EPC工程總承包模式下的監理工作探析

張 選 鋒

(中鐵一局集團陜西華營工程建設監理有限公司，陜西 西安 710054)

隨著社會技術經濟水平的發展，建設工程業主的需求也在不斷變化和發展，總的趨勢是希望簡化自身管理工作，得到更全面、更高效的服務，更好的實現建設工程預定目標，在此情況下EPC工程總承包模式應運而生，該模式對縮短建設工期、提高工程質量、降低工程造價等方面具有重要作用。

EPC模式(Engineering Procurement Construction)是國際工程實施組織模式之一，即：策劃(總體策劃+組織管理策劃+設計)→采購→施工總承包，由工程總承包單位承攬整個建設工程的總體策劃、組織管理策劃、勘查、設計、采購、施工、安裝和調試等幾個階段或全過程，并對其所承包建設工程的質量、安全、工期、造價等全面負責。

目前，EPC總承包模式在政府的大力推廣下，采取EPC工程總承包模式的工程項目如雨后春筍般在基礎設施建設領域得到普及，由于國情和國內工程監理行業的現狀，監理單位在EPC總承包模式下開展工作，存在問題比較突出。

1 EPC工程總承包模式下的監理工作目前存在的問題

1.1 受傳統模式的成型思維定式的影響、準備不足、工程監理隊伍實力不夠

1)自1988年實施建設工程監理制度以來，GB/T 50319—2013建設工程監理規范賦予監理的職責是“三控兩管一協調”并履行建設工程安全生產管理法定職責，但由于諸多方面的原因，實際上監理工作主要是對施工現場程序及質量的控制以及配合參建各方完善必要的政府部門規定的手續；

2)由于低價中標、惡性競爭、利益最大化的驅使導致工程監理行業入職門檻低，監理隊伍整體素質偏低，缺乏設計管理經驗、采購管理經驗、投資控制經驗和法律相關知識，特別是缺乏全方位、全過程的項目管控必備的能力和素質；

3)由于監理企業專業人才不配套，導致大多只能運用技術手段進行質量檢查和控制，而不能運用法律、經濟、合同手段進行全方位、全過程管控；

4)在傳統模式下，監理制度主要針對施工階段監理工作，而對設計階段(環節)監理的制度很少涉及，就算要單獨對開展設計監理，也是建設單位再另行委托一家設計單位對項目設計單位進行監督管理；

5)傳統模式下勘察設計單位作為項目建設五方主體單位之一，有其局限性，往往只考慮自身設計效果、技術的可行性、質量保證的可靠性，對工程進度、施工科學性、經濟性缺乏整體考量，亦缺乏熟悉施工管理專業人才；

6)因監理單位與勘察、設計單位無合同關系，再加之現行建設工程監理規范以及管理程序規定：監理單位在同設計單位協調工作只能通過建設單位進行協調，因而造成了協調不及時、不暢通、不迅捷，銜接不緊密的現狀。

EPC模式雖然克服了上述不利因素，但也帶來了工程總承包商可能會權衡技術的可行性和經濟成本，導致技術的變更相對比較隨意不利因素。設計文件作為實施工程監理工作的重要依據，設計和變更的隨意性給監理工程師正常開展工作造成了無所適從、無據可依，再加之傳統模式下的監理人才素質和能力是否具備把控項目策劃、設計、采購的能力也令人堪憂。

1.2 傳統模式下監理制度與EPC模式匹配性和沖突

1)傳統模式下的建設工程監理招投標與合同管理制度以及GF—2012—0202建設工程監理合同(示范文本)明確了對監理單位招標的相關規定，如監理的人員配置要求、監理工作內容、監理取費要求等；但這些制度、規定以及監理合同示范文本基本上都是從施工階段監理服務工作方面來進行考量而制定的，與EPC工程總承包模式沒有匹配性和配套性；沒有系統的對EPC項目業主、工程總承包商、監理單位進行約束和規范。

2)監理行業取費標準也是依據或參照《建設工程監理與相關服務收費管理規定》(發改價格[2007]670 號)執行；建設工程監理合同(示范文本)也是根據傳統模式下的施工階段監理工作量身裁衣編制而成的。

3)在EPC模式下，工程總承包商的工作內容大大的擴大，包括了策劃、勘察、設計、前期辦理、招標、施工及調試和后期服務等多個或全部階段，造成按傳統招標模式確定的項目監理團隊人員結構、組成與EPC模式下的監理工作要求無法匹配。

4)公司的存在是以盈利為目的的，傳統模式下的監理取費標準無法支撐監理企業在項目策劃、設計管理、招標管理、材料采購等環節的監理人才成本、裝備成本、運行成本。

在傳統模式下實施 EPC工程總承包模式對工程總承包商而言，監理全過程、全方位的參與有可能會泄漏其商業機密和核心技術，工程總承包商通過內部招標確定的各環節分包商及材料設備供應商相應的分包合同、供貨合同等不愿提供給監理，使監理工作無所適從。他們內心還是希望監理管理重心是對施工單位現場施工的管理，工程建設有關程序只要符合建設行政主管部門的規定即可。

1.3 在現階段的傳統模式下推行EPC模式，須對工程總承包商資質、配套管理制度進行完善

1)2016年以來，國家相繼出臺了若干政策、文件明確要求大力推進工程總承包和完善工程總承包管理制度。但缺乏操作性文件，在目前實際操作中，與工程總承包相關的招標投標、施工許可、竣工驗收等一系列制度規定尚未得到配套或完善。

2)通過筆者在監理企業從事項目管理工作實踐，認為：在目前實行EPC模式工程項目中由于對工程總承包商資質要求不明確，造成市場主體比較混亂。由于目前國內具有承擔EPC工程總承包企業(必須同時具備相應的設計和施工資質)數量相對而言是鳳毛麟角，遠遠不能滿足現階段之需要；這就造成只能是聯合體投標。

a.由設計單位牽頭的聯合體，雖設計資質和能力滿足要求，但現場施工組織水平偏低，施工管控能力弱，且不能有效的協調分包商之間的進度；

b.由施工單位牽頭的聯合體，設計能力普遍低弱，且只盡最大限度追求施工利潤以致于放松了設計標準，給項目既定目標實現帶來了莫大風險。

總之而言，不論采取由哪一方牽頭的聯合體其內部在運行期間利益分割、能力、配合、協調方面差異，存在不同程度的矛盾，這也會給項目既定目標實現帶來了莫大風險。綜上所述所以筆者認為“同時具備設計和施工資質為一體的 EPC 工程總承包商”恰好能解決這一問題。

2 EPC總承包模式下完善監理體系的建議

傳統模式下監理工作體系是按以往國家設定的、運行多年的建設體系，實施的是五方責任主體，監理工作已約定成俗，只要按照相應的法律法規和監理示范文本合同開展工作即可。

而在EPC模式下，參建主體變為建設單位、監理單位、EPC 總承包商，這就要求要對目前實施的監理制度和工作體系要結合參建方主體進行相應調整。

2.1 國家層面要對現行建設制度體系進行完善和補充，以適應EPC模式推廣之需要

1)現階段國家正在全力推行工程總承包模式，首先應從建設制度體系進行頂層設計，從國家層面盡快出臺“工程總承包管理辦法”，盡快補充、完善與之相配套的監理、招標投標、施工許可、竣工驗收等制度。

2)EPC總承包模式下，監理的工作范圍在前后兩個方向都有延伸，擴大到設計、招標及后期的運營管理等環節，監理工作內容增加，相應監理服務費計價、取費標準也應進行調整這是前提和根本。

2.2 工程監理行業本身要適應市場發展趨勢，盡快進行自我調整升級

市場機會已經到來，監理企業要適應市場發展趨勢，盡快突破傳統模式下自身缺陷和限制，打破瓶頸，刻不容緩。筆者認為應該從以下5個方面進行調整和提升：

1)調整傳統模式下監理企業的內部組織結構，培育適應EPC 模式下的監理內部體制；

2)培育具備整體項目管理規劃能力、設計協調管理能力、招標管理能力、采購管理能力、施工管理與組織能力、投資控制能力合同分包規劃、組織能力、進度控制能力的專業人才隊伍和高層次項目管理團隊；

3)建立和完善具有操作性的項目管理體系和工作程序；

4)加強EPC模式相關政策和文件學習，掌握工程總承包相關知識和要求；

5)在工程建設過程中，監理企業要在投標策劃階段把EPC項目監理工作定位的問題的研究放在首要位置，認真研究監理合同、EPC總承包合同、國家的法律法規，確定監理工作重點和項目監理工作思路。

總而言之，在當前階段推行在EPC總承包模式工作不是一蹴而就，需要政府從頂層制度設計入手，加快制定符合EPC工程總承包模式的監理相關制度及工程總承包管理辦法，培育EPC總承包模式健康、正確發展；同時作為監理行業、監理企業面本身需要盡快完成自身調整和提升，以適應在EPC模式下監理工作之需要，通過在EPC工程項目實踐不斷來補充和完善，實現真正意義上的提升。