土耳其卡贊天然堿EPC項目施工本土化管理實踐

鄭萬金

中國天辰工程有限公司 （天津 300400）

由中國天辰工程有限公司（簡稱“天辰公司”）總承包的土耳其卡贊天然堿項目（簡稱“卡贊項目”）于2018年1月15日在其首都安卡拉西北部的項目現場舉行了盛大的竣工剪彩儀式。儀式上，土耳其總統埃爾多安對參與項目的中土各方在項目實施過程中作出的突出貢獻表示特別感謝。

卡贊項目總投資額約為11億美元，年產純堿250萬t、食品級小蘇打20萬t，是全球最大的天然堿項目。該項目于2015年9月現場開工，歷經2年緊張有序的工程建設，于2017年8月29日順利打通第一條生產線流程，產出合格產品，后續生產線陸續建成投產后，產品質量優于同行業水平，充分展現了天辰公司國際工程總承包（EPC）項目的管理水平和先進的工藝技術水平。該項目建成后能給業主帶來良好的經濟效益，使其天然堿生產能力位于全球前列，創造了2200多個工作崗位，也對土耳其的經濟結構大有裨益。因此，土耳其政府非常關注該項目的建設。

卡贊項目建設主要分天然堿溶采、堿加工和熱電聯產聯合循環電站3個部分。其中天然堿溶采部分裝置的生產能力為產出1 983 m3/h的合規鹵水，以滿足堿加工裝置的原料需求。堿加工部分由5條產能均為50萬t/a的純堿生產線，2條產能均為10萬t/a的小蘇打生產線及其他輔助設施組成。熱電聯產聯合循環電站總裝機容量為400 MW，主要用于為天然堿工廠提供所需的工業蒸汽與電力，多余的電力則并入電網，為當地經濟發展和百姓生活提供動力。

卡贊項目施工分包單位有20多家，其中土耳其當地分包單位有十余家，主要從事土建和相關專業分包，如輸電線路、樁基、長輸管線、大件吊裝、道路及臨時設施等相關方面的工作。另外，在項目施工過程中，聘請了部分當地員工參與項目施工管理。

1 項目施工本土化的原因

1.1 勞工簽證困難，工期緊張和成本方面的原因

卡贊項目工程體量大，工期緊張，高峰期間現場用工達到2000余人。土耳其《外國人工作許可法》規定，外國人在土工作必須取得工作許可；但申請工作許可存在名額限制并且至少需要3個月以上的時間，且取得工作許可后每人每月需向當地政府交納約3000元的社保費用。該項目施工如果全部采用中國分包單位和中國工人，那么項目成本必將非常高昂且無法滿足工期要求。因此，項目部分施工本土化勢在必行。

1.2 文化習俗差異，對當地建筑市場資源、法律法規和標準規范不熟悉

土耳其居民主要信奉伊斯蘭教，大部分人是虔誠的穆斯林，講禮貌重禮節；在地理位置上，土耳其橫跨歐亞大陸且大部分土地位于亞洲，但很多土耳其人認為他們屬于歐洲，并且受歐美文化的影響較大；語言上，其官方語言為土耳其語，只有少部分人會英語。項目需要的建筑資源主要集中在伊斯坦布爾和安卡拉等大城市；在工業建設方面，當地沒有系統的標準和規范，主要參考歐美相關標準；土耳其法律法規對環保方面的要求非常嚴格，在開展項目時還未能及時掌握和落實。如果全部采用中國人來從事施工及施工管理，必將對項目執行帶來不利的影響和巨大的困難。這種情況下，就不能照抄、照搬國內以往的施工管理經驗。面對在土耳其遇到的這些差異和困難，需要積極嘗試、探索和實踐本土化施工及管理方法。

1.3 公司國際化發展需要

當前國內建筑市場日趨飽和，2013年以來，國家 “一帶一路”倡議為國內的工程公司提供了非常多的國際工程市場機會。天辰公司作為很早就涉足國際工程建設市場的公司之一，近年來國際化戰略得到有效推進，現承接的國際工程項目已占公司總項目的一半以上，同時培養了一大批國際化人才。但要在國際市場持續深耕，做到每到一個國家不但對當地市場有深入的了解，并將天辰公司的文化和品牌植入當地人心中，還有很長的路要走，其中之一就是要大力開展本土化。

2 項目施工本土化管理

2.1 施工本土化的范圍

根據該項目施工存在的困難，在項目施工策劃階段對施工本土化內容進行了策劃和實施，主要包括施工單位本土化、施工管理本土化和施工機具本土化3個方面。

2.1.1 施工單位本土化

為了減少施工成本、減少勞工簽并降低海外施工種種困難對項目的影響，把工程項目中的樁基工程、混凝土結構和建筑工程、輸變線路、全場道路和豎向結構、長輸管線和臨建設施等分包給當地10家單位。

這10家單位中，以往和天辰公司在土耳其合作良好的有2家，和業主長期保持良好合作關系的有3家，通過相關可靠信息介紹的有3家，天辰公司主動在建設市場上尋找的有2家。這些單位均通過了正式招投標程序并簽訂了書面合同。

2.1.2 施工管理本土化

為了降低文化環境差異對本土化造成的影響，以及盡快掌握當地法律法規及標準規范，聘請了部分當地員工對現場施工進行管理，主要有中土翻譯、技術質量人員、持證的電氣人員和安全管理人員等。這些員工和中方施工管理人員共同組成了施工管理團隊。

2.1.3 施工機具本土化

卡贊項目所有的土建施工機具（樁機、塔吊、挖掘機、自卸車、平地機、壓路機、鏟車和裝載機等），各類安裝機具（電氣調試設備、吊車、焊機、卷板機和叉車等），以及各類交通運輸設備，均本地租用。通過機具本土化，節省了許多人工費、機械費、海運費和管理費等。

2.2 施工本土化管理的關鍵

2.2.1 加強對當地國家的了解，尊重當地風俗習慣

作為傳統的伊斯蘭國家，土耳其的宗教信仰氛圍非常濃厚。當地人每天都要祈禱，上午和下午都有固定的喝茶時間；注重節假日，每年有1個月的齋月，期間在日出之后和日落之前不能吃喝任何東西，當地分包單位的現場作業基本暫停，即使強制要求安排部分人員作業，施工效率也大受影響。這些因素均會對施工進度造成影響，所以在制定施工計劃時要把這些因素考慮進去。

土耳其人平時非常喜愛喝紅茶，因此在現場辦公室修建了專門的茶室并聘請當地人員進行服務，每當和當地分包單位開會時首先端上紅茶，這樣就拉近了彼此的距離，開會氣氛也融洽起來。當地人不太遵守時間約定，所以每次開會前都會通過郵件、電話或社交工具幾次三番地進行提醒，督促他們準時到達。

2.2.2 加強溝通，積極建立對話渠道

大部分土耳其人都不會說英語，因此在施工管理中存在溝通困難。項目現場招聘了懂英語的當地技術質量工程師、安全管理工程師以及相關持證電氣人員，也招聘了在中國留過學、懂中文的土耳其人員充當翻譯；在和當地分包單位簽訂合同時，明確規定主要施工管理人員必須能用英語作為工作語言，公司也盡量選派懂英語或有潛力學習英語的施工管理人員；另外，在業余時間組織中方施工管理人員積極學習土耳其語，以便建立起中土雙方的溝通渠道。

2.2.3 進度、質量和安全管理

卡贊項目合同約定的總工期為44個月，分成兩個階段實施。其中第一個階段工期34個月，第二個階段工期10個月。事實上，在開始第一階段的性能考核時，第二階段的施工工作應該基本完成，否則建筑結構、公用工程、管道工程和電氣儀表等工程都要實施隔離或隔開，而這樣做是不可能的，所以導致項目的施工進度壓力非常大。同時，項目施工區域大、分布面廣，施工單位眾多并同時開工，工序繁雜及交叉范圍深，因此施工的質量和安全管理任務繁重，而對本土化單位進行管理的任務又是重中之重。

針對這種情況，現場施工管理團隊沒有退縮，而是積極探索，在常規管理模式的基礎上積極實踐適合該項目的管理模式。

首先，制定了有針對性的例會制度。每周分別和各家當地施工單位召開質量進度和協調會議，根據項目總體施工計劃將工作進行分解，制定下周計劃并對上周記錄的質量進度和需要協調的內容逐項檢查落實；對沒有完成的事項進行分析并找出原因，同時制定對應措施，如果一件重要的事情累計2周得不到解決，將上升處理級別以保證質量及進度受控。例如，當地單位負責的一個廠房內的地坪遲遲不能完成地面澆筑，原因是另一家安裝單位為了保證進度不愿騰出場地，現場施工管理團隊根據該地坪是否需要盡快澆筑以及對后續工序的影響等因素作出判斷，并進行了合理的協調，解決了雙方的矛盾。安全方面，每周和所有當地施工單位召開安全專題管理會議，通過會議來指導現場的進度、質量和安全管理情況。

其次，定期檢查，及時發現問題并進行處理，不讓問題過夜和累積。施工管理人員和安全管理人員每天定期對現場進行巡查，通過統計當地單位的施工人員，施工效率，檢查、驗收施工質量，處理施工質量問題等，檢查和發現安全管理問題，以達到對本土化單位施工的有效管理。施工過程中，一家當地土建施工單位在施工報告中聲稱每天有150名施工人員，現場的作業面也鋪得很大，但現場進度緩慢。現場檢查時，對方管理人員要么說工人去喝茶了，要么說工人在別的裝置或者生病了等。根據該情況，現場施工管理強制該分包商每天派人和中方一起聯合查人，最后他們才承認很多工人因工資低等原因辭職不干。為了保證工期，要求對方限期增加施工人員，使問題得以解決。

第三，充分利用公司當地施工管理人員去管理當地分包單位，從而可以減少因語言不通而造成的誤解。另外，他們對本國的風俗習慣、人情世故、思維、法律法規和市場資源等都有充分了解，讓他們來進行管理也相應得心應手些。

對于施工管理中的其他問題，如當地工人不知道如何支吊模，中方管理人員通過畫示意圖或手把手教導的方式教會他們。另外，在管理過程中發現土耳其分包單位也有很多值得學習的施工習慣，比如現場相對整潔，有些工序看起來比較慢但是節省人力、返工活比較少，能自己深化圖紙等。

2.2.4 合同管理

國內工程實施中，合同簽訂后往往會被收藏起來，而開始研究合同的時候一定是項目出現了問題。國際工程實施中，合同一定是項目人員手邊最常翻的文件，在日常的往來信函中，無論提到什么事情，是否存在過錯，開場白肯定是“依照合同第×條”。合同是雙方合作的準繩，沒有任何事情的運作可以突破合同的約束。卡贊項目在和本土公司簽訂合同時借鑒了天辰公司在土耳其的其他項目的經驗教訓，給項目的順利實施減輕不少壓力；但仍然有不少疏忽的地方，比如，土建施工中，由于當地分包單位對施工圖的理解與我們不一致，導致部分裝置的進度拖延和施工成本增加。

2.2.5 風險管理

海外工程項目施工，風險無處不在。卡贊項目當地分包單位多達10家并且水平參差不齊，外加內外影響因素錯綜復雜，規避風險并保證項目順利實施是施工管理中的頭等大事。

當地分包單位的履約風險是最大的風險。給本地施工單位履約造成影響的因素有：2016年7月14日，土耳其發生了多起針對火車站、機場和政府部門的恐怖襲擊，造成人員死傷，由于政治斗爭，還發生了未遂政變事件，國家一度進入緊急狀態，其中項目現場一處軍事基地就為政變地之一；土耳其和敘利亞接壤，近年來敘利亞難民涌入及恐怖分子的滲透也是不安因素；2016年1月—4月是冬雨季節，當地混凝土攪拌站不供應混凝土，影響基礎施工；融雪季和雨季，現場黏性土壤水飽和度高，導致施工機械通行困難，施工進度受阻；因項目位于土耳其首都郊區，業主供電線路老化、沿線用戶多，導致現場頻繁無預警停電，對施工造成了極大的影響；土耳其高度依賴歐美市場并且本地貨幣與美元/歐元掛鉤，導致國內建筑市場價格水平波動厲害；當地勞動力市場匱乏，主要勞動力依賴偏遠地區人員，同時受節日假期影響嚴重，勞動力技能和效率相對低下。另外，當地分包單位規模均偏小，抵抗資金、市場風險的能力較差，一旦出現管理不善就可能無法履約。在項目施工過程中：現場積極保持與業主的溝通和聯系，通過業主及時取得土耳其政屆高層的相關信息，對現場加強安保；保證并及時支付當地施工單位的進度款，對入場的工人加強背景調查；現場設置大型發電機保證施工供電；隨時保證與施工單位的溝通并協調解決他們的實際困難等。通過以上措施在最大程度上消除相關風險。

卡贊項目工期緊張，投入人員、機械多，施工場地狹小，施工高度交叉等，導致安全風險非常大。當地分包單位之間，當地和中方分包單位之間經常因會施工場地或工序發生爭執。施工管理團隊及時掌握現場動態，隨時合理調配施工工序并錯開交叉區域，同時嚴格要求各分包單位遵守現場的各項規章制度，要求他們及時辦理天辰公司規定的現場各種作業證件（動火證、高空證、吊裝作業證等），如實在無法避免交叉區域就通過增加措施來保證安全。根據現場實際情況，天辰公司不僅從本部調遣8名安全管理人員，還和當地安全管理專業公司合作，聘請了一名A級安全管理專員，同時有數名C級安全管理工程師常駐現場。此外，每家當地單位都嚴格按照天辰公司的安全管理規定配備足夠的安全管理人員。施工期間，每天進行安全巡檢，定期進行安全大檢查，試行安全管理獎懲制度，在特殊時期通過劃片、專人定點管理等措施來保證安全。

另外，還有文化風險因素。文化風險主要是指不同文化背景和文化環境下的人群，存在不同的思維方式和行為方式，這樣兩種不同觀念和思維方式的差異，會產生企業間的文化沖突，從而引發矛盾和雙方的不信任，最終導致項目的失敗。中國人和土耳其人對項目管理的理解和要求均不一樣，甚至對工作程序、組織架構，以及文件報批等問題的要求也不同。因此，各方共同工作時必須互相適應，如果大家都覺得自己做的是對的，對方是錯的或者提出的要求無理苛刻，就會逐漸產生抵觸情緒，最終導致項目的失敗。在項目實施過程中，現場施工管理團隊和本土化單位之間有過歡笑也有過爭吵，隨著項目的推進，雙方增進了對彼此文化和思維方式的了解，通過現場促進人員融合的團隊建設，工作中不斷地磨合，最終克服了語言、文化、思維和信仰等方面的沖突，使項目朝著正確的方向推進。

事實上，卡贊項目施工本土化管理過程中的風險遠不止這些，但通過項目施工管理團隊的群策群力，最終都一一克服。

3 卡贊項目對其他海外項目施工本土化管理的啟示

卡贊項目施工本土化對項目的執行是一個有益的實踐，施工管理方面減輕了不少壓力，項目執行成本也得到了降低，其后天辰公司的其他海外項目也大力推行本土化，比如甲醇項目土建和安裝全部采用當地單位，哈薩克斯坦及巴基斯坦項目也有不同程度的本土化。可以預測，工程項目本土化及本土化管理將是海外項目執行的大趨勢。但海外項目執行無時無刻不充滿風險和挑戰，并出現一系列管理問題，要真正做到施工本土化甚至項目本土化管理，最重要的是文化本土化。

首先，需要對項目所在國的文化進行充分調查和了解。不僅要了解所在國的文化背景、風俗習慣、宗教信仰、地理位置、歷史背景、政治政局和氣候環境等，也要了解項目涉及到的法律法規、經濟發展、工程技術標準和規范、建筑習慣等。

其次，需要尊重項目所在地的文化，改變固有思維。

第三，要將本國、本公司的文化和所在國及當地公司的文化有機地融合起來，培育國際工程項目所需的特定文化，包括使命感、奉獻精神、事業心、責任心、合作精神和包容文化等。

4 結語

卡贊項目是天辰公司總承包項目中的一個里程碑項目，在項目參與各方的努力下，總工期較合同工期縮短了5個月，工程施工的順利完成不僅直接影響國內外對天辰公司整個EPC服務評價的高低，同時也影響了公司的盈利水平和國際化程度。項目受到了業主和土耳其各界的廣泛贊譽，土耳其總統也對天辰公司團隊及參與項目施工的本土分包單位進行了贊揚。該項目部分施工內容的本土化管理，減少了施工管理風險，降低了項目成本，得到了所在國分包商的信任，也提升了天辰公司在土耳其建設市場的信譽，為公司在當地承接更多國際項目打下堅實的基礎。