醫院基建工程管理存在的問題及對策分析

張龍泉 （安徽省腫瘤醫院，安徽 合肥 230031）

0 前言

醫院開展基建工程的目的是為了進一步擴大醫院規模，以更好的滿足醫療、教學、科研、辦公等的需要。基建工程可以提升醫院的硬件水平，改善病患的就醫環境，提升就醫體驗，同時為廣大醫院職工創造更好的工作環境。因此，醫院的基建工程成為了醫院未來發展的基礎。

1 存在的問題

1.1 管理人員專業水平不高

醫院基建工程管理是一門專業性非常強的工作，涉及到的專業繁多且復雜。一個基建項目除了涉及到房建專業外，還涉及到醫療、衛生、消防、市政等多個專業。這就要求從事基建工程管理的人員既要懂得基建管理知識，又要對醫療等業務十分熟悉，對基建工程管理人員的綜合業務能力提出了更高的要求。但是，當前大部分的醫院基建工程管理人員都是非專業出身，缺乏醫院基建工程管理經驗，有的是工程管理專業但缺乏醫療管理知識，有的從事醫務管理但不了解基建行業，既懂專業又懂管理的人員鳳毛麟角。管理人員的專業水平不足，缺乏基建工程管理經驗，導致對基建工程的掌控力不夠，進一步影響到整個項目的質量、進度、投資。

1.2 管理機構不健全

醫院基建工程周期一般較長，一個項目短則需要1～2年，長則3～5年才能完成。醫院需要成立一個專門的管理機構，強化項目管理，才能保證項目的順利進行。管理機構應該包括基建、監察審計、財務、檔案、招標采購等部門，機構內的各個部門在項目建設過程中應相互制約，相互監督，才能確保項目的順利實施，同時也能避免項目實施過程中出現腐敗現象。現實情況是絕大部分醫院因為人力成本的限制，無法從這些部門中抽調人員參與到基建工程管理。工程建設中，通常是基建部門完全掌控整個項目的實施，權利過于集中，導致基建工程領域腐敗頻發，影響了項目的質量。

1.3 規章制度不健全

“無規矩不成方圓”，有了規章制度項目管理才有據可依。基建工程管理的規章制度通常包括基建工作、建設管理、招標采購、工程變更、經濟簽證、工程款支付流程等制度，涵蓋了項目建設的所有內容。因為醫院基建工程涉及的部門多，專業多，資金多，通過制定各種規章制度，可以完善管理流程，減少管理風險。很多醫院因為缺乏項目建設經驗，相關的規章制度極不健全，或者是制定的規章制度缺乏可操作性，脫離實際，給項目建設帶來極大的安全隱患和管理風險。

1.4 項目報建審批周期長

醫院的基建工程通常是從項目的報建開始。醫院建筑不同于一般建筑，其使用功能多，設計復雜，屬于專業性很強的公共建筑。因此，項目涉及到的報建審批部門比一般建筑項目要多，審核要求更嚴，審批周期也更長。除了向消防、環保、人防、節能、供電等常規部門報審外，還需衛生部門審批。審批部門越多，方案反復修改的次數通常會增加，如此反復，導致項目報建審批周期無法控制，影響項目整體進度。

1.5 合同管理不規范

合同是基建工程的施工和決算依據，一旦簽訂就具有法律效力，不可更改。然而現實中很多項目的合同管理極不規范。

合同簽訂不規范。有的合同簽訂比較隨意，沒有嚴格按照招投標文件執行；有的是合同未經復核或者未經法務部門審查，即簽字了事；有的甚至是邊施工邊簽合同。很多合同內容不全，條款不清晰，雙方的義務和權利不對等，糾紛解決方式不明確，甚至有違反招投標文件的內容存在。不規范的合同簽訂不僅無法起到約束雙方行為的目的，甚至會在合同執行過程中引起糾紛，對合同雙方都不利。

合同執行管理混亂。合同中通常會有施工范圍、施工工期、施工質量要求、違反約定的處罰條款等關鍵信息，這些都是基建工程管理的核心依據。然而有些基建管理人員不熟悉合同，不了解合同內容，甚至連施工單位是否違反合同約定都無從判斷。

1.6 方案設計難度大

醫院建筑復雜，一棟醫院大樓通常集住院、醫技、門急診、教學、辦公、后勤保障等多種功能于一體，涉及到醫院幾乎所有的臨床、醫技科室和職能部門。功能多，需求多，眾口難調，而各個部門都會優先考慮本部門的需求，科室間為了爭奪好的平面位置，甚至會動用各種手段給設計師施加壓力，這就對方案設計人為的增加了難度。使用部門單純的從自身便利角度出發，并不具有專業設計知識，按照使用部門要求設計出的方案通常都沒有發揮有效作用，還容易造成項目資源浪費。此外，一套方案經過幾十次的修改甚至都無法滿足用戶的需求，也延誤了項目整體進度。

2 對策

2.1 提高專業管理人員的素質

通過面向社會的公開招聘，選拔一批既具有基建工程管理經驗又熟知醫療建筑流程的專業人才，尤其是曾經從事過醫院基建工程項目的人員。可以從那些參與過醫院基建工程建設的單位（如項目監理公司、項目施工單位、項目跟蹤審計單位等）中招聘一些優秀的管理人才。

內部挖潛。加強對基建隊伍現有管理人員的培訓，提高管理人員的業務水平。定期組織參加各專業的培訓教育活動，加強和同行之間的業務交流。

完善專業管理人員隊伍。按照基建工程全專業要求配置管理人員，土建、暖通、給排水、強弱電、財務、審計等專業人員盡量配齊。加強管理人員之間的溝通交流，提升團隊的凝聚力，通過團隊的力量彌補自身專業水平的不足。

2.2 完善項目管理機構

醫院應建立一個完善的項目管理機構。由醫院院長或分管院長牽頭，成立由基建、檔案、監察審計、招標采購、財務等所有相關部門組成的項目管理機構，共同參與管理項目建設。各部門參與項目管理的人員，既服務于項目，又受本部門管理。全程參與項目管理，不但能夠提高項目管理效率，縮短項目周期，各部門各司其職，各環節相互制約，還能杜腐敗現象發生。例如檔案部門提前介入項目，在項目實施過程中即可開展資料檔案的整理歸納工作，避免項目結束后大量資料檔案同時移交，既容易出錯，效率又低，費時費力。財務部門的介入，可以加強項目的資金管理，控制基建支出，防止項目超預算。監察審計可以對項目的實施進行全方位監督，保證項目的實施過程合規合法。

2.3 健全規章制度

結合項目的實際情況，參考項目管理機構中各部門的專業要求，以及醫院過往基建工程建設的管理經驗，全面完善項目的規章制度。基建項目規章制度通常包含基建工作制度、工程建設管理制度、工程變更管理制度、招標采購制度、工程款支付制度、工程聯系單及簽證管理制度、施工單位管理制度、監理單位管理制度等。基建工程建設是極容易產生腐敗現象的領域，通過健全基建工程的各項規章制度，可以使項目管理流程化標準化，保障了項目從設計、招標、施工到竣工驗收的所有環節能夠公開透明，杜絕暗箱操作的現象。

2.4 合理規劃報建流程

負責醫院基建工程報建的部門，應按照項目的實際情況合理制定報建流程。①項目報建正式啟動前，提前和相關審批部門溝通，了解審批手續和流程。按照各部門審批順序以及審批所需時間，綜合考慮，合理的規劃報建步驟。②從設計源頭把關，嚴格按照審批部門的要求進行方案設計，避免因方案設計不符合規范要求出現的反復修改，延誤審批時間。③與設計單位保持緊密聯系。審批部門對方案的修改要求應第一時間反饋給設計單位，設計單位應以最快的時間完成修改并再次反饋給審批部門審批。如設計單位不在項目所在地，應要求其在項目報建階段派設計師駐場，提高工作效率。通過以上3種手段盡量減少項目報建審批所需時間，確保項目整體進度。

2.5 強化合同管理

要加強合同的管理工作，首先就要從合同簽訂時進行嚴格把控，如合同內容是否與招投標文件一致，合同范圍是否明確，工程的質量、進度、結算方式是否明確，雙方的權利義務是否對等，合同糾紛解決方式是否明確等等。合同應經單位的法務部門審核，并由專人負責合同的簽訂過程。合同簽訂完畢后，應安排現場管理人員認真學習合同條款，在管理過程中運用合同條款來約束對方的行為，進而達到控制項目成本，加快項目進度的目的。

2.6 領導統籌協調

方案設計是醫院基建工程的基礎，好的設計方案才能造出好的醫院建筑。方案設計應由院領導協調各職能部門，在充分收集聽取部門意見，統籌規劃后反饋給設計單位統一設計。方案設計要能滿足全院絕大部分使用部門的需求，兼顧經濟實用和一定的超前性。

3 結語

總之，醫院基建工程管理涉及到方方面面的問題，在項目的具體實施過程中，應不斷完善、總結經驗，同時借鑒其他醫院的管理經驗，探索最有利于醫院發展的科學的管理方式和方法，這樣才能更好地提高醫院基建工程管理水平。