千里品牌路，始于退一步

第一步開局開好了，以后的路會好走很多，就像《天龍八部》里的虛竹，第一步棋下對了，以后就是光輝燦爛到極致的人生，可如果第一步走錯了，會一直是默默無聞的劈柴、掃地僧。

創(chuàng)建品牌第一步該怎么走呢？

品牌創(chuàng)建從退一步開始

喬布斯回歸時，蘋果已經(jīng)奄奄一息，像一條瀕死的咸魚，產(chǎn)品雜亂無章，有各種型號的兼容機與IBM、惠普競爭，還有打印機與服務(wù)器業(yè)務(wù)，顧客認知更是混亂，不知道蘋果要做什么。

喬布斯重回蘋果后，最主要的工作是重塑蘋果的品牌形象。他退出打印機和服務(wù)器業(yè)務(wù)，砍掉大部分的機型，僅僅保留了麥金塔，將發(fā)展重點放在新一代面向家庭的臺式機——iMac。一年后，奇跡出現(xiàn)了，蘋果從虧損10.4億美元到贏利3.09億美元，喬布斯也實現(xiàn)了真正的王者歸來。

看來，創(chuàng)建品牌應(yīng)從退一步開始，退出沒有競爭力的領(lǐng)域，退出不能為品牌加分的領(lǐng)域。

河北養(yǎng)元原本產(chǎn)品線很豐富，有八寶粥、杏仁露、花生奶、水果罐頭，然后才是核桃乳。養(yǎng)元在創(chuàng)建品牌時選擇了退一步，退出了八寶粥、花生奶、罐頭等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只保留了核桃乳，結(jié)果，大家都知道，成就了中國知名飲料品牌“六個核桃”。

當然，通過退一步成功創(chuàng)建品牌的可不止蘋果、六個核桃，還有脈動、馬可波羅瓷磚、慕思床墊、格力空調(diào)等。

包括曾火遍網(wǎng)絡(luò)的營銷事件支付寶“錦鯉”，也是因為退一步才有了現(xiàn)在的轟動效應(yīng)。其實支付寶的活動幾乎沒停過，經(jīng)常拿出幾十個億或幾個億發(fā)紅包或是做各種活動，這種雨露均沾的活動大家其實是沒太大感覺的，更形不成多大的社會效應(yīng)。

這次支付寶“錦鯉”事件則用了退一步原則，從大面積撒網(wǎng)到集中所有資源來一個大獎，這么大的獎，不炸鍋才怪，一下成了最火的營銷事件，比之前砸?guī)资畠|的效果好太多了。

不要試圖去改變顧客的認知

為什么要這樣呢？

因為顧客討厭復(fù)雜、討厭混亂，所以品牌只能對應(yīng)一種產(chǎn)品。海爾對應(yīng)的是冰箱，如果再加上電視、電腦、洗衣機、空調(diào)、抽油煙機等就很麻煩，無論你怎么努力，顧客就是不買賬，依然會固執(zhí)地認為海爾品牌對應(yīng)的就是冰箱，買冰箱首選是海爾，至于其他，則會選另外相對應(yīng)的品牌，而不是海爾電腦、海爾電視。

樂視，本來對應(yīng)的是智能電視，在智能電視領(lǐng)域是絕對的老大。可是一旦加上樂視商城、樂視云、樂視耳機、樂視體育、樂視影業(yè)、易到等業(yè)務(wù)后，就開始嚴重虧損，麻煩不斷，不但智能電視沒了優(yōu)勢，被小米智能電視所取代，整個樂視也分崩離析，處于破產(chǎn)的邊緣，真是眼見他起高樓，眼見他樓塌了。

退一步，有利于企業(yè)資源的集中

千里品牌路，始于退一步，除了上述講的顧客認知的因素外，從企業(yè)自身來講，一旦專注于一個產(chǎn)品、一項業(yè)務(wù)，企業(yè)可以集中優(yōu)勢資源、優(yōu)勢兵力，使自己很快具備更強的競爭力，更容易取得成功。

并且，隨著競爭的不斷加劇，企業(yè)很難同時面對多條戰(zhàn)線的競爭，再好的獵狗也無法同時追上兩條野兔。比如像寶潔那么優(yōu)秀的企業(yè)，都無法承受多條戰(zhàn)線的競爭，只能斷臂求生，不斷砍掉多余的業(yè)務(wù)來讓自己更有競爭力，更何況我們的企業(yè)規(guī)模與實力比寶潔還差得很遠。

比如看《神雕俠侶》，“全真教”幾萬名徒弟居然打不過“古墓派”唯一的徒弟楊過，為什么？因為“古墓派”就一個徒弟，可以集中精力，傾囊相授。而“全真教”幾萬名徒弟，誰還顧得上費盡心力，傾囊相授呢？能讓一名徒弟學(xué)好一門功夫就不錯了，結(jié)果呢，徒弟水平越來越差，人雖多，但大多是酒囊飯袋，不堪大用。

創(chuàng)建品牌亦是同樣的道理，創(chuàng)建品牌從退一步開始，退出競爭力不強的業(yè)務(wù)，退出不能為品牌加分的業(yè)務(wù)，才能更專注，集中優(yōu)勢資源快速提升競爭力，從而為創(chuàng)建品牌奠定良好基礎(chǔ)。

小米是例外嗎？小米創(chuàng)建品牌時，嚴格上是從退一步開始的，雷軍當時積累已經(jīng)很好了，他選擇了退一步，從零開始只專注智能手機一項業(yè)務(wù)，這才有了小米智能手機的一炮而紅，成就了其增長神話。

至于后來小米的延伸業(yè)務(wù)，通常是競爭對手普遍較弱的市場，小米一進去就能憑自身的實力與影響力做到較明顯的領(lǐng)先。比如平衡車、體重秤、空氣凈化器、充電寶、拉桿箱等，均是沒有太強勁對手的行業(yè)，憑小米的體量和能力很快能做到這一業(yè)務(wù)的絕對領(lǐng)先，所以，小米的延伸業(yè)務(wù)是可以發(fā)展很好的。

但隨著各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展和對手的不斷增強，小米能否持續(xù)在各個戰(zhàn)線保持這樣的領(lǐng)先就很難講了，就像十年前的寶潔與索尼，進去的領(lǐng)域基本都能輕松獲得絕對領(lǐng)先。現(xiàn)在隨著各個領(lǐng)域內(nèi)對手的增強，被細分對手逐漸又打了回去，搞得自己元氣大傷，狼狽不堪。

（竇林毅，《銷售與市場》高級研究員，中國著名品牌營銷專家）