農業社會化服務的實踐與出路
——訪中農集團現代農業服務有限公司副總經理劉永剛

《中國農資》記者 魏萌 北京報道

2015年，被稱為農業社會化服務元年。自這一年起，國內農資企業紛紛開始探索各具特色的農業社會化服務模式。經過多年實踐，我國農業社會化服務的力量不斷壯大，理論與模式創新取得了眾多突破，但爭論也從未休止。2019年中央一號文件提出“堅持農業農村優先發展”，在此背景下，作為支持農業高質量發展的重要環節，農業社會化服務領域有哪些值得借鑒的經驗和值得關注的趨勢？近日，《中國農資》記者就有關問題，采訪了中農集團現代農業服務有限公司副總經理劉永剛。

《中國農資》：近年來，為什么農業社會化服務會成為農資企業關注的焦點？

劉永剛：這與我國農業發展當前所處的階段有關。目前，我國農業正處于由小散農戶種植向現代適度規模化種植轉變的過程中，以小規模農戶為主，新型農業主體經營規模偏小，因此，適度規模化是現代農業發展的必然趨勢。簡單來說，過去，小農生產的規模小，基本不需要額外的服務。但隨著土地流轉加快，適度規模的新型農業經營主體大量涌現，現有的農業服務力量并不足以滿足他們的需求，巨大的需求缺口刺激了農業社會化服務市場的崛起。農資企業作為服務“三農”的主力軍，向農業服務商轉型也就順理成章。

從另一個方面來說，農業適度規模化發展，要求農資企業從生產商、流通商向服務商轉變。在農資銷售這條價值鏈上，主要有三個節點，分別是廠家，以批發商、分銷商、零售商組成的渠道，以及終端用戶。隨著農業規模化經營發展，上游企業普遍出現產能過剩、利潤降低，于是開始壓縮層級、自建渠道；而下游的規模化用戶需求擴大，話語權增加，也開始謀求與生產廠商直接對話。加上線上銷售平臺等新銷售渠道層出不窮，傳統農資銷售渠道被壓縮，趨于扁平化。

《中國農資》：您剛剛提到“適度規模化經營是現代農業發展的必然趨勢”，這怎么理解？

劉永剛：這要從我國農業領域面臨的基本國情說起。首先是農業人口流動，導致從事種植業的人口老齡化，出現斷層。據不完全統計，目前我們國家從事種植業的主要人群基本上為50后、60后。大學持續擴招后，更多的農村子弟通過接受高等教育，留在了城市，導致部分農村的空心化。之所以出現這種情況，主要是因為工農業之間存在一個收入的剪刀差，打工收入遠比傳統種植業收入要高。換句話說，種地的人越來越少了，那么空出來的土地怎么辦？就是要通過土地的適度規模流轉來解決“誰來種地”的問題。

其次是從發達國家現代農業發展經驗來看，規模化也是一個必然的趨勢。例如，美國人少地多，勞動力短缺，因此走向大機械化發展道路；荷蘭人口密度大、耕地資源短缺，因此走向設施化；法國的土地和勞動力較為適中，實行了“一加一減”的做法：“一加”指的是為防止土地分散，國家規定農場主的土地只允許讓一個子女繼承，“一減”指的是分流農民，規定年齡在55歲以上的農民，必須退休。雖然各國的國情不同，但農業的適度規模發展成為了世界的共識。

《中國農資》：當前，我國在推進農業適度規模經營的過程中還存在哪些問題？

劉永剛：從整體的流轉規模上看，目前人均5畝地的小農人數約為2.6億，占耕地總面積的85%；人均100畝地的規模化種植戶人數約為350萬人，卻只占據15%的耕地。農民的多重顧慮，導致土地流轉未達預期。

從種植大戶的角度來看，流轉土地后，普遍存在資金缺口嚴重的問題，這也導致了其購買農資產品通常采取賒賬的形式，加之融資難問題，是制約其繼續擴大經營規模的關鍵因素。另外，規模化經營需要雇用人工，但現實狀況是種植大戶普遍缺乏管理意識與能力，造成人工成本高昂和浪費嚴重，直接影響其生產成本和市場競爭力。多數種植大戶缺乏土地規模化的栽培管理技術，致使用工、產量、農產品品質難以控制。還有一點就是國內經濟作物市場行情波動較大，種植大戶只能被動接受農產品價格，悲喜難測。正是為了解決上述問題，國家才出臺了三權分置政策，深入推進土地確權，并提出要適度規模流轉土地。

《中國農資》：請您從農業現代化的角度來談一談推動農業社會化服務的必要性？

劉永剛：從發達國家農業發展的經驗來看，農業現代化必須建立在適度規模化的基礎之上。具體來說，就是實現從經驗種植到科學化種植、從人畜作業到機械化作業、從粗放管理到信息化管理、從沒有標準到標準化產品。以管理的信息化為例，需要建立一個實時跟蹤種植方案落實情況的信息系統，確保執行到位，同時完整記錄種植方案與執行過程，便于后續對比、分析、改進。再如產品的標準化，用于出口的西蘭花，要求環莖要在11.5-13公分，大和小都不合格；花柄不允許超過三指。如果達不到上述標準，就很難實現一個較高的投入產出比。上述這些理念的實現，每一個環節都離不開成熟的社會化服務體系。

《中國農資》：國內農業社會化服務方面有哪些值得借鑒的經驗？

劉永剛：2015年是中國的農服元年。中化在這一年的10月成立了農服公司；史丹利也是在這一年投資5個億探索土地流轉；金正大建立農商一號，加速向農業服務商轉型；諾普信以田田圈為踏板進軍農業金融服務。經過實踐的檢驗，這一波的探索大多都是不成功的，但是也為后續的探索積累了寶貴的經驗。例如，2017年以來，中化重點打造的MAP模式，金正大主推的金豐公社模式等。

中農集團對于農業社會化服務的探索也是比較超前的，我們的現代農業服務公司成立于2015年8月，目前下設中農豐安農業科技有限公司、江西省供銷惠農現代農業服務有限公司、江西中農現代農業服務有限公司、吉林中農吉星現代農業技術服務有限公司、安徽中農國昌現代農業技術服務有限公司等5家分公司。中農農服公司誕生于供銷系統轉型升級及農業需求端、供給側改革的大背景下，即從傳統的農資流通商向農業綜合服務商轉型。從農業需求端來看，則是為了適應規模化種植的產前、產中、產后的巨大服務需求。

我們的農服公司定位于資源整合平臺，通過整合外部資源，為新型農業經營主體提供一站式服務。重點在于為農業適度規模化后的新型農業主體，包括專業大戶、家庭農場、專業合作社等服務對象提供包括種植技術、農資、信息管理、金融、農產品銷售等解決方案在內的一站式全程農業綜合服務，并根據新型農業經營主體的實際客觀需求制定菜單式服務。例如，中農吉星作為中農裝備投資實施的第一批現代農業服務項目，率先開展了以地為本的實驗與探索。該公司著眼于提升服務土地的能力，探索一年一季大田作物的產業化服務模式，是當地獲得政府項目數量最多、面積最大的農服企業。中農豐安則是以經濟作物標準化種植為主的實驗探索，通過整合產業鏈上的各種資源，打造經濟作物產業綜合服務平臺，向各類新型農業經營主體提供適度規模化經濟作物的全程、綜合解決方案，最終實現農業生產降成本、提收益、增加附加值。

最后還有一點要格外強調一下，農業種植最大的痛點在于農產品銷售，因此，我們把為新型農業經營主體解決農產品銷售作為最大的課題。幫助終端賺錢，是所有農服探索的最終目的，也是未來出路，如果不能完成這樣的思維和角色轉換，農資公司很容易重新走上“掛服務，賣肥料”的老路。