淺析國有企業(yè)混合所有制改革

李貴玲 天津創(chuàng)業(yè)環(huán)保集團股份有限公司

十九大報告中，進一步明確了國企改革的方向是“發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，混合所有制經(jīng)濟被賦予前所未有的高度，國企混改隨之進入新時代。國有企業(yè)只有借助改革的契機，完善體制機制，才能更好地提高自身市場競爭力，進而實現(xiàn)長期規(guī)劃的戰(zhàn)略目標。

一、國有企業(yè)開展混合所有制改革的沿革

習近平總書記在黨的十九大報告中明確指出：“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，是國有資本與非國有資本的相互融合，以市場機制為原則，促進企業(yè)股權多元化、制衡化，促進各種資本共同發(fā)展，促進資本增值。國企改革并不是一開始就走向混合所有制，而是經(jīng)過20多年來的上下摸索、犯錯糾偏、深入探討，經(jīng)歷了復雜的過程，大致可以分為三個階段：

第一階段，國有企業(yè)私有化。這個時期國企亟需改革，認為只有私有化一條路，于是變賣虧損的中小國有企業(yè)，并發(fā)展到大型國有企業(yè)也被變賣，造成國有資產(chǎn)嚴重流失，國企改革進入了國退民進的時期，民營企業(yè)分享了最后的盛宴。

第二階段，國企重組。上一階段實踐的失敗，證明改革的方向錯誤，國企改革從國退民進轉變?yōu)榱藝M民退，此階段的國企大多通過兼并重組的模式擴大規(guī)模，并牢牢掌握企業(yè)的控制權。國有企業(yè)的規(guī)模得到了發(fā)展，但因憑借自身的資源優(yōu)勢而非效率提升，擾亂了健康的市場和競爭環(huán)境。

通過以上兩個階段的發(fā)展，國企改革的重要問題，不是國退民進或者國進民退，而是能不能確保經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展、市場公平競爭和社會效益整體提升，必須從全面深化改革的實踐探索中尋求解決方案。

第三階段，混合所有制改革。2013年十八屆三中全會《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》提出“積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟”，是我國新一輪國企改革的開篇，隨后《國務院關于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》、《國務院關于改革和完善國有資產(chǎn)管理體制的若干意見》、《國務院辦公廳關于加強和改進企業(yè)國有資產(chǎn)監(jiān)督防止國有資產(chǎn)流失的意見》、《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》等多個文件發(fā)布，形成了國企改革指導體系文件，指導新時代國企改革。

二、國有企業(yè)開展混合所有制改革的方式

通過市場上的成功案例，目前國有企業(yè)開展混合所有制改革的方式主要有三種，這三種路徑可以根據(jù)自身的訴求合理搭配，產(chǎn)生協(xié)同作用，并不互斥。

第一種方式為整體公司或核心子公司上市。公司的資產(chǎn)經(jīng)過重組、估值上市，實現(xiàn)公司資產(chǎn)證券化，吸引大量的資本和機構投資者，豐富股權結構，實現(xiàn)混改目標。此外，股票市場對公司三會一層及財務管理等方面的要求，更能幫助國有企業(yè)在上市過程中優(yōu)化法人治理結構，規(guī)范管理。

第二種方式為引入戰(zhàn)略投資者。戰(zhàn)略投資者一般通過認購國有企業(yè)的股權，參與國企經(jīng)營，獲得回報。戰(zhàn)略投資者除了能投入資本之外，可能還能介紹一些供應商、技術、經(jīng)驗、人才或者其他對業(yè)務有幫助的資源，有助于國有企業(yè)的良性發(fā)展。除了投資股權增值之外，戰(zhàn)略投資人可能獲得一些協(xié)同效應、戰(zhàn)略布局效果等。

第三種方式為員工持股。根據(jù)國務院下發(fā)的對員工持股意見中對試點企業(yè)的條件、入股的員工范圍、員工出資、入股價格、持股比例、股權結構、持股方式等進行了明確。員工持股后，一方面豐富國有企業(yè)股權結構，另一方面，員工與企業(yè)同命運，充分調動了員工工作的積極性，降低人才流失，提升經(jīng)營效率，是國有企業(yè)開展混合所有制改革的明智之舉。

三、國有企業(yè)開展混合所有制改革的要點

國有企業(yè)開展混合所有制改革，要具備完善的公司治理架構、市場化的薪酬與激勵機制、合理的股權結構。

完善的公司治理架構通過規(guī)范化的管理機制促進公司的高效、科學運轉，規(guī)范公司日常運作，達到有效制衡的效果，保護股東權益不受侵犯。在混合所有制企業(yè)中，要充分發(fā)揮三會一層的功能，股東大會是最高決策機構，董事會在股東大會的授權范圍內(nèi)負責企業(yè)整體的經(jīng)營管理工作，經(jīng)營層負責具體工作的執(zhí)行落實，監(jiān)事會獨立行使對整個公司管理的監(jiān)督權。完善的治理架構對所有股東提供同等程度的保護，激發(fā)國企活力，保證公司正常有序開展活動。

國有企業(yè)要持續(xù)完善適應企業(yè)發(fā)展的企業(yè)制度，建立市場化的薪酬與激勵機制，通過市場化的方式選聘職業(yè)經(jīng)理人，允許企業(yè)現(xiàn)職管理人員實行身份轉換，競聘上崗職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人需要具備過硬的專業(yè)知識儲備，企業(yè)管理經(jīng)驗豐富，能夠創(chuàng)造性的開展工作，熟悉行業(yè)發(fā)展方向和趨勢，有較強的行業(yè)預判能力、經(jīng)營管理能力、組織協(xié)調能力、隨機應變能力等等。進一步建立市場化的薪酬與業(yè)績考核機制，充分體現(xiàn)薪酬與業(yè)績掛鉤，業(yè)績與考核掛鉤，充分發(fā)揮聯(lián)動效應。在建立激勵機制的同時還要建立相應的約束機制，尤其是退出機制。

合理搭配混改企業(yè)的股權結構。股權結構是公司的頂層設計，關系的是公司的管控、團隊建設、資源配置、利益分配，對于一家公司的長遠發(fā)展有著重要意義。在混合過程中，國有資本引入非國有資本，有利于實現(xiàn)不同資本的共同進步，同時不同資本屬性之間也可以形成相互牽引制衡，有效提升抗風險能力。從股權比例角度考慮，國有企業(yè)結合業(yè)務特點、資產(chǎn)現(xiàn)狀等因素，實行差異化的股權結構。股權結構的背后還涉及股權治理、股權投資、股權激勵等相關股權設計。

國企改革任重而道遠，牽一發(fā)而動全身，需要企業(yè)進行勞動用工、業(yè)績考核、薪酬體系重建、人事分配等一系列的改革，推動改革的國企應慎之又慎，充分做好前期調研、思想動員、頂層設計等準備工作。