的責任、權利和義務，明確質量、進度、HSE (health safety environment)、征地協調等重大事項；總承包商可以在有限的預算范圍之內提出并確定內部承包單位，經公司相關部門審核批準后，下達預算指標作為項目績效考核和內部承包管理指標。目前，公司要求在項目中標后的一個月內完成預算指標下達，同時督促簽訂內部承包協議。

3)項目中期。總承包商結合成本計劃，與項目發生的實際成本進行比對，分析各承包單位成本計劃的執行情況，確定各承包成本費用是否超支和盈余，對項目執行期間內部承包單位的費用控制起到監督作用，通過及時地糾偏，避免以后可能造成的較大偏差。

4)項目后期。對于項目全壽命周期管理來說，工程竣工后，項目后期評價工作顯得尤為需要，其中預算執行分析是重要內容。對項目預算分析可明確項目各承包單位對協議的執行情況及項目整體利潤完成情況。對投標價格、預算價格和實際發生成本進行綜合分析，可以對前期報價的合理性進行客觀總結與評價，也是解決雙方最終結算認定金額差異的依據。

3.預算管理在內部承包工作中的應用成果

1)國際油氣管道項目預算管理在全周期項目管理中協調解決內部承包爭議事宜，不僅能夠有效控制項目工期、確保工程質量、提高經營效益，而且有助于全面提升各單位精細化、規范化管理水平，促進公司健康有序發展，實現合作共贏。

2)預算管理是公司內部承包控制中全面預算管理運用的有效途徑。根據權責相當的原則建立預算執行責任制度，合理安排公司內部預算控制的權責關系。預算指標還應根據時段分解為年度指標，合理安排預算期內各項預算指標在各個季度和各個月份的平衡與實施。預算指標分解后，應對照已確定的責任指標，定期或不定期地對相關部門及人員責任指標完成情況進行檢查、考核。考核內容包括對預算執行的考核、對年終決算的考核、對效果評價的考核以及對落實獎懲的考核等。企業內部控制中的全面預算管理具有長期性和復雜性，只有不斷探索，才能提高企業內部控制管理水平，進而促進企業發展[3]。

3)在應用和實踐中，公司逐步確定了適應自身情況的內部承包管理原則，創新了EPC內部承包預算監管方法，設立了預算監管組織機構，增強了公司經營管理風險識別能力和應對措施。

4)通過預算監管的應用，擴大合作范圍，提升綜合管理實力，促進公司積極尋找外部資源，以整合滿足經營管理要求的設計、采辦、施工和運行維護公司，從施工聯合擴展到與金融機構、保險機構合作，帶動企業加入到全球化、國際化油氣行業中。