中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的采購模式探討

徐艷紅

（池州職業(yè)技術(shù)學院國際經(jīng)濟貿(mào)易系 安徽 池州 247000）

采購是企業(yè)在一定的條件下從供應(yīng)商處購買產(chǎn)品或服務(wù)的一個過程,也是市場上絕大多數(shù)企業(yè)必備的一項工作內(nèi)容。傳統(tǒng)觀念認為采購是一項簡單地執(zhí)行指令的活動,根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)部門、銷售部門的需求去市場上尋找合適的供應(yīng)商即可,對企業(yè)的經(jīng)營、利潤狀況影響不大[1]。 但隨著經(jīng)濟的發(fā)展,競爭愈演愈烈,很多大型企業(yè)很快意識到傳統(tǒng)經(jīng)營方式利潤越來越薄, 僅僅提高銷售收入已經(jīng)難以滿足對利潤的全部需求。大型企業(yè)開始逐步用降低成本的方式來提高利潤,與對手的競爭范圍也從研發(fā)、銷售等傳統(tǒng)部門逐步擴大到從源頭的采購工作開始。 與此同時,我國一向支持小微企業(yè)發(fā)展,市場上中小企業(yè)數(shù)量龐大,這些企業(yè)在保持較快增長的同時,面臨的競爭環(huán)境卻比大型制造企業(yè)更加復雜,競爭對手也呈現(xiàn)出更強、更多的局面。 因此,重視采購活動、實施科學化的采購模式不僅對大型生產(chǎn)制造企業(yè)有利,也為中小型企業(yè)提升自身競爭力提供了重要途徑。尤其對于中小企業(yè),優(yōu)化采購活動在降低成本、提高利潤方面更是意義重大,因此如何建立一種科學化的采購模式成為中小企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵所在。

1.中小型企業(yè)采購活動的現(xiàn)狀分析

目前很多中小企業(yè)由于資金和實力限制,一直采取擴大規(guī)模的方式來提高利潤,對采購活動的認識還停留在“成本中心”,而不是“利潤中心”。因此要建立科學化的采購模式,中小企業(yè)首先要改變觀念,認識到科學化采購為企業(yè)帶來的巨大收益,確定采購已經(jīng)逐漸成為對整個企業(yè)運營具有決定性作用的重要地位:首先從整體供應(yīng)的角度來看,為了獲取盡可能多的利潤,企業(yè)都會想方設(shè)法加快物料和信息的流動,有數(shù)據(jù)表明占成本60%以上的物料以及相關(guān)的信息都發(fā)生或來自于供應(yīng)商。 因此依靠源頭,即采購的力量,來加快物料及信息的流動[2],能達到事半功倍的效果；其次,對于中小企業(yè)來說,產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命,而采購恰好是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的基本保證,因此產(chǎn)品“生命”的絕大部分應(yīng)在來貨質(zhì)量控制中得到確保。 供應(yīng)商上游質(zhì)量控制得好,不僅可以為下游質(zhì)量控制打好基礎(chǔ),同時可以降低質(zhì)量成本,減少企業(yè)來貨檢驗費用和客戶退貨費用等；不僅降低了產(chǎn)品的質(zhì)量成本,也有利于維持企業(yè)的良好形象；最后,很多中小企業(yè)為了不喪失銷售機會,長期被高庫存壓得苦不堪言,但科學化的采購可以使企業(yè)維持一個低庫存水平的同時達到保障供應(yīng)、不缺貨的目標,滿足客戶需求的同時降低庫存成本[3],降低中小企業(yè)的庫存壓力。

確定了采購“利潤中心”的地位后,中小企業(yè)要加大改革步伐,盡早摒棄相對落后的傳統(tǒng)采購模式。 因為在這種模式下,采購部門始終處在相對獨立的位置上,除了工作上與庫存部門建立必要的聯(lián)系以外,與企業(yè)的經(jīng)營狀況以及產(chǎn)品的銷售情況幾乎不存在任何關(guān)聯(lián)。這種與其他部門的分離導致企業(yè)管理工作缺乏系統(tǒng)性與整體性,企業(yè)采購工作呈現(xiàn)出流程繁瑣、資金流轉(zhuǎn)緩慢的局面,造成了整體采購活動的被動局面；其次,中小型企業(yè)因為生產(chǎn)規(guī)模小,采購份額較少,使其無法像大型制造企業(yè)那樣實行大批量采購,不能獲得規(guī)模采購的優(yōu)勢,也得不到供應(yīng)商的價格折扣,導致采購成本居高不下。 有些企業(yè)為了獲得價格折扣,就不得不借助于庫存,采取加大囤貨的方式。 結(jié)果造成庫存積壓,庫存成本上升的局面,同時也占用了大量的流動資金。 因此中小型企業(yè)改善現(xiàn)有的傳統(tǒng)采購模式迫在眉睫,如何實施一種具有競爭力的采購模式也顯得尤為重要。

2.建立供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式的理論研究

目前理論界對于中小企業(yè)如何在采購活動中贏得一席之地已經(jīng)有了一些研究,主要的結(jié)論有：（1）中小企業(yè)應(yīng)實施聯(lián)合采購或者合作采購,依靠第三方、行業(yè)協(xié)會等機構(gòu)實施聯(lián)合,也可以企業(yè)間自由進行聯(lián)盟[4]；（2）以先進的電子商務(wù)網(wǎng)站為平臺,實施全球化電子采購,以降低采購成本[5]。 這兩種理論有很強的現(xiàn)實意義,給中小企業(yè)提供了很好的解決途徑,但也存在一定的弊端。 比如聯(lián)合采購的強制性太弱,聯(lián)盟松散不穩(wěn)定,難以確保長期實施；而電子商務(wù)采購并不能解決所有物料的需求,并且在電子商務(wù)平臺上仍然解決不了批量小的問題,對降低成本作用有限。

本文在現(xiàn)有的理論、實踐基礎(chǔ)上,借鑒以上兩種理論中的有利部分,提出了一種新的采購模式,即實施供應(yīng)鏈模式下的科學化采購。 供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、零售商、最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)模式[6]。 從某種程度來說,現(xiàn)代社會的競爭已經(jīng)從單個企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。中小企業(yè)受制于自身資源及能力上的局限性,憑借自己自身力量很難與大企業(yè)抗衡,更應(yīng)該通過尋找與供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)的聯(lián)手合作,把供應(yīng)商納入到自身體系中來,實現(xiàn)優(yōu)勢互補；聯(lián)合整個行業(yè)的上下游企業(yè),協(xié)同合作,發(fā)揮供應(yīng)鏈的整體效應(yīng),獲取有利于各自的競爭優(yōu)勢[7]。

建立供應(yīng)鏈采購模式的具體方法是在縱向上聯(lián)合行業(yè)中其他上下游企業(yè),建立一條經(jīng)濟利益相連、業(yè)務(wù)關(guān)系緊密的行業(yè)供應(yīng)鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補；在橫向上,把一部分自己的競爭對手轉(zhuǎn)化成合作伙伴,增加需求,加大采購量,增強自身采購的話語權(quán)。

因此,供應(yīng)鏈管理作為一種全新的集成管理模式,一定能為中小企業(yè)提升核心競爭力提供一種新的途徑。

3.實施供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購模式的方法

（1）轉(zhuǎn)變觀念。 首先認識到采購部門不是成本中心,而是企業(yè)真正的利潤中心之一,不再單純地認為采購是消耗資源的活動。 其次,對采購成本的重視應(yīng)該從對原材料等價格的關(guān)注轉(zhuǎn)移到企業(yè)采購活動的整體成本上來,包括供應(yīng)商選擇、庫存狀況、產(chǎn)品質(zhì)量（退換貨）成本、客戶滿意等相關(guān)總成本。 這樣才能保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定和長期發(fā)展,不會因為一次的價格高于市場影響和供應(yīng)商之間的信任,進而影響到供應(yīng)鏈整體合作優(yōu)勢的發(fā)揮。

（2）搭建中小企業(yè)信息平臺,實施聯(lián)合采購。 中小企業(yè)由于自身生產(chǎn)規(guī)模小,訂單量小且不穩(wěn)定,在與供應(yīng)商談判時很難有話語權(quán),也很難成為供應(yīng)商的重要合作伙伴, 建立高效穩(wěn)定的供應(yīng)鏈條難度很大。但是,中小企業(yè)在橫向上通過與其他企業(yè)合作,實施聯(lián)合采購,加大采購量,擴大采購規(guī)模,把自己發(fā)展成供應(yīng)商的重點客戶,就可以提升自己在供應(yīng)鏈中的影響力。 目前,信息化發(fā)展速度快,企業(yè)建立中小企業(yè)信息平臺成本并不高。 利用這樣的信息平臺,發(fā)布自己的采購信息,聯(lián)合其他企業(yè)的需求,共同采購,提高采購量,降低采購成本。

（3）庫存采購向訂單采購轉(zhuǎn)變。 依據(jù)訂單采購,是根據(jù)客戶已經(jīng)下達的訂單,再去向供應(yīng)商采購的新模式。 以前中小企業(yè)也嘗試過這樣的做法,但是由于訂單規(guī)模小,穩(wěn)定性差,拿到訂單再去采購不僅價格高,還經(jīng)常出現(xiàn)頻繁采購和緊急采購現(xiàn)象,導致運輸成本增加,采購成本又進一步加大。 為了降低采購成本,中小企業(yè)只能借助于持有庫存,依據(jù)庫存情況實施采購。 但實施供應(yīng)鏈模式改變了這種局面,因為和供應(yīng)商之間的合作伙伴關(guān)系,量小和頻繁采購不再是問題。 企業(yè)不僅能按訂單生產(chǎn),甚至可以進行延遲制造,極大地降低了庫存水平,也加大了流動資金周轉(zhuǎn)率,中小企業(yè)得以卸下庫存重擔,更輕松地參與市場競爭[8]。

（4）建立高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 供應(yīng)鏈模式下的采購管理核心工作是供應(yīng)商的選擇, 建立一個高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)將達到事半功倍的效果。 中小企業(yè)應(yīng)從自身的需求和外部資源分布狀況內(nèi)外兩方面綜合考慮,選擇合適的供應(yīng)商[9]。 一是根據(jù)擬采購物資對本企業(yè)的重要性來看,如果是重點型物資應(yīng)謹慎選擇供應(yīng)商,從質(zhì)量、價格交貨條件等多項因素綜合考慮,必要的時候要實施一段時間的供應(yīng)商試運行；如果是一般性物資則實施一般性管理,減少供應(yīng)商管理成本；二是根據(jù)市場供求狀況來看,若采購的物資處于買方市場,采購方占優(yōu)勢,應(yīng)利用供應(yīng)商之間的激烈競爭,采取低價格策略,質(zhì)量標準要求嚴格,實現(xiàn)低價格同時保證產(chǎn)品質(zhì)量的目的；若是處在賣方市場,賣方優(yōu)勢明顯,則采取靈活的價格策略,根據(jù)對價格漲跌的精確預測,適時出擊,搶占先機；三是制定科學的考核標準,定期對供應(yīng)商進行定量的績效考評,保證與供應(yīng)商的長期合作能順利進行。 總之建立高效的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)要對供應(yīng)商進行分類,實施差別化管理,從而達到減少供應(yīng)商管理成本的目的。

（5）交易關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)采購方和供應(yīng)鏈是短期合作甚至是一次性的交易關(guān)系,這樣的合作模式,是交易雙方都視對方為對手的“輸贏”關(guān)系,一方所贏即是另一方所輸,很難會有協(xié)作的理念。在供應(yīng)鏈模式下,交易雙方是密切的合作伙伴,雙方希望共享信息,共擔風險,共享收益,這就必須要形成一種戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系[9]。 比如,采購方減少供應(yīng)商數(shù)目,加大訂單量；供應(yīng)商受益的同時由于客戶穩(wěn)定,更有時間和精力致力于產(chǎn)品質(zhì)量的改進和成本的降低,這樣反過來又促進了采購方提高質(zhì)量、降低成本。 只有交易關(guān)系發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變,雙方才能真正地實現(xiàn)“雙贏”,促進供應(yīng)鏈整體績效的提升。

（6）注意供應(yīng)鏈中的風險防范。 供應(yīng)鏈中由于各個企業(yè)是相互信任的合作伙伴,為了進一步降低交易成本,會減少產(chǎn)品的檢驗環(huán)節(jié)。 如果一個環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)了問題,往往采購方不能及時發(fā)現(xiàn),等產(chǎn)成品生產(chǎn)完畢,就會釀成巨大的災難,無法挽回[10]。 很多大型制造企業(yè)出現(xiàn)的產(chǎn)品召回現(xiàn)象就是由于供應(yīng)鏈中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題。 對于中小型制造企業(yè)來說,抗風險能力較差,一旦產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題,巨大的退貨成本和在消費者中信譽的喪失都會造成企業(yè)毀滅性的打擊,導致很多企業(yè)破產(chǎn)倒閉。 因此供應(yīng)鏈模式下的風險防范同樣十分重要,比如提高供應(yīng)商的準入門檻、對產(chǎn)品實施嚴格的管控制度、對于免檢供應(yīng)商也要進行適度的樣品抽檢,最大程度避免不可挽回的損失和后果。

4.結(jié)語

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理理念和方法,基于供應(yīng)鏈管理下的采購模式也是從系統(tǒng)的角度對整條供應(yīng)鏈中的采購活動進行業(yè)務(wù)流程的重組和優(yōu)化來實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效益的最大化。中小企業(yè)面對的競爭環(huán)境尤為復雜和激烈,采取供應(yīng)鏈采購模式,企業(yè)間由單一的競爭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣餐嫦碌膮f(xié)同合作關(guān)系,使采購的總成本降低,庫存水平趨于合理,產(chǎn)品質(zhì)量更有保證,供應(yīng)的反應(yīng)速度加快,從而取得中小企業(yè)采購活動整體效益的最大化。