6S管理和阿米巴經(jīng)營管理簡介及乳制品加工企業(yè)應(yīng)用實例分析

（黑龍江東方學(xué)院食品與環(huán)境工程學(xué)部）

現(xiàn)在，我國奶業(yè)發(fā)展迅速，但是，其發(fā)展過程并非一番風(fēng)順，2008年三鹿牌“嬰幼兒奶粉事件”引發(fā)了消費者對我國乳制品生產(chǎn)企業(yè)的信任危機(jī)，而隨后發(fā)生的一些質(zhì)量安全事件，又給我國正在復(fù)蘇的乳制品行業(yè)以沉重的打擊。為了重振我國乳業(yè)，加強(qiáng)對乳業(yè)的監(jiān)管，我國相繼出臺了一系列政策，比如2010年國家質(zhì)檢總局頒布了《關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)嬰幼兒配方奶粉許可條件審查細(xì)則》和《企業(yè)生產(chǎn)乳制品許可條件審查細(xì)則》；2011年國家工商總局下發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步完善與規(guī)范流通環(huán)節(jié)乳制品市場主體準(zhǔn)入有關(guān)工作的通知》；同年國務(wù)院辦公廳又下發(fā)了《關(guān)于嚴(yán)厲打擊非法食品添加行為，切實加強(qiáng)食品添加劑監(jiān)管的通知》。國家提高乳制品加工企業(yè)的準(zhǔn)入門檻，增強(qiáng)對其監(jiān)管力度，目的就是要通過管理和引導(dǎo)，使我國乳制品加工業(yè)能夠健康可持續(xù)發(fā)展。

國家約束乳制品加工企業(yè)靠的是管理，而乳制品加工企業(yè)自我約束更需要靠管理。國家正在淘汰一些不合格的乳制品加工企業(yè)，能夠成功存活下來的必定是硬實力過關(guān)的企業(yè)。比如企業(yè)硬件設(shè)施齊全（如凈乳設(shè)備、檢驗設(shè)備等），已經(jīng)通過QS、HACCP、ISO 9000或ISO 22000體系認(rèn)證，具有穩(wěn)定的奶源供應(yīng)，加工技術(shù)成熟、社會認(rèn)可度高等。這些硬實力無疑都是乳制品加工企業(yè)能力的表現(xiàn)，但這不是企業(yè)存活的全部條件，企業(yè)還需要具備健全的管理制度。

大型乳制品加工企業(yè)不一定就能賺大錢，小型乳制品加工企業(yè)不一定就不賺錢，決定一個企業(yè)是否賺錢的根本在于每個員工的工作態(tài)度。員工的工作態(tài)度決定著企業(yè)的勞動效率，而勞動效率是否能合理利用和分配才是制約利益提升的根本。企業(yè)高效生產(chǎn)需要有更“深入”的東西存在，它是一種精神力，也是一種凝聚力，更是一種約束力。現(xiàn)在越來越多的乳制品加工企業(yè)了解到這一點，所以越來越多的管理模式被引入乳制品加工企業(yè)的日常管理中，其中就包括6S管理和阿米巴經(jīng)營管理。

1 6S管理

1.1 6S管理簡介

6S管理制度的核心思想是“日清日畢”。6S管理起源于日本，原形為日本豐田公司的5S管理制度，由于該管理模式的使用效果突出，因此受到各企業(yè)的爭相追捧，與此同時也被引入中國。2000年，朱镕基總理簽署了一份法案——《安全生產(chǎn)法》，在此之后海爾公司率先引入另一個關(guān)鍵詞“安全（SAFETY）”，這樣5S管理制度就發(fā)展為現(xiàn)今的6S管理制度，并被各公司效仿。6S中的S分別指整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETEU）、素養(yǎng)（SHITSUKE）、安全（SECURITY）[1]。

6S管理體系通過將復(fù)雜的員工管理變得簡單化，以最通俗簡短的詞語讓各級員工明確自己應(yīng)該做的事情，從而達(dá)到員工基礎(chǔ)素質(zhì)提升的目的。這種提升又會以很快的速度良性循環(huán)，最終實現(xiàn)減少浪費、增加效率的目的[2]。

1.2 6S管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用實例

6S管理體系在企業(yè)管理中應(yīng)用成功的案例不勝枚舉，但這樣的一種管理體系是否適合在乳制品加工企業(yè)中實施？現(xiàn)將國內(nèi)某知名大型乳制品加工企業(yè)推進(jìn)6S管理模式的情況進(jìn)行介紹和分析。該企業(yè)主要針對生產(chǎn)部門開展6S管理，在生產(chǎn)部首先設(shè)立了6S推進(jìn)委員會，并召集相應(yīng)崗位負(fù)責(zé)人開會討論進(jìn)展計劃，在首次例會上選舉成立督促小組。為了6S管理的順利推進(jìn)，6S推進(jìn)委員會決定將生產(chǎn)線檢查分為四大部分：前處理工段（收奶、配料、CIP），巴式殺菌工段，灌裝工段（常溫、低溫），包裝工段。

該乳制品加工企業(yè)在實施6S管理時，針對整個生產(chǎn)體系分成六大部分，分別進(jìn)行部署：①整理——將工作現(xiàn)場所有物品區(qū)分為有用品和無用品。有用物品保留，其余的物品都清理掉，如閑置設(shè)備、當(dāng)日使用完的外包裝、與生產(chǎn)無關(guān)的物品等。其目的是為員工騰出空間，防止錯誤使用，在保持工作環(huán)境清爽的同時，避免可能出現(xiàn)的二次污染。②整頓——將留下來的物品指定位置擺放。如酒精噴壺、工器具等要擺放在指定位置，并在管道上增加標(biāo)識及走向。其目的是使員工對工作場所一目了然，省去尋找物品和管道的時間。③清掃——將本工段管轄范圍內(nèi)的地面（包括罐底）進(jìn)行清掃，彎管和搖臂進(jìn)行拆洗浸泡，在線過濾器每日拆洗。其目的是保持整潔干凈的工作環(huán)境，減少污染環(huán)節(jié)，防止微生物滋生。④清潔——在整理、整頓、清掃的基礎(chǔ)上，進(jìn)行鞏固清潔，各主管間可實行交叉檢查，相互督促。 ⑤素養(yǎng)——讓每位員工遵守崗位規(guī)范，養(yǎng)成良好的習(xí)慣，嚴(yán)格按照工藝執(zhí)行操作，實時填寫記錄，實現(xiàn)責(zé)任的可追溯。⑥安全——重視廠內(nèi)安全教育，對新員工上崗前進(jìn)行安全培訓(xùn)，檢查跑冒滴漏，安全提示標(biāo)識要覆蓋到整個廠區(qū)。

1.3 6S管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用效果

針對6S管理核心內(nèi)容，該乳制品加工企業(yè)制定出了具體崗位操作規(guī)范，監(jiān)督小組每日檢查，已經(jīng)可以達(dá)到“日清日畢”的效果。每月6S推進(jìn)委員會都會針對員工上月的表現(xiàn)，進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。2013年末，對該企業(yè)46 名生產(chǎn)員工進(jìn)行的匿名問卷調(diào)查結(jié)果表明，員工對此項管理認(rèn)可度達(dá)到87%。6S管理在該企業(yè)運行的第6 個月，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量投訴率環(huán)比降低49.85%，經(jīng)測算人員效率同比提升15.6%。雖然在6S管理運行初期，員工略有抵觸情緒，但是經(jīng)過35 天的過渡期后，員工均已接受，盡管在中期略有反復(fù)，但堅持推行后，企業(yè)經(jīng)營效果改善明顯。

2 阿米巴經(jīng)營管理

2.1 阿米巴經(jīng)營管理簡介

阿米巴經(jīng)營管理模式是由稻盛和夫先生創(chuàng)建的，他本人也是京瓷公司（京瓷株式會社）和第二電信株式會（KDDI）的創(chuàng)始人，值得一提的是這兩家企業(yè)都是全球五百強(qiáng)企業(yè)[3]。

京瓷公司始創(chuàng)于1959年，創(chuàng)業(yè)之初只有28 名員工，稻盛和夫先生經(jīng)常同員工交流溝通，關(guān)懷面可覆蓋到每一位員工，稻盛和夫先生用他的人格魅力深深地感染著員工們。在創(chuàng)業(yè)之初，公司雖然規(guī)模不大，但員工們都很團(tuán)結(jié)努力。到了1964年，公司已經(jīng)發(fā)展到了150 人的規(guī)模，業(yè)務(wù)也已經(jīng)拓展到海外，然而，一個問題漸漸出現(xiàn)，稻盛和夫先生沒辦法像以前那樣對每一個員工都充分了解，在公司只有28 人時期的信息交流與信任度已不復(fù)存在。在這種情況下，稻盛和夫先生想到，無論企業(yè)有多少人，我都像管理28 人那樣管理，問題不就可以很好解決嗎？于是，阿米巴經(jīng)營管理模式就在這種情況下誕生了[4]。阿米巴（Amoeba）在拉丁語中的意思是單個原生體，屬原生動物變形蟲科[5]。在這里是將最小的生產(chǎn)單位比作阿米巴，將整個公司分成若干個阿米巴，每一個阿米巴都像是一個小公司，進(jìn)行獨立的成本、利潤核算，實現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧。京瓷公司就是以這樣一種經(jīng)營理念經(jīng)歷了4 次全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)而屹立不倒，并且還得到了持續(xù)發(fā)展，最終位入全球五百強(qiáng)之列[6]。

▲阿米巴經(jīng)營管理理念創(chuàng)始人稻盛和夫

2.2 阿米巴經(jīng)營管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用實例

根據(jù)阿米巴經(jīng)營管理的理念，某乳制品加工企業(yè)將企業(yè)的生產(chǎn)崗位細(xì)分，其主體思路是：自上而下、拆分單位、指標(biāo)透明、核算日結(jié)、人人會算、全員參加。然后再通過將崗位、計件和績效工資量化到每個具體崗位，從而實現(xiàn)縮小考核單元的目的。通過考核真正讓員工成為經(jīng)營者，而不是被管理者。

圖1 阿米巴經(jīng)營管理推進(jìn)流程

阿米巴經(jīng)營管理推進(jìn)流程如下圖1所示。

企業(yè)的內(nèi)部核算分為車間與班組之間的核算、班組與班組之間的核算2 類。車間與班組之間計算公式為：結(jié)算盈虧＝（實際單價－結(jié)算單價）×產(chǎn)量。假設(shè)包材目前每噸平均693 元，產(chǎn)量7 500 噸，總成本520萬元。如果車間包材成本平均下降1%，按每噸單價686 元的標(biāo)準(zhǔn)賣給屋頂盒班組，根據(jù)核算公式計算后，盈余額即為班組收入，虧損部分則由班組向車間購買。班組與班組之間核算公式為：班組盈虧＝實際費用－結(jié)算費用。其中，單位成本核算可分別測算能耗、包材、質(zhì)量、維修費用；日成本結(jié)算可用：能耗節(jié)超金額=（實際噸耗數(shù)－結(jié)算噸耗數(shù)）×結(jié)算單價×產(chǎn)量。將經(jīng)營績效考核權(quán)下放給員工后，員工會自發(fā)產(chǎn)生一種周圍人、甚至本人都無法察覺的能力。一旦變成了經(jīng)營者，任何人都有可能發(fā)揮出無窮的潛力。企業(yè)的收益來源于人員勞動效率的增加、成本浪費的減少、產(chǎn)品質(zhì)量的提高等。該乳制品加工企業(yè)通過實行阿米巴經(jīng)營管理模式，將可控?fù)p失收入囊中，大大降低了生產(chǎn)成本，增加了企業(yè)的毛利和市場競爭力。

2.3 阿米巴經(jīng)營管理在某乳制品加工企業(yè)的應(yīng)用效果

該乳制品加工企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營管理模式6 個月后，經(jīng)測算，停機(jī)次數(shù)較以前同期降低了6%，ATP檢測和空暴涂抹檢測合格率分別提升32%和20%，質(zhì)量投訴率也明顯降低。

3 結(jié)束語

由此可見，6S管理和阿米巴經(jīng)營管理可以在乳制品加工企業(yè)推廣。雖然通過實施新的管理模式，兩家乳制品加工企業(yè)都有不同的收獲，但也離不開日常監(jiān)管。6S管理更偏向于“管”，阿米巴經(jīng)營管理更偏向于“理”，兩種管理的共性都是將權(quán)利下放，提高員工的自主能力和自身素質(zhì)，想必這也是未來企業(yè)管理發(fā)展的一種大趨勢。在應(yīng)用6S管理和阿米巴經(jīng)營管理模式的過程應(yīng)著重注意以下環(huán)節(jié)：（1）前期準(zhǔn)備，包括數(shù)據(jù)收集和方案擬定。（2）中期滲透，這需要對員工開展大量的培訓(xùn)，讓他們理解這種管理能給他們帶來怎樣的收益。（3）在新的管理模式開展一段時期后，及時收集反饋信息，發(fā)現(xiàn)問題后，要在第一時間消除，避免問題反復(fù)。（4）完善的獎罰機(jī)制，做到公正、公開、合理、及時。（5）堅持實施，要樹立信念標(biāo)桿，將正能量傳遞給員工。當(dāng)然，6S管理和阿米巴經(jīng)營管理也不都是完美的，如6S管理推行過程中，如果不能堅持檢查（或統(tǒng)一）尺度，會造成員工積極性下降或收效不明顯；如果在前期測算上不深下功夫的話，阿米巴經(jīng)營管理會造成內(nèi)部定價差異，工段間的工作難以協(xié)調(diào)[7]。所以，這兩種管理模式不能完全生搬硬套到任何公司。

乳制品加工企業(yè)的發(fā)展，在很大程度上取決于管理者的意愿和決心。態(tài)度是決定成敗的關(guān)鍵，堅持是清理成功路上絆腳石的利器。在乳業(yè)大變革的時代，哪家企業(yè)能真正理解“寶劍鋒從磨礪出，梅花香自苦寒來”的奧妙，再結(jié)合優(yōu)秀合理的管理制度，那這家企業(yè)就能站在乳業(yè)發(fā)展的最前端。

[1]何廣軍. 生產(chǎn)現(xiàn)場推行6S管理研究. 蘇州：蘇州大學(xué). 2010.

[2]王勇. 以鞏固和提升 6S 管理成果為導(dǎo)向的“日清日畢”管理體系. 沈陽：中航工業(yè)沈陽飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司 6S管理處. 2013.

[3]郭錫鐸.“阿米巴”效應(yīng)與肉類工業(yè). 肉類工業(yè)，2012（2）：43-44.

[4]王綺. 中國企業(yè)管理模式的創(chuàng)新之路. 經(jīng)濟(jì)師，2012（2）：255-256.

[5]劉俊勇，張譯中. 京瓷與海爾管理模式比較.新理財，2012（4）：77-78.

[6]耿德科. 京瓷公司阿米巴經(jīng)營的制度經(jīng)濟(jì)學(xué)分析. 日本學(xué)論壇，2007（3）：85-86.

[7]金濤.“阿米巴”的局限與啟示. 企業(yè)管理，2013（5）：11-12.