心無旁騖攻主業

□ 濰柴集團董事長 譚旭光

山東重工濰柴集團（以下簡稱“濰柴”）創建于1946年，是一家具有鮮明紅色基因的國有企業。從一個瀕臨破產的老國企，到2300億級的國際化集團，濰柴僅用短短20年時間，完成了許多公司百年的積累和跨越，創造了銷售收入增長400倍、年均復合增長率35%的“濰柴速度”和“濰柴奇跡”，成為中國領先、在全球具有重要影響力的汽車與裝備制造集團。

2018年3月8日，習近平總書記在參加十三屆全國人大一次會議山東代表團審議時，聽取了濰柴創新發展情況匯報并作出重要指示：“濰柴10年發展，交出了一份亮麗的成績單，沉甸甸的！”“凡是成功的企業，要攀登到事業頂峰，都要靠心無旁騖攻主業。”

抓住改革“牛鼻子”，刀刃向內逆境突圍

1998年的濰柴，年銷售收入只有5.8億元，負債3億元。在企業生死存亡的危急關頭，新一任管理團隊臨危受命。上任之初，即向全體員工“約法三章”——堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。用最樸素的語言許下了鄭重承諾，讓全廠13600名干部員工看到了希望，迅速凝聚了人心。

當時的濰柴，不改革只有死路一條。在國家抓大放小、放開搞活的國企改革政策支持下，濰柴將刀刃首先對準自己，以壯士斷腕的膽識和魄力打出了一套改革組合拳。

第一步，率先推進人事、勞動用工和分配三項制度改革，壓縮機構、精減人員、競爭上崗，破除鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資，建立了“干部能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的市場化機制。濰柴干部由750人減到219人，在崗職工總數由13600人減到8000人。

第二步，推進主輔分離“三三制”改革，即1/3的資產和職工隨高速機主營業務剝離出來，成立濰柴動力，建立現代企業制度加快上市；1/3的原中速機業務和職工留在濰柴集團，形成中速機生產基地，擇機上市；剩余的1/3零部件廠和企業辦社會職能，根據國家政策或帶資分流，或實現社會化，13家單位全部剝離、改制，瘦身強體、輕裝上陣。

第三步，混改上市，建立現代企業制度。2002年成立濰柴動力，建立了多地域、跨文化、多元化的股權結構，國有股比例降到40%，戰略股東持股53%，核心人員持股7%。2004年在香港上市，一步打通國際資本市場。目前，濰柴集團96%的業務集中在濰柴動力、濰柴重機、亞星客車、凱傲集團等上市公司，實現了高度市場化。

20年來，濰柴先行先試、率先一步邁入改革深水區，不斷消滅制約企業發展的“殘”和“缺”，走出了一條國企改革重生、壯大騰飛之路，成為國企改革的成功樣本和實踐典范，也為濰柴的跨越發展奠定了無比堅實的根基。

心無旁騖攻主業，推進“三大結構調整”

面對激烈的市場競爭和房地產、金融行業的“高回報”誘惑，濰柴始終堅守初心、保持定力，心無旁騖攻主業，從未在非主業上動過一分心思，沒在房地產上投過一分錢，最終實現了“把發動機賣得比房地產還掙錢”。

推進產品結構邁向高端，向全系列延伸。濰柴以發動機起家，經過10多年的調整，逐步打造了中高速發動機并舉、傳統能源與新能源并重的全系列產品平臺，功率覆蓋18kW至10000kW，成為全球產品線最全的少數幾家企業之一。濰柴率先采用高壓共軌技術，成功突破發動機“大腦”電控ECU等技術瓶頸，始終引領行業排放升級。目前，濰柴已全面完成全系列國六b階段產品準備，并將于2020年率先向全球推出熱效率超過50%的柴油機。在中國市場，濰柴發動機的價格比國際知名品牌高10%仍然供不應求，并進入歐美發達國家市場。

推進市場結構均衡拓展，向全領域延伸。過去，濰柴發動機主要配套重卡，市場結構過度集中導致經營業績周期性波動非常明顯。20年來，從配套市場向工程機械戰略轉移開始，逐個突破、全面開花，實現了對商用車、工程機械、農業裝備、船舶和發電等市場的全領域配套。在軍民融合領域，已成為重型軍車、海監船等重要配套動力。2018年，濰柴發動機成功配套國內外大型高端礦卡，打破國際壟斷，填補了國內空白。目前，濰柴發動機市場保有量超過350萬臺，重卡產品國內市場占有率超過33%，主要工程機械市場占有率超過70%，在多個領域保持全球或國內第一。

推進業務結構縱向整合，向產業鏈一體化延伸。聚焦主業，堅持產品經營與資本運營“雙輪驅動”，以資本手段推進產業鏈整合延伸。2005年，戰略重組湘火炬，全球首創“發動機+變速器+車橋”的重型商用車動力總成商業模式，領先國外12年。經過10多年持續研發，全面掌控了關鍵核心技術。濰柴動力“重型商用車動力總成關鍵技術及應用項目”榮獲2018年度國家科技進步一等獎。通過整合國內外資源，如今，濰柴已經掌握商用車、工程機械、農業裝備三大動力總成核心技術，從一家單一的發動機企業，發展為業務覆蓋動力總成、汽車、工程機械、智能物流、豪華游艇、金融服務等六大板塊，站在了全球產業鏈的高端。

海外拓疆，打造受人尊敬的國際化強企

濰柴的國際化大提速，從2008年爆發的全球金融危機開始。當時歐洲很多企業陷入財務困境，我們抓住機遇，實施了海外并購的歐洲“三部曲”和北美“二重奏”。

并購法國具有百年歷史的博杜安公司,填補了濰柴大缸徑高速發動機的空白，實現了向海上動力的轉型。并購全球頂級豪華游艇集團意大利法拉帝，加快了向高端品牌、消費驅動的轉型。戰略重組德國凱傲集團和美國德馬泰克，打造了全球領先的智能物流黃金產業鏈。并購林德液壓，打造了“濰柴發動機+林德液壓”的液壓動力總成，并實現國產化落地，打破了我國高端液壓件長期被國外壟斷的局面。并購美國可替代燃料動力提供商PSI公司，打通濰柴發動機全面進入美國市場的通道。戰略布局新能源，投資全球領先的固態氧化物燃料電池公司英國錫里斯動力、氫燃料電池公司加拿大巴拉德動力，并與西港燃料系統公司達成HPDI天然氣發動機戰略合作，全面掌控商用車新能源三大核心技術，并擁有在中國的技術買斷權。

濰柴的所有海外并購，都是基于“補短板、調結構、強主業”的戰略原則，聚焦“企業急需、技術高端、國家瓶頸”，進一步拓展和增強主業的競爭力。我們絕不會為了追求規模增長、買賣企業賺錢的目的去開展并購。

深耕“一帶一路”家門口市場，實施國際產能合作，加快從一般貿易向當地制造轉型。現在，濰柴近40%的收入來自海外，初步完成了全球戰略業務布局。

對于濰柴的改革發展，我有幾點體會：第一，一把手的超強嗅覺是企業興衰成敗的關鍵；第二，管理團隊做好表率才能凝聚企業發展力量；第三，只有敢于擔當、壯士斷腕才能掃除改革的障礙；第四，永葆危機和憂患意識才能保證企業不犯錯誤；第五，科技創新是企業屹立不倒的永恒主題。

5月24日，李克強總理視察濰柴，勉勵我們“打造面向世界、競爭力強、屹立不倒的質量、品牌和信譽，讓濰柴動力、讓中國裝備的動力奔騰不息！”根據2020～2030戰略規劃，濰柴集團力爭2025年收入達到1000億美元，2030年收入達到1萬億元，成為受人尊敬的國際化強企，在山東新舊動能轉換中持續走在前列。