風電運營商業務外包管控解析

韓宏明

在我國新增集中式風電投資項目推行競價上網、標桿電價行將結束的產業背景下，風電運營商為保障資產盈利能力維持在理想水平，一方面在外部市場上積極拓展電力消納渠道，保障發電量：另一方面則力圖通過內部多途徑的變革優化合理降低運維成本、人工成本和管理費用。整體上，市場化思維、精益思維在當前的風電運營產業中持續增強。

理想情況下，基于企業業務價值鏈整體情況選取部分或全部業務環節整合市場資源外包運營，可以快速彌補內部人力、技能、經驗、設備等多方面的不足，有效降低相關運營成本，實現內部資源的充分聚焦經營。鑒于業務外包模式的內在優勢，風電運營商對相關供給的關注度、認可度也在日益提高。同時，微觀層面企業個體的外包業務也存在著管控缺位、低效，業務外包結果總體未達預期的情況。顯然，對風電運營商實施業務外包的管控重點、路徑進行梳理具有現實意義。

以企業整體戰略、資源、能力和外部市場條件為基礎，強化業務外包基礎決策管控

業務外包基礎決策分為兩個層面，一個是業務是否外包，另一個是業務如何外包。

業務是否外包需以企業整體戰略為基礎，強調的是擬外包業務是否為企業成長愿景、發展策略的重要支撐，是否為企業當前、中長期業務架構的重要組成，擬外包業務是否能夠切實影響到企業整體核心競爭力的孕育、延展與強化：關注的是短期利益與長期利益、局部利益與整體利益的整體平衡。概括來說，特定業務或業務組合是否外包不能與企業戰略相背離。

在業務外包情況下，從風電場運營業務的內在特征出發，如何外包的決策主要是指，現場運營業務整體外包還是局部外包、所有項目同步外包還是分項目審慎推進、多頭合作還是獨家承包三個方面的問題。具體如何外包需以企業內部現實的業務實施資源與運作能力、業務外包情況下的管控能力及外部承包商選擇空間為基礎予以考量。例如，對于傳統電力國企而言，針對風電投資項目現場系列業務的開展，無論自營或外包，存量人力、設備及實際技術、經驗多數能滿足一定程度要求，而對于跨界且進入風電領域時間相對較短的投資商而言，項目運營的現場作業則往往會面臨多方面的實際約束。

操作層面，業務外包基礎決策屬于企業戰略管理范疇，具體體現為以業務外包為主題的專題論證、建議、審核、審批與組織實施，管控的核心在于以權責、程序、激勵為中心決策機制的持續建設與落實。

持續建設管控體系，保障外包管控有組織支撐

在外包業務的實際推進過程中，一方面需要發包方內部整合市場、合同、物資、人力、生產、技術等多職能部門應對業務外包過程中的系列事項，發包方對內部資源的高效整合調配是保障業務外包正常運作的必要條件。另一方面，在業務外包從啟動到結束的整個過程中，發包方需與承包商保持密切聯系，給予承包商必要的協調支持，對于諸如大部件更換作業、定檢等部分外包業務，該特征尤為突出。

外包業務的正常推進不能以包代管，否則整個過程、結果極易處于失控狀態。以專項職能設計及組織架構、必要人力、運作機制為主體的外包業務管控體系的持續建設、常態化運轉，是保障業務外包管控作業最終成效的重要支撐。相對而言，該體系中運作機制的建設具有動態完善、定向優化的特征。建設的重點在于以下三個方面：一是指向系統內資源整合應用的協調、激勵機制，比如周期性信息通報溝通機制、專題會議機制、專項激勵方案等。二是針對承包商現場作業情況的專項監督、檢查機制，比如針對葉片、齒輪箱等大部件維修業務的旁站、監造及關聯激勵機制。三是面向承包商的溝通協調機制，比如結合外包業務特征的基礎聯絡與決策跟蹤確認機制、階段性信息反饋或綜合報告機制、基于業務推進節點的專題會議等。總體上，機制建設成果具體主要以針對性制度流程、表單、基礎信息平臺應用、專題會議、方案等形式體現。

緊扣“四個主題”，保障外包管控有重點指向

一、潛在承包商

隨著我國風電投資市場的快速發展，近年來風電運營業務承包商的數量整體快速增加。但一方面受制于產業層面系列作業標準整體缺位，潛在承包商內在作業能力參差不齊。另一方面，部分潛在承包商為拓展市場，也存在基礎資質借用、關鍵信息失真的問題。擬外包業務的企業在選擇承包商時，采用常規的供應商篩選方法往往會面臨多種形式的實際窘境。

在業務外包決策確立的情況下，需要專項加強對潛在承包商的主動性、前瞻性發掘與評估以及篩選工作。操作層面，一是要主動開展專題性承包商研究工作，理清市場整體供應情況，結合需求甄別具有實際相關優勢的承包商，持續關注品牌化承包商的經營動態，篩選潛在合作伙伴。二是要從主要通過文本資料判斷的常規評估模式轉換為主動走向項目現場考察、了解市場口碑評價的評估模式。三是加強潛在承包商數據庫管理，有序擴展承包商選擇空間。

二、外包合同

外包合同是外包業務實施、合作雙方后續溝通協調的基礎依據。

相對傳統的供應合同而言，風電運營業務外包合同需重視以下四個方面的深化改善：第一，將后續對承包商的實際管理要求全面納入合同文本，保持必要的調整柔性，以作為后續業務實施過程中發包方督查、溝通的基礎。第二，結合業務具體情況立足于對承包商的整體激勵，協商探索利益分享機制的持續完善，驅動合作雙方目標取向的一致性發展。第三，明確細化現場業務數據管理規則，防范現場數據斷層、失真、外泄等問題，以保障系列數據在項目整個生命周期中的內在價值。第四，針對具有持續作業性特征的維護類業務，合理平衡合同期限。若合同時間過短，整體外包效果相對有限;若合同時間過長，則容易錯過產業技術進步、相對優質外包資源的紅利。

三、過程管理激勵

從外包企業內部來講，企業業務外包的實施大致可以分為外包策略制定、承包商篩選、合同簽訂、外包業務實施過程督查與溝通協調、外包業務的核算驗收五個環節。這五個環節的作業性質、技能經驗要求各有區別，整體形成業務外包價值鏈條。對各環節作業人員的充分激勵利于實現各環節作業成效的匹配與協調，利于保障業務鏈條的整體價值。

對價值鏈條中各作業環節局部成效與價值鏈整體成效、當期現實成效與中遠期戰略成效的合理考量，是有效設計相關激勵規則的關鍵。

四、專項審計支持

結合外包業務的具體特性，對外包業務管控階段性作業內容的專項審計能夠促進管控體系運行有效性、合規性的進一步提升，預防、控制系統風險。基于業務外包實施的作業環節劃分，操作層面審計支持的重點宜相對聚焦于承包商篩選、外包業務實施過程督查與溝通協調、外包業務核算驗收三個環節。

以系統性目標管理為核心，保障外包管控有實際成效

業務外包實施過程中各環節的系列具體目標是外包管控的靶心，對各環節目標的系統性梳理和清晰界定是實現系列管控措施有的放矢的必要基礎。基于業務外包實施的價值鏈條、結合系列風電運營業務基本特征梳理，相關目標可以分為安全合規類、過程管理類、結果控制類三個類別。安全合規類目標聚焦于安全風險控制、國家及行業層面的規程標準落實：過程管理類聚焦于業務操作層面的作業規程、階段性成效控制：結果控制類聚焦于最終成效、整體潛在風險控制。在業務外包實施的各具體環節，相關目標類別又有所交叉、側重。

業務外包系統性目標的有效管理需要以下四個方面的關鍵支撐：第一，結合業務外包實施的價值鏈條，推進各具體外包業務類別、各作業環節承載具體目標的主題指標梳理，結合內部相關基礎積淀及參照產業標桿數據，確定系列特定指標的具體目標值，構建并持續完善指標庫：以指標庫為基礎指引推進關聯作業規程的必要完善和優化。第二，針對承包商的系列管控目標，在對基礎合同相關條款予以約束的基礎上，正視雙方內在目標訴求的實際差異，關注外包業務實施過程中外包方動態督查、結合問題及時協調的實際價值。第三，重視目標管理成效的周期性評估與針對性調整。第四，關注作業活動的主體，相對合理、全面的人力配置才能夠切實激發系列指標、目標、規程的內在牽引力。

防范三大潛在風險，提升外包管控的整體價值

在業務外包推進過程中，各作業環節均蘊含著特定類別的經營風險，對系列風險的有效應對是相關管控的重要主題。受企業體系基礎、外包業務內在特性、具體承包商情況等多方面因素影響，整個過程中企業個體實際所面臨的風險顯然是有差別的：整體而言，對在風電運營業務外包領域具有普遍性特征的潛在風險進行梳理探析，具有更強實際意義。

一、外包業務失控風險

風電運營業務外包后的失控，主要表現為外包業務實施過程中存在階段性結果明顯背離預期目標、切實影響項目正常運營而又不能及時糾偏的情況，諸如外包設備技術改造進度明顯滯后、外包運維卻停機故障頻發等。

鑒于當前相關產業標準整體缺位、承包商綜合能力良莠不齊及風電運營項目多具有一定個性化特征的實際情況，擬外包業務的風電運營商需預先充分度量該潛在風險。對前期業務外包策略、外包合同的有效控制是規避、轉移失控風險的重要途徑，針對性應急方案是化解、削弱失控影響的重要依托;市場實踐中，兵無常勢，對外包業務失控風險的控制能力也集中彰顯著企業個體的經營智慧。

二、勞務糾紛風險

在外包業務現場作業過程中，發包方的現場管理人員因相關法律知識欠缺或是出于溝通協調效率考慮等，往往會直接指揮承包商具體作業人員另一種典型情況是，發包方人員在組織現場培訓、文化建設等管理活動中，往往要求承包商現場員工也同時參加。上述情況的實質是外包方對承包商現場人員的直接管理。

法律層面，這種承包商現場勞動者直接受發包方管理的業務外包將被認定為勞務派遣。勞務派遣用工方式下，用工單位需在同工同酬、用工比例等方面符合法律規定：給被派遣勞動者造成損害的，按照勞動合同法相關規定，勞務派遣單位與用工單位需承擔連帶賠償責任：若承包商無勞務派遣資質而又未與相關員工簽訂勞動合同或所簽訂的勞動合同無效，或雖然有效但已到期且無續簽的，發包方則可能面臨被認定為其與承包商員工建立了事實勞動關系的風險。

規避“外包變派遣”問題是化解上述勞務糾紛風險的核心。

三、內部相關人力管理風險

在自營業務轉外包情況下，已外包業務的相關員工需要內部分流或裁員。一方面，對于分流安置結果不如意的員工，其內心會降低組織認同感。另一方面，未外包的同類業務、關聯業務相關員工往往會產生未來自身所從事業務也行將外包的預期，進而影響項目現場人員的整體凝聚力，甚至出現高價值、骨干性人力主動流失的問題。

對上述風險的應對策略取向，取決于企業個體的管理理念、組織文化、人力基礎等關聯要素。

結語

綜合產業內外包商的企業性質類別、整體數量、業務種類、經營規模等關聯因素及產業發展的一般規律判斷，總體上目前我國的風電外包產業正處于快速發展的初級階段。伴隨著風電外包產業規模的持續擴容、外包供應商類別增多及產業技術的不斷進步，關于風電運營業務外包的商業模式將得到進一步發展，風電運營商對業務外包的理想管控在面臨眾多內在挑戰的同時，也蘊含著廣闊的創新空間。現實中，業務管控也具有明顯的實踐性特征，企業個體結合自身綜合條件及產業發展情況作針對性積極探索、總結調整應是有序提高業務管控力、強化系統發展優勢的中心思路。