媒體融合背景下的交通廣播垂直化探索

□ 姚保安

融合對于當下媒體是一次熟悉又陌生的實踐。由于融合目標模糊，一些媒體即使坐擁數百萬粉絲，實現了全媒體分發，即使抓住了直播、短視頻等一次次風口，但并沒有摘到媒體融合的果實，反而被吸進轉型的旋渦，方向莫辨。一些媒體沿著所謂技術、內容轉型的懵懂路徑，不過無償為聚合平臺源源不斷提供內容，換取的影響力和經營的困頓相比簡直不值一提。

一、試錯發現的融合問題

在媒體融合的上半場，交通廣播獨特的移動接收、地域覆蓋、專注出行、實時互動等移動互聯網特點，無意間讓交通廣播成為移動互聯網時代較為精準界定垂直細分領域的媒體之一，出行場景中的產品進一步細分，令這種優勢大放光彩。在繼續深入的融合實踐中，對融合目標、轉型路徑、創新管理的不斷試錯，正在把制約融合的深層問題逐一暴露。

（一）戰略模糊

首先是融合目標模糊。移動互聯網把人們的注意力鎖定在移動終端，廣播媒體的傳播邏輯、商業模式迎來了前所未有的變革壓力。于是，自建APP，搶駐各大新聞、音頻聚合平臺，刷粉增量，一場熱鬧的觸網大潮裹挾著眾多廣播媒體洶涌而去，持續多年。至于奔向何方，大多拿不出目標體系，只能為融合而融合，似是而非地迷茫在傳播路徑而已。其次是缺少理論指導。移動互聯網顛覆了傳統新聞傳播理論，形成了理論真空，導致一些媒體盲目實踐甚至蒙眼狂奔。這種理論滯后于實踐的狀況，制約著媒體融合發展的方向和深度。再次是路徑依賴。二十世紀九十年代以來，各地交通廣播陸續創建，之后十數年通過專注人們衣食住行中“行”的定位，收聽率、創收額、影響力在各區域內均呈領軍之勢，創造了獨特的交通廣播現象。媒體融合的下半場，當車聯網和諸如滴滴打車、高德地圖等各類獨角獸應用異軍突起，基于大眾傳播的媒體優勢被這類垂直細分領域的強應用產品稀釋，價值用戶被快速分流。但廣播媒體從創收分布來看，仍然95%以上來自廣播端廣告——固化的利益叫不醒決策者的變革決心。最后是競爭格局不清。融合背景下的廣播，機遇和競爭環境早已超越傳播介質，交通廣播的競爭對手早已不再是同類廣播，也不是同城的報紙、電視、網絡、自媒體，而是已經短兵相接的這些移動互聯網新應用產品。競爭的本質不在表面用戶量的多少，而在于類定制化的精準服務能力強弱，在于誰能借領先優勢找到新商業模式。

（二）戰術混亂

一是兩個平臺“兩張皮”。一些交通廣播僅僅把移動互聯網當成工具和手段，只是在“兩微一端”等平臺分發。在部門職責管理中，新媒體和原有部門條塊分隔，難以針對互聯網傳播的特點，在選題策劃、過程把控、效果反饋、市場應用等流程融合。二是定位不清。以品牌為例，不少媒體以原有名稱直接命名新媒體平臺，比如××報、××臺、××廣播，這在一定階段能借助原媒體平臺公信力，實現部分用戶導流。但這種命名以“我”為中心，是站在傳播者角度，僅僅把新媒體各平臺當成一次品牌廣告的硬推而已。三是內容僵化。一些傳統媒體雖然喊著做新媒體，但只是把內容從報紙、廣播、電視簡單照搬到新媒體平臺，沒有按照新媒體傳播規律運作，標題硬、內容呆，用戶當然不買賬，這種情況比較普遍。比如，許多媒體微博、微信以刷屏的節奏發稿，但閱讀量極低，就是用戶在用腳投票。四是貪大求全。大數據已將用戶精確畫像，用戶數量、受眾構成、細分需求一目了然，沿著精準定位深耕細作，把切入點做小，建立與目標用戶的深層互動，培育出移動互聯網平臺的新擁躉，構建起媒體融合時代的護城河。這是今日頭條、微博、喜馬拉雅等獨角獸互聯網公司驗證過的發展路徑。但一些交通廣播依然在面面俱到和細分垂直之間搖擺，既要基于抽樣調查的可笑收聽率排名，也要泛眾化的大民生內容，還不忘各新媒體平臺的音頻聚合、視頻直播、短視頻分發。而國內交通廣播單個頻率大多在百人以內，縱使個個是全媒體天才，誰能全線兼顧？難道樂視的教訓還不足以警醒？何況，移動互聯網風口頻換，能廣種薄收已是萬幸。

（三）管理滯后

比較典型的是決策低效，市場風口瞬息萬變，由于需求和技術的不斷更新，今天的資源最優組合和最佳聚集效應到明天可能就是低效甚至無效。媒體融合過程中，必須根據變化了的形勢不斷地調整資源組合與博弈策略，讓聽得見炮聲的人做決策，向基層充分授權，為創新單元賦能。這些實時并且往往是隨機的調整，不是當下的媒體決策機制所能預見和操作的。其次是指揮棒失靈。當下，不少媒體管理者和第三方機構以客戶端、微信、微博用戶數、閱讀量、評論量等指標，來評價傳統媒體融合水平。這是見樹木不見森林，只對當下的KPI負責，卻沒人從媒體如何創造價值、適應市場變化的角度去深遠考慮融合后的商業模式。這種畸形發展的新媒體，割裂了傳統平臺與新媒體平臺的融合進程，極大低估了傳統媒體的品牌價值、傳播價值、市場價值，并進一步誤導了媒體融合發展方向。還有的投入不足。新媒體項目多數需要資金投入和不確定的市場培育期，但受盈利指標、虧損責任指標限制，一些傳統媒體的創新項目缺乏資金進出渠道，造成創新項目成為無根之木，難見長效。普遍的是機制陳舊。沒有針對媒體融合調整人員任用和績效考核機制，容易導致人才積極性受到壓制。比如，一些媒體迷信“外來和尚會念經”，把融合不暢歸咎于缺少新媒體人才，而事實上，傳統媒體多年來培養了一大批有經驗、能創新的骨干，但沒有把他們用起來，造成人才浪費甚至流失。如果這些對媒體有著最深理解的從業者不能成為主導融合的人才，真的很難想象還有誰能扛起媒體融合、轉型的重任。

二、步入融合誤區的成因分析

對這些問題進一步分析可以發現，影響媒體融合的決定因素不在執行層面、技術層面，而主要在決策層、管理層，主要成因是：

（一）思維止步于技術性修補，沒有按照“用戶需求”的邏輯布局

一是缺少用戶思維。在媒體融合中，聽到最多的是“我有什么資源，能夠做什么”——只從自身需求出發，想著盤點資源，而不是從用戶需求出發，搶占意識形態新陣地，掌握網絡輿論主動權；更沒有從滿足用戶新需求出發，研究市場動向。這樣自拉自唱，延續的是傳統媒體的思維慣性，不能讓受眾產生共鳴，難以發揮正面宣傳鼓舞人、激勵人的作用，也難以將媒體融合推進到產生消費關系的用戶階段。二是缺少頂層設計，媒體融合是觀念、體制、機制、內容、管理、運營等系統性的轉型，單一部門或層級難以制定方案推動實施，單獨新聞內容或者經營的創新都難有成效，必須對內容、應用精準細分，實施全面徹底的融合，才能產生實際效用。這只能通過自上而下的布局，才可能實現。

（二）資源錯配在紅海，沒有鼓勵藍海試錯的人、財、物創新機制保障

首先是缺少回到初心的膽識。融合階段的媒體，就像移動互聯網行業中的一個初創公司，腳踏實地從滿足用戶需求出發，梳理出產品，按照產品線重構管理架構，重新核定分配機制，或能從根本上脫離融合困境。對于交通廣播來說，忍住做大平臺、做大項目的誘惑，放下身段，聚焦用戶“大出行”中的單一痛點，在精準細分的垂直領域深入開挖，才能突顯差異化優勢，實現媒體融合時代的重生。其次是缺少壯士斷腕的勇氣。真正的媒體融合，實現的是消費層面的融合。不深入市場的廣播，觸不到市場脈搏，不與市場深度互動，就無法形成消費閉環，不能產生消費就無法在移動互聯網生態化趨勢中生存。但頻率廣告代理制度，仍是支撐交通廣播實現經營創收的主要方式。廣播頻率從用戶到市場的產業鏈，客觀上被廣告代理切斷，以用戶為基礎的運維圈層無法建立，只能畸形發展。最后是缺少回應市場疼點的智慧。基于生產、傳播、閱讀的傳統模式，人們獲取資訊的渠道多元、分散，無特殊爆點內容，無法跨過圈層，無法引發共鳴，不能送達目標受眾。其實，用戶端一直都存在海量的疼點等待社會回應，比如處理審車排隊、智能停車誘導等，大眾的這些新需求考量著各級媒體決策者的眼光和胸襟，是見樹木還是見森林？答案在于轉型改革的決心，在于“功成不必在我，責任自有我擔”的勇氣。

三、垂直化的路徑探索

如何回應市場新需求？基于近幾年的實踐，一些交通廣播在不斷嘗試中逐步形成了自己的移動互聯網轉型思路，開始在垂直細分領域發力，逐步構建交通廣播的媒體創業創新生態系統。具體從以下三個路徑入手：

（一）嘗試管理機制從管理職能到服務功能轉型

首先是政策創新。一是形成適應移動互聯網發展的培育機制。轉型目標是向移動互聯網企業轉型，近期搭建媒體轉型的創業服務平臺，鼓勵內部一些市場認可度高的節目、欄目、項目，去和用戶深度互動，逐步選育出適宜本媒體的垂直應用項目。遠期以垂直應用為基礎產品，構建起自主、可控、市場認可的生態級企業平臺，形成適應交通廣播在精準細分領域發展創新的體制保障。二是建立適應全媒體發展的績效考核評價體系。以交通廣播為例，除了收聽率，也要讓新媒體平臺的傳播、用戶反饋等和編輯記者的績效掛鉤，激勵員工根據用戶需求調整傳播方式。三是出臺鼓勵媒體產業創新的政策。通過借鑒國內外媒體改革經驗，跨行業學習移動互聯網轉型經驗，結合媒體自身實際，出臺鼓勵媒體產業創新的政策，讓冒著熱氣的激勵措施，點燃員工創業創新的熱情。

其次是路徑選擇。一是拆。根據交通廣播頻率實際，拆掉現有廣播內部的部門之分，與報紙、廣播、電視、移動互聯網的介質之分。頻率管理轉型成為服務平臺，負責戰略統籌、橫向聯絡和后勤保障，少管、多理。把對用戶有實際服務價值的節目、項目升級為創業創新單元，形成蜂窩式的事業部、項目組，負責生產媒體產品。二是建。把交通廣播轉變成平臺，聽眾、觀眾轉變成用戶，員工轉變成執行者、創業者、合伙人，激發內部創新活力。為什么這么建？現有廣播的職能設置是按照單向傳播的傳統模式延續下來的，而今天，媒體生態以及和用戶的互動形式已經變化，比如，廣告更多按照到達率、轉化率等效果付費，要想精準引流，得按照市場認可的機制來調整媒體生產方式。在這樣一個市場化的創業創新平臺之上，員工只要有想法，有可以創新的項目，即可在媒體內部創業孵化，保留工資、身份，給股份，給后勤支撐，鼓勵員工以合伙人的身份參與到新產品、新項目、新服務的研發。三是支撐。一是管理體制保障：在保證新聞宣傳等核心的基礎上，實現管理的融合，不按條塊分權，而緊盯目標聚力。二是人財物保障：圍繞中心目標，集中人財物，保重點產品、項目。未來在移動互聯網企業轉型中，缺失重點保障，耽擱時機，可能錯失的不只是一個產品、項目，失去的可能是一個媒體融合轉型的時代。

其三是組織整合。一是全媒體視角整合功能相近的媒體資源，以市場化能力和專業化能力較強的節目、欄目、項目為主體，整合分散在不同類型、不同部門的功能相近的媒體資源，以形成獨具特色的新型媒體創新單元。例如，為了將旗下所有媒體平臺內容生產整合，美國《華盛頓郵報》成立了一個統一編輯部，便于統一調度各個平臺的新聞分發。這種開放、共享的理念，既打破了組織內和組織間的壁壘，也順勢搭建起了不同平臺對接的集成平臺雛形。二是統一導向要求和內容標準。從媒體自身實際情況入手，確保面向大眾的傳播、面向用戶的產品，都遵循統一的導向要求和內容標準。例如瑞典《每日新聞》推出的融媒體平臺“編輯墻”，只提供該媒體當天的新聞需求，具體內容由各個部門自己填充，這一舉措調整實現了基于全媒體內容的流程再造，為應用環節的流程再造積蓄必要條件。三是運用平臺化理念打破組織間壁壘。在內容流程再造的基礎上，進一步深入，對傳統刊播系統和新興媒體、網上網下、不同產品、不同業態進行科學有效管理。例如，BBC的iPlayer平臺戰略從2011年2月開始，就打通了與其他電視臺節目流動的壁壘，以更加開放的姿態合縱連橫，拓展產業鏈。對用戶來說，不管是內容方面傳統平臺的聲音傳播，移動端的文、圖、視頻和直播，還是應用端的線下各類公益、商業活動，都代表媒體本身。融合創新的實踐，從內容流程再造，到應用流程再造，再到組織再造，最終將形成統一的新型媒體經營創新業態。

（二）推動媒體產品向垂直化應用升級

優化內容可以從市場關聯度高的節目、項目入手，逐步完善交通廣播平臺下的子品牌矩陣，推動節目逐步產品化，進而革新生產方式，生產基于用戶需求的媒體產品。首先是建設交通廣播子品牌矩陣。對市場關聯度高的節目、項目進一步精準細化，建立特色鮮明的子微博、子微信或者APP，這些全媒體應用渠道上的互動過程，就是一個獲得用戶、找到商家、產生價值的過程。河南交廣目前形成了陽光美食團、美麗河之南、南方談交通、維尼說車、海洋工作室、車友俱樂部等6個定位精準較有影響力的子媒體。下一步計劃完善頻率級別的新媒體矩陣，從用戶的個性需求出發，建成汽車、美食、突發新聞還有公益維權的媒體產業生態圈，為用戶提供更加個性化、更加專業、更加有價值的服務。其次是推動節目逐步產品化。目前，媒體的內容生產是基于假設的聽眾進行類交流，通過新媒體平臺，可以實現準確的用戶認知、互動。建子微博、子微信、APP矩陣，通過細化定位，像漏斗一樣篩出用戶需求，形成社交關系，幫助媒體把節目、項目不斷打磨成產品。在此基礎上，清晰的用戶數量、類型，加上貼片廣告、線下活動、用戶招募等合作形式，能夠吸引商家共同開發新應用或者為節目產品埋單。這樣一來，既幫助節目、項目找到了用戶，也找到了金主。三是生產基于用戶需求的媒體產品。從“為用戶解決某一方面或某些方面的難題”出發，通過微信、微博矩陣與用戶進行數據交換，通過用戶登錄時間、在線時長、跳轉記錄、搜索內容等指標，完成關于人群、興趣、行為習慣的分析，構建用戶畫像，從而針對用戶的使用習慣，有效地進行媒體研發。如河南交廣的美麗河南旅游項目，利用自控APP“交廣領航”的用戶數據實時分析系統，對實現諸如登山、玩水、滑雪進一步細分的旅游產品精準推廣提供數據支撐。同時，通過對用戶使用習慣數據的分析，將為新的媒體產品研發提供咨詢。在此基礎上，沿著單項應用繼續深耕，媒體產品的圈層價值也開始顯現，如湖北好吃佬、河南陽光美食團等美食項目，從滿足用戶對于美食的品質、信譽需求出發，節目和子微信、微博，鏈接起包含用戶、餐館、線下活動、會展、美食自駕等本地美食生態圈，并轉化成商業價值。實施過程中，堅持需求導向、小步快跑、不斷試錯，從垂直化應用出發，不論是文化創意產品還是商業實體產品，各創業單元通過子微信、微博矩陣與用戶進行數據交換，將為媒體找到屬于自己的產品方向。四是對標移動互聯網公司，解決車主消費痛點。做小才能做大，做準才能做強，這是向移動互聯網領域轉型實踐的基本遵循。例如，目前河南“交廣車生活服務平臺”上線了交廣洗車、交廣審車、證牌補換、交廣養車等業務，針對的就是車友審車、驗車排隊等過程中的難題，通過交廣領航，解決了消費痛點，使車主從內容關注升級到媒體產品消費，進而實現媒體移動互聯網轉型的終極目標——建立消費關系。借鑒移動互聯網企業的成功經驗，未來交通廣播的媒體產品將是垂直領域上做到極致的應用。在垂直領域的產品深耕，按照客戶需求，越細分，越專注，越精準，越能提供客戶認可的媒體產品。這種小眾化需求將贏得媒體垂直化的大市場。

（三）基于垂直化的內外合作關系

首先是內部的創業孵化。按照發展重心垂直化的思路，今后，媒體將越做越精，挖掘度越來越深。這種變化將使媒體行業的發展越來越垂直，協同協作越來越完善，于是市場也變得越來越細分，結構變得越來越周密。媒體內部需要建立和完善細分領域加速器的孵化模式。其本質就是為激活的個人提供創造價值的機會和條件，把自己變身成為一個價值創造的平臺。個人進而創新單元，進而全臺一體，共同找到一個個突破點，把有限的力量聚集在這個點上，形成突破。其次是把握移動互聯網風口快速變換的脈搏。一是與BAT頭條等新媒體巨頭保持合作，通過多方協作，將激活傳統媒體的線下資源，與線上資源有機互動、無縫對接。二是與北大、人大等院校研究機構聯絡，通過理論支撐，跟上國內移動互聯網行業的風口轉換。三是爭取得到行業的支持。例如，河南交廣整合省內交通、交警、市政等視頻監控資源，以移動互聯網為傳播途徑開創了全國首個常態移動視頻直播節目《直播早高峰》，在此基礎上，正在建設一個基于移動互聯網應用，具有自主知識產權、獨立運營的道路視頻監控系統。三是引入資本，讓投資方、消費者用腳投票。和內部的創新機制對應，外部資本的介入，對公司治理、資金使用、項目論證、業務創新等方面會提出一系列嚴格要求，形成倒逼機制，進而加快媒體融合和垂直探索。

綜上所述，通過在精準細分領域的垂直化探索，交通廣播作為一個具有代表性的傳統媒體群體，將能夠逐步建成特色鮮明的媒體產品體系，形成務實高效的創業創新服務體系，成為媒體融合發展的一個樣本。