醫院新建工程中現代項目管理技術應用

文/ 劉志偉

一、醫院新建工程的重點難點分析

1.涉及醫療學科多，功能與系統復雜，專業要求高

醫院項目涉及門診、醫技、住院、急診、行政、后勤保障、科研與教學多種功能，相對傳統工業與民用建筑項目而言，建設范疇大、涉及醫療專項多、系統配置復雜，不同工藝流程區域往往要求也不同，對使用功能和效果專業要求較高。

2.屬民生工程，關注度高，工期緊，質量要求高

醫院項目多為政府投資的民生工程，屬當地重點工程，項目所在地區的社會各階層、政府及各級行政主管部門都高度關注。醫院盡早完成建設投入使用，能盡快地改善當地的就醫條件；同時工程設計、施工質量要求均要高于一般工程。

3.專業單位進行深化設計的內容多

人防工程、醫療專業工程、鋼結構工程、幕墻工程、精裝修工程等需由專業單位進行二次深化設計，這些設計要隨主體施工有序進行，一旦銜接不到位，容易造成后續大量的設計變更、返工，引起投資增加和工期延誤。

4.專業單位多，協調難度大

醫院建設項目涉及參建單位較多，建設單位、設計單位、監理單位、跟蹤審計單位、總承包單位、各專業工程分包單位、材料設備供應商、專業檢測單位、后期運維單位等各方之間有可能因缺乏有效協作，導致溝通不暢、信息不對稱，造成互相制約影響進度。

5.施工質量、安全管理難度大

醫院工程復雜、施工單位眾多，而專業從事醫院建設的施工單位相對較少，管理水平參差不齊，很難在項目建設前期做好完善的統籌計劃，易帶來質量、安全問題。實踐中施工總包單位進場較早，專業分包單位進場較晚，為追求施工進度，往往未與前期進場單位進行有效對接便倉促施工，導致后期施工質量出現問題，另外在安全管理上互相推諉，投入不足，隱患多，難以管控。

二、醫院新建工程項目管理思路和對策

通過對醫院新建工程的重點難點進行分析，以及筆者實際工程實踐，總結出以現代項目管理模式和先進科技為手段，以目標驅動為核心，通過制定項目生命周期各階段、各領域計劃，實施項目全面、全方位、全過程管理的醫院項目建設管理思路和對策，具體如下：

1.實施總承包管理，將整體管理思想融入到項目管理各個層面

以整體思想為指導，以項目總體利益最大化為目標，協調和統一項目各方面專項管理，消除局限性，平衡各目標間的沖突，保證項目過程各階段的順利實施。項目變更要按照整體管理的思想，從大局出發進行控制和管理。目前逐步形成以設計總承包+施工總承包或EPC總承包兩種模式組織項目建設，從而實現整體管理思想。

設計總承包是將醫院項目所有的設計內容全部委托給同一家設計公司牽頭來完成，包括建筑、結構、采暖通風空調、給排水、強電、智能化、幕墻深化、鋼結構、精裝修、室外配套及景觀、標識導向、樓體亮化等均由方案到施工圖設計深度，主體設計外的專業設計可以進行分包，但由總承包單位向建設單位負責，減少甲方委托設計引起各設計單位間的推諉扯皮。目前這種方式逐漸為更多業主所接受，成熟度較高，推薦優先考慮。

EPC（Engineering Procurement Construction）是指受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常要求承包人在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度總負責。EPC總承包模式責任明確，管理簡單、任務清晰，能夠合理控制建設周期和項目投資。成功的EPC建設是投資包得住、工程進度快、協調簡單、質量品質高。EPC總承包模式隨著國家對工程總承包模式的大力推動，也在一些項目上得到應用。

2.明確項目管理的任務、目標

首先根據項目背景以及項目相關方需求清晰識別確定項目質量、投資、進度、HSE目標，在項目總體目標框架內，組織協調各級承包商、供應商、設計單位、監理單位，整合各方目標，制定項目管理規則，堅持以協議、合同規定項目各方的責、權、利，以此為基礎建立科學、高效的項目管理模式。

質量控制方面：醫院工程的質量目標確定后，就要對設計、監理、總包、分包等各方進行分解，質量目標以總包管理為主，同時要注意避免今后因指定專業分包原因不能實現原定質量目標引起總包提出的索賠。

投資控制方面：應以初步設計概算為基準，但概算的合理性是實現控制目標的關鍵因素，需要按照項目的定位、規模等對概算進行合理性評估，杜絕概算漏項并控制合理的單項造價指標。概算不合理會影響投資控制，在很大程度上也會影響項目的順利推進。一旦概算合理確定，后續采購以概算分項造價為控制上限，實施中嚴把變更審批，從而保證投資目標達成。

進度控制方面：在制訂項目總控進度計劃時需要根據現行政策、周邊環境、招標周期、施工工序等多因素綜合考慮，當業主（或主管部門）的節點進度要求與項目管理編排的進度計劃存在沖突時，一方面，應采取措施優化進度計劃，盡可能滿足業主的需求；另一方面，也應積極引導業主，闡明盲目壓縮工期導致的不利后果，合理的計劃才是可控的。

3.運用WBS和OBS技術

工作分解結構WBS（Work Breakdown Structure）是把項目交付成果和項目工作分解成較小的、更易于管理或實現的組成部分。運用WBS技術把復雜的醫院建設項目按實施過程分解，包括前期手續、工程設計、項目采購、工程施工、驗收移交，再逐項向下逐級分解。進而合理地確定每項工作的費用和進度，明確定義及質量要求。自上而下法常常被視為構建WBS的常規方法，即從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。這個過程就是要不斷增加級數，細化工作任務。這種方法對管理者來說是最佳方法，因為他們具備廣泛的技術知識和對項目的整體視角。

組織分解結構OBS（Orga-nizational Breakdown Structure）將工作包與相關部門或單位分層次、有條理地聯系起來。管理者在各種資源的調配上通過工作分解結構(WBS)和組織結構分解（OBS）來確定人力資源使用計劃，事中及時結合實際進行完善以實現更多的協調性和適應性。

4.項目實施建立在完備管理計劃與動態控制上

項目啟動時就要編制各項實施計劃，內容包括設計進度計劃、施工進度計劃、采購計劃、人力資源計劃、資金計劃、溝通計劃、風險管理計劃等方面，并具備合理性、可行性、操作性。

在計劃管理上可以采取主動控制和被動控制兩類方式，主動控制為事前控制，各類計劃的制定、風險識別與規避都是事前控制的重要部分；被動控制為事中和事后控制，通過在計劃執行中要設置動態監控點，實施各階段確定正確的計劃值，準確、完整、及時收集項目實施數據，進行計劃值和實際值的對比比較，出現偏差時分析原因，采取組織措施、管理措施、技術措施、資金措施等多種方式進行調整。在動態控制上主動、被動控制兩者缺一不可，需要緊密結合應用。

5.基于科學、先進的項目管理體系搭建多方協同平臺

項目管理體系應該盡量扁平化、以強矩陣模式組織，將項目實際條件、外部環境背景與項目管理思想有機結合，構建涵蓋項目綜合管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、項目干系人管理、采購管理的多方管理平臺，平臺依托各項工作制度與流程，貫穿項目全壽命周期，將項目不同參建方、不同利益相關方納入其中，實現信息共享，提高溝通效率，同時實現了無紙化辦公，減少資源浪費。

6.應用BIM技術服務全過程管理

目前BIM技術日趨成熟，在設計管理、現場管理（涵蓋質量、進度、安全）、采購管理、造價控制、專項方案模擬等方面都體現出很高的應用價值，在醫院類復雜工程中，產生的效益尤為突出。

設計管理方面：在CAD時代普遍存在二維圖紙的信息缺失而缺乏直觀的交流平臺，或者管綜流于形式、錯漏碰撞普遍，以及簡單示意不具備可操作性，從而無法指導施工等問題，而運用BIM技術后各專業設計師通過搭建模型，實現在虛擬的三維環境下快速方便地發現設計中的碰撞沖突，從而大大提高了管線綜合的設計能力和工作效率。BIM模型還可以進行直觀的方案匯報，在各方溝通中快捷高效，直達要點，減少了不必要的誤解造成的時間消耗，有效縮短設計周期。

項目現場管理方面：通過將BIM模型上傳至云端，現場管理人員可在PC端和移動端同步瀏覽，現場檢查中，通過移動端BIM模型鎖定質量、安全等問題構件，用不同顏色區分，并通過文字、圖片等可以記錄問題說明，并在問題出現空間處進行標記，及時通過協同平臺反饋給相關責任人進行整改，責任人整改完成后，檢查人復檢，上傳整改后圖片及檢查意見。BIM模型移動端應用改變了隨身攜帶圖紙、記錄本或用頭腦直接檢查和記錄現場問題的傳統的現場聯檢制度，使工作效率得到了提高。

因此在醫院規劃階段進行BIM應用策劃與實施將極大提高管理效率，減少工程變更，有效控制投資。

三、結束語

醫院新建工程要著眼不斷涌現的醫療需求與技術進步統籌科學規劃、合理設計、協調實施、規范運營，對建設管理者提出了更高要求。運用現代項目管理思想和技術服務于項目全壽命周期，是破解各項建設難題的有效對策，為各項管理目標的達成提供了保證。