基于EPC總承包模式下的石油化工項目管理研究

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(中國五環工程有限公司，湖北 武漢 430223)

石油化工項目一般具有投入資金巨大、設計建設環節復雜、技術要求高、工程建設周期短、工程建設質量要求高、甲供主材到貨工期長、人工成本高、企業競爭環境惡劣等特點。如何對一個大型石油化工EPC總承包項目進行全面地、科學地、多角度管理是每個項目建設管理公司實際管理水平的最高體現。相比于其他項目，石油化工項目具有專業化、標準化、模塊化、集成化的特點，其要求更高，實施更困難。基于此背景與現狀，EPC項目管理模式在中國一些大型石化以及煤化工項目中得到了廣泛的應用。EPC總承包模式具有以設計為龍頭、以采購和施工為基礎的項目管理特點，其項目管理的主要任務是進度控制、費用控制、質量控制和HSE控制，以實現項目管理的控制目標。本文分析了EPC總承包模式在化工項目管理優化中的優缺點，并對EPC模式的特征進行了分析，論述了該模式在石油化工項目管理中的應用及其優化。

1 EPC工程總承包概述

1.1 EPC總承包模式的定義

EPC(Engineering Procurement Construction)是建設單位按照總承包合同約定，將工程項目全過程或若干階段的工作委托給一家符合要求的總承包單位，該單位對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段質量、安全、費用和進度的全方位負責，建設單位只與總承包單位簽訂合同，與各專業分包單位不存在合同關系，EPC項目管理模式見圖1。

圖1 EPC項目管理模式

1.2 EPC工程總承包項目階段劃分及應用

EPC總承包模式執行運作過程中(見圖2)的每一個階段都存在不同但有效的工作搭接，EPC總承包商在項目管理中應充分利用三個階段相互交接所采取的工作平移和高效性的優勢，較其他工程管理模式能夠有效節約投資15%～35%，并且能夠縮短工期30%以上。鑒于石油化工行業領域很多項目具有投資規模較大、風險高、項目建設周期偏長、施工技術繁瑣復雜、施工質量要求高等特點，如果在這類大型的工程建設中采用以往傳統的管理模式設計(E)、采購(P)、施工(C)分離的項目管理模式，那么在專業設計、材料采購、施工進度和質量方面就不能得到很好的管控，不能滿足工程建設的需要。EPC總承包管理模式的引入，解決了當下我國石油化工項目建設管理的當務之急。

圖2 EPC項目階段劃分

1.3 EPC在石油化工項目管理中的應用

EPC模式下，通過公開招標方式引入有經驗的EPC總承包商，利用總承包商的資源優勢可以保證工程設計的質量和進度，同時也可以避免設計費用超出預算。在項目建設前期，通過制定全項目實施計劃、制定和設計風險預控方案，最大限度地實現項目建設資源的有效配置，將各種風險降到最低。通過實施EPC 總承包模式，可以使一個建設單位同時管理多個不同階段、不同區域的項目建設。EPC承包模式下，EPC承包商為能夠在規定的工期內，保質保量地完成所有的工作，會有效地組織富有經驗的人員，根據現場的實際情況制定更符合需要的項目進度計劃。EPC模式的另一個特點就是在工程預算方面有突出的優勢，由于設計、采購、施工的一體化和簽訂的固定總價合同，可以固定項目投資，不會由于前期工作的考慮不詳而造成后期的費用增加，進而超出概算。

2 EPC工程總承包模式的優缺點

2.1 EPC工程總承包模式優點

(1)加快工程進度、縮短項目工期。EPC總承包商負責整個項目的實施，可以有效解決設計、采購與施工的搭接問題，減少設計、采購與施工的中間環節，順利解決施工方案中實用性、技術性、安全性之間的矛盾，達到加快工程進度、縮短項目工期的目的。

(2)降低投資風險、減少工程投資。EPC工程總承包項目通常采用固定總價合同，由于總價合同不允許調價，但調整工期，可以避免材料上漲等因素造成的投資額增加，實現投資風險的轉移，也有利于總承包商進行費用和進度控制。

(3)提高項目管理及運作效率。EPC總承包商能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標，這樣可以有效地提高項目的運作和溝通效率。

2.2 EPC工程總承包模式的缺點

任何一種事物都存在兩面性，一種先進的管理模式也不例外。EPC管理模式始于西方國家并存在了很多年，為很多國家企業的項目建設帶來了顯著的效益，為企業項目建設節約了大量的人力物力。EPC總承包模式自上個世紀80年代引入后，在我國慢慢推廣和擴大。可是，在中國文化背景下實施EPC模式也存在著一些不足。

(1)誠信度風險。EPC總承包模式是由總承包商承擔了工程的絕大部分風險，如果在項目建設過程中總承包商失信違約，會給建設單位帶來很大的管理風險；由于項目建設的投資比較大，承包商難以承擔巨額賠償金，主要風險均由承包商承擔，承包商的投標報價可能較高。

(2)EPC總承包合同采用固定總價合同，因此，在工期延長和費用索賠等方面總承包商很難得到補償，即便是業主批準的設計變更索賠程序也比較繁瑣，很難得到業主的認可。

(3)建設方對總承包商的各方面要求比較高。特別是對于設計和施工兩個方面的人員資質要求較高，而且合同約定的關鍵人員一旦確認就不得更改，需要全過程跟蹤完成。但是很多承包商用來投標的關鍵人員和中標后現場實際派駐的管理人員往往不一致。

3 EPC項目建設及管理流程

3.1 EPC工程總承包項目建設流程

工程項目建設流程是指一個工程項目從立項策劃、可研、決策、初步設計、詳細設計、施工到竣工驗收、投料生產的整個建設過程中，各項工作必須遵循的先后次序。項目建設流程具有客觀性和規律性，各個過程有章可循、按部就班，不能任意顛倒，但可以交叉進行。工程建設基本流程見圖3。

圖3 我國工程建設基本流程

3.2 EPC工程總承包項目管理流程

EPC總承包商的項目管理組織是其建立的管理機構，不僅要滿足合同內容約定的工作需要，而且要實現EPC總承包商經營及管理目標的需要。EPC總承包商必須在合同和相關法規的約束下，明確按照合同要求自主確定資源的配置方式和內部管理模式，充分發揮EPC總承包商的技術和管理綜合優勢。EPC工程總承包項目管理流程見圖4。

圖4 EPC工程總承包項目管理流程

4 EPC總承包項目各階段的項目優化管理

EPC總承包項目管理過程分為前期項目策劃準備期和項目施工期。在準備期要完成項目立項規劃、項目建議書審批和項目的可行性研究；在項目施工期業主方要根據項目任務書編制招標文件并進行公開招標，潛在承包商通過對招標文件的分析和對業主提交的其他澄清文件的解讀，結合以往的投標工程經驗確定合理報價。中標的潛在承包商再按照合同規定的相關服務內容展開設計、采購和施工等各項工作。EPC總承包商利用自己本身的管理經驗優勢對項目建設各個階段的工作進行優化，從而實現質量最優、工期最短和利潤最大化。

4.1 投標報價階段的項目優化管理

EPC總承包模式的項目投標報價，決定著該企業是否能中標，投標書完全可以體現一家總承包商的管理水平，其質量不僅是項目能否中標的決定因素，而且是項目中標之后全過程管理成敗的一個要素。

4.2 項目設計階段的項目優化管理

EPC總承包項目工程設計是整個工程項目的核心工作，工程設計的進度與質量直接影響總承包項目的投資、進度和質量，因此要加強設計管理工作、提升設計管理水平，在項目初步設計和詳細設計階段，通過組織、技術、經濟等措施加強設計管理，發揮工程設計在整個工程生命周期中的龍頭作用，實現設計、采購、施工等各階段的深度融合，才能從管理中要效益，實現投資、進度、質量目標。

(1)加強設計質量管理。為了加強工程設計質量管理，EPC總承包商首先要明確各專業設計人員的責任與要求，實行工程設計獎罰制度；其次要加強各專業設計的校核和審核工作，做到設計質量責任清晰，管理工作有章可循、質量分析，追根溯源，快速定位問題所在，實現全程質量可追溯，通過對質量偏差進行糾正、質量風險進行預控、質量趨勢進行預測，實現質量改進。

(2)加強設計進度管理。EPC總承包項目以設計為龍頭，設計進度直接影響和制約著采購、施工的進度，對建設進度、周期起決定性作用。為了加強設計階段設計進度管理工作，總承包商在前期要收集投標報價資料，確定合同設計總進度，以此制定設計進度總計劃，最后分析、總結影響設計進度的內外部因素，保證設計進度滿足采購、施工的進度要求。

4.3 采購階段的項目優化管理

設備材料的采購和管理如果做得好，不僅可以避免材料的丟失、發錯貨等而導致的經濟損失和工期的延誤，還可以合理充分地利用庫存的材料，從而節省成本和縮短工期。

(1)信息化系統在材料采購和庫房管理中的應用。通過信息化系統建立材料管理制度，讓每一級相關負責人清楚庫存材料的種類和數量。通過信息化系統為施工單位的項目負責人實時提供材料的領用情況，防止領料人員從中做假。信息化系統也可以為材料采購人員及時提供材料的庫存狀況，為項目變更和提前采購提供方便。

(2)加強現場材料的領料和使用控制。加強材料到場時的開箱檢驗是優化采購管理工作的重要環節。采購材料到達現場后，總承包商首先組織相關人員會同施工單位的相關負責人進行共同見證開箱，確認無誤后正式移交施工單位保管。對于一些精密儀器、電纜等零散材料要做好現場的領料控制，要事先明確用料的數量，材料保管員要起到統計員的作用，確保所有出庫材料符合現場施工需求數量。

4.4 施工階段的項目優化管理

(1)施工進度控制。施工階段進度控制是項目施工建設期間的一項重要工作，在項目施工開始前，總承包商根據詳細的施工圖紙，組織各專業工程師制定總體的施工進度網絡圖。施工單位按照總承包商的總體進度圖進行各專業的細化分工，按照施工單位的實際人力資源力量制定切合實際的月計劃、周計劃，該計劃上報建設方、監理單位進行審核確認。經審核確認后的工作計劃將作為日后工作進度控制的主要依據。對于周計劃中未能按時完成的工作，要及時分析原因，并通過制定補救措施消除關鍵路徑上的制約因素。

(2)施工成本控制。EPC項目總承包模式下對項目建設成本控制的一個重要方法就是加強采購過程的管理。實施采購階段首先要進行市場信息的收集。通過對大量的市場信息篩選和進一步的市場調研訪查，最終確定一批采購名單。因為在一般的大中型項目建設中，設備采購部分成本所占比例很高，有些項目設備采購往往超過總投資的60%。因此，優化項目建設管理中的采購管理是成本控制非常重要的途徑。通過項目積累和進一步的市場調研，建立合格供應商數據庫。另外，對于不同的采購內容，采購部門應當制定對應的采購方式。

(3)施工質量控制。EPC總承包工程施工質量控制需遵循“基建為生產、生產為經營”的管理理念，從確定質量目標，到建設準備階段管理工作的策劃、管理網絡的建立，然后到建設階段的施工過程及設備監造的質量控制，再到試運階段的調試及達標投產后的機組性能考核，質量管理工作必須覆蓋項目實施的每一個環節，做到質量計劃責任清晰，管理工作有章可循、質量分析，追根溯源，快速定位問題所在，通過對質量偏差進行糾正、質量風險進行預控、質量趨勢進行預測，實現質量改進，從而使工程建設全過程始終處于可控狀態，為實現工程建設質量目標、高水平達標達產、長周期安全穩定運行奠定基礎。

(4)施工過程的HSE管理。在任何管理模式下，施工管理過程中的HSE管理都是項目建設過程中的首要任務。EPC總承包模式下，建設項目的安全管理就能很好地解決這個問題。EPC模式實施的三級安全監管制度可以很好地管理每一級中的安全管理薄弱點；三級安全管理可以交叉檢查，相互監督。通過建設方的定期或不定期的監督檢查、總承包商的定期檢查和施工單位的日常巡查，可以實現安全管理全覆蓋、無死角，比其他模式下的安全管理更具優越性。EPC模式下的安全分級管理從業務上實行統一領導，施工過程中的HSE管理實施標準統一、目標明確，三級安全管理人力和管理資源統一調動、統一協調，而且各級的安全管理工作職責明確、任務明確。

5 結語

EPC總承包管理模式自引入中國以來，給各大中型的項目建設管理帶來了很大的方便，簡化了建設方在項目建設期間的工作。EPC總承包商管理模式是比較適合的一種管理模式，但也存在一些弊端。通過對EPC總承包模式進行研究、總結、分析和優化改進，不斷本土化來自不同文化背景的產物，規避那些在項目管理過程中無法實現的內容，留取那些精髓，經過本國管理者們的不斷創新，使EPC總承包模式完全符合我國國情，同時也能適用于各種環境下的項目建設管理，提升總承包工程公司在國內外的核心竟爭力。