洞察之眼

漢斯-保羅·博克納（波士頓咨詢公司主席）：向科技企業(yè)轉(zhuǎn)型須重塑環(huán)境

在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)變革的速度沒有最快，只有更快，任何企業(yè)都應(yīng)盡快踏上科技轉(zhuǎn)型之旅。想要把非科技企業(yè)轉(zhuǎn)變成科技企業(yè)，首席執(zhí)行官應(yīng)該專注于采用新技術(shù)和培養(yǎng)“變革不息”的思維模式，同時(shí)要對(duì)員工賦能。也就是說，企業(yè)需要重新培訓(xùn)員工，幫助他們掌握新技術(shù)，并利用這些新技術(shù)提高業(yè)績與工作效率，繼而獲得更豐厚的回報(bào)以及更大的個(gè)人滿足感。

在此過程中，員工普遍擔(dān)心新技術(shù)可能會(huì)讓他們被時(shí)代淘汰，成為“多余的人”。事實(shí)上，企業(yè)員工對(duì)現(xiàn)有流程的理解與專識(shí)都是無比寶貴的。他們知道哪些可行哪些不可行，他們可以和技術(shù)專家攜手，共同打造更有效、更完善的解決方案。

企業(yè)變革不息的思維模式必須以客戶為中心、借技術(shù)之力與客戶保持高效對(duì)話，真正了解他們的需求，就能開發(fā)滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)指出，人們的決策是對(duì)其工作環(huán)境的理性回應(yīng)。因此，想要改變員工的行為，企業(yè)必須重新制定職能章程，設(shè)計(jì)工作流程以及重新制定目標(biāo)等。企業(yè)若能做到這一點(diǎn)，就有望構(gòu)建起一支充滿活力、能夠助推企業(yè)一路前行的高績效團(tuán)隊(duì)。

張一鳴（今日頭條創(chuàng)始人）：CEO應(yīng)該是優(yōu)秀的HR

如果把公司當(dāng)做一個(gè)產(chǎn)品，主要有三種輸入，第一是錢，資金輸入；第二是機(jī)會(huì)輸入，信息輸入，業(yè)界在發(fā)生什么，要有什么改變，這要考察CEO的判斷；第三是人才輸入。輸入跟輸出之間的平衡，取決于輸入質(zhì)量以及對(duì)輸入的配置。資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。輸入和管理決定輸出，在確定了公司業(yè)務(wù)方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

我覺得，HR不僅要招聘，還要參與公司的組織管理，協(xié)助CEO和業(yè)務(wù)主管進(jìn)行人才的配置，要對(duì)公司、對(duì)組織能力有深入的思考。如果你準(zhǔn)確理解了你的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)衍生出對(duì)崗位的理解、對(duì)業(yè)界人才的理解，那么業(yè)界的人才都是你的，因?yàn)槿瞬哦际橇鲃?dòng)的。

如果一個(gè)公司不能正確理解人才的話，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)一種情況：一個(gè)人在這家公司表現(xiàn)得并不優(yōu)秀，但去了別的公司或者創(chuàng)業(yè)卻獲得很大的成功，這就說明他并不是你們公司的人才，因?yàn)槟銢]有正確地理解從而恰當(dāng)?shù)厝斡盟?/p>

如果給HR定一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對(duì)如何組織，以及如何動(dòng)員員工產(chǎn)生效率有所思考，只是做招聘等事務(wù)性的工作，那他離一個(gè)優(yōu)秀的HR還非常遠(yuǎn)。