分析激勵理論在企業管理中的運用

王海泉

【摘要】長久以來，管理者與被管理者之間的問題一直是難以持衡的，由于二者不可磨滅的階級性問題和利益分配不均衡，導致二者始終得不到根本性的協調共生。馬克思在論生產關系時就總結分析道，生產資料所有制、生產關系以及分配制度，共同決定了生產力和生產關系的發展情況。近代管理學之父彼得德魯克在其自傳中多次表明，企業的發展和長期運作是需要建立良好的有效激勵機制和企業文化的，只有把階層之間的長期激勵作為企業發展的根本原動力，才能保證一個企業興旺不衰、傳至百年。因此，就如何運用相關知識理論體系分析員工事業中真正缺失的東西，建立補償機制，來達到企業有效管理的目的，對現代生活和生產具有十分重要的現實意義。

【關鍵詞】自激機制? 案例分析 中小型企業

一、引言

在當今中國，許多企業面臨產能過剩問題，金融次貸危機后，世界經濟格局整體低迷，局部動蕩不斷，企業發展整體乏力，今后的很長一段時間，我國企業都將由一味追求高速度發展，向創新型高質量企業發展。企業轉型任務嚴峻，重點在于調整發展當中的不平衡不充分問題，從而提效能、降杠桿，使企業搭上國家高速發展的快車道。而新型企業的發展，很大程度上是依靠企業的自激理論，這就要求我們在未來的五到十年，引導大范圍的本國企業轉型升級，通過激勵員工本身吸引更多社會人才，打造強有力的人才隊伍保障。

二、我國現有企業激勵機制狀態

激勵是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和規范組織成員的行為，以有效的實現組織及其個人目標的過程。我國目前許多企業簡單地實行獎勵，在設計激勵機制時，往往只考慮片面積極的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。即使有些企業制定了一些約束和懲罰措施，但由于各方面原因，使執行流于形式，結果難以達到預期目標。目前我國企業獎勵機制有以下幾個特點：

（1）絕大多數國內五百強企業，以增加年底獎金，贈送員工出國旅游，送汽車、房子等物質實際條件為單一獎勵指標。

（2）中小型企業以增加分紅，允諾升職為獎勵項目。

（3）學術科研型企業多以解決配偶工作，安排子女入托為獎勵條件。

（4）創業型發展中企業，下行壓力較大，缺乏完善的長效獎勵制度。

（5）企業獎懲制度往往因人而異。不同部門間存在多種差異，人員同一化不足，親疏有別，且陟罰臧否，多由領導層及相關職能部門個人決定，未廣泛征求意見，群眾呼聲不夠，相應不積極。

三、未來可期的具體建議

如何在個人的企業管理實踐中實施有效的激勵，首先是培育以人為本的意識，分析不同類型的人員結構，找到他們的激勵因素和有針對性的激勵機制，才是最為有效的。設立獎勵制度，主要是能夠實現激勵效果。一些公司新設立激勵機制，員工的努力水平反而被激勵機制拖下水。它的原因是什么？事實上，科學和有效的激勵機制并非孤立，應該發揮一系列系統兼容的作用。在評價系統的基礎上找到誘因，使獎勵的支出和收益正向相關，達到動態平衡。其二，做好準確的評估，認清現實。我們要反對平均主義、“一刀切”，否則，激勵會產生負面的影響。可以看到，中國特色社會主義已經進入新的發展時期，社會主義市場經濟體系作為其中的重要組成部分，也在逐步進行適合本國國情和社會實踐的特色改進，這也就要求我們的企業經營者、參與者以及政府管理者，要更大程度地思考如何確保企業在謀求地方和國家政策的有效激勵下，充分發揮自身激勵舉措，多效并舉，以點帶面，進而輻射到整個行業。學習企業激勵理論，在今天尤為重要，只有仔細研讀已有的相關文獻報章，充分聽取廣大員工的真實民意，才能制定出最具代表性且最貼近真實狀況的方案。

（一）企業本身也是一個小型的微型社會

我們需要把獎懲褒貶落實到企業管理的方方面面，對于有功之人就要進行褒獎，使良好的工作氛圍充盈到整個公司當中。同時，建立長效利益增長機制，使有功之人，能夠按照其生產、方式的改進，以及對資金鏈條的貢獻多少逐期地獎勵，對按時按量完成工作任務且具有突出業績貢獻的員工，我們要大力宣講，在全公司上下號召學習先進，樹立典型。另一方面，我們必須清楚地認識到，對于那些嚴重拖滯工作任務，對企業貢獻逐年遞減的員工要綜合考慮其工作年限、家庭背景、生活閱歷、身體狀況等方面，進行后期補充處理。要確保企業獎勵機制這把雙刃劍，不會被用來肆意切割公司紅利的大蛋糕，而應當在準確摸清下屬員工的各類信息后，結合客觀真實情況，對服務到崗的老員工進行鼓勵，對那些消極怠工、浪費生產資源的同志及時批評指正，讓良好的工作機制在激勵理論的營造下蔚然成風。

（二）激勵機制并不是一蹴而就的

我們必須綜合考慮其施行的年限、實施的對象以及是否適宜公司未來發展規劃。要建立長效激勵機制，不斷為之補充富有新鮮活力的管理學科學理論，打造以現金升值為主體，精神文化為兩翼的激勵綱領，以鐵一般的紀律、鐵一般的要求、鐵一般的品質、鐵一般的保障來構造我們企業文化的核心內容。只有真正讓企業文化自覺融入到激勵機制當中，才能使企業發展帶來的真正效益注入到資金鏈條的利益池中。此外，激勵機制的目的并不單單是為了推動企業經濟可持續增長。從長遠來看，更應該將其戰略規劃點著眼于精神文明層次，并非是一味追求業績的面子工程，要保證激勵機制落實到位，安排專人專項專職跟進處理，確保一事一辦，專人專項。

（三）激勵機制不應該設雙重上限

對于市場當中已提出的相關理論，企業員工所能達到的極限，即為他能獲得的的高度。企業長期戰略的制訂者，應該注重激勵措施的底線，而并非是上限，不應當架設任何桎梏發展的穹頂。以西部某雙一流高校為例，其下屬的多家大學科技園企業，在2017年紛紛倒閉。從公司上繳的財務報表和稅收情況來看，企業年繳稅量和企業實際利潤增長率逐年遞增，這樣具有良好潛力的升值型企業最終卻面臨崩盤垮臺的危機，著實令人費解。但如果細究其企業內在發展的根本訴求便可以看到，該大學下屬的24家企業，雖然每年都在招收新員工，并且企業總產值逐步增加，但由于崗位激勵措施不夠，收入其實沒有及時跟進，導致大量企業中層人員對領導層安排部署的決議執行力度不夠，員工工作積極性大大降低，一年之間，企業營收總額跌到谷底，最終宣告破產。因此，現代企業更應當注意對員工工作熱情的培養和對金錢的正當訴求，引導廣大基層員工選擇以敬業工作來獲取更多的利益回報，積極調動人才的創造力，從而使得企業利益最大化。

（四）適當的企業規模下，有效運用獎懲表彰

從現有的企業構成來看，一旦超過環境所能容納的最大保有量，便會讓原本呈指數型擴張的企業轉為收縮型內張企業。并且由于這類企業大多是沒有綜合分析、一味套用同行業其他相關企業的措施，導致各項管理不能滿足企業利益上升的需求。由此，我們必須清楚認識到，只有真正適合的才是最好的。太多的例子可以佐證，最好的方程式并不一定是理想所期望的數值解和最優解，它往往只是一個近似的結論，并具有很大的實際誤差。擇其要旨，我們在引進和套用國內外先進經驗理論時，一定要進行吸收改造，取其精華、棄其糟粕，從中選擇適合本企業實際的發展模式，打造具有自主創新模式的企業模塊。讓每名員工知道，只有真正把自己和公司的發展融為一體，將個人利益的訴求寄希望于公司生產，才能獲得生產資料的大力改進，才能使分配制度和生產資料所有制，得到最理想的改進，這是現代激勵分析機制在企業發展當中最為重要的。

而這其中一個很關鍵的特征是：管理者和被管理者千百年來的階層矛盾愈發尖銳。尤其是在大工業革命時代之后，生產資料所有制和生產關系呈現明顯的階層對立，99%的財富集中在了1%人的手上，而99%的生產工作，卻分配到這99%的人身上，這與我們社會主義國家所提倡的“以按勞分配為主，多種分配方式并存”的基本分配制度相違背，也和馬克思唯物主義史觀當中所提到的資本關系在生產理論實踐當中的指導作用相違背，并且極大程度地否定了政治經濟學對此得出的時空理論。因此，我們需要不斷改良分配制度和分配方式，讓基本工資獎勵、薪酬獎勵、崗位獎勵成為工資單上的大額成分。

（五）自激理論一定要符合本國家本企業的基本情況

對于發展中企業，要注重制度和規則深度融合，一方面，激勵員工立足本崗位，苦練基本能力，敢為人先，號召員工創造國際一流、國家需要的領先成果。另一方面，激勵廣大員工在完成既定崗位要求之外，推動其他多項業績協同發展，創造本職以外的個人貢獻。另外，對于已經頗具規模的大中型企業，要傳承優秀文化稟賦，不斷開發更多新的企業員工激勵機制。彼得德魯克曾說過“好的企業一定離不開好的管理”。企業的發展并非是少數人認為的“條條框框的規則會束縛住騰飛的翅膀”。相反，會對未來一定時期內的效益增長帶來事半功倍的效果。所以，企業管理者在擬定本公司的工作標準時要統一規劃、輔之以合理的政策規定，才能使人才的智慧涌流。

四、總結

綜上，從以往的經濟管理事件中能總結發現，企業的發展需要良好的人員組成、持久的文化歷練以及事業活動的持續激勵。唯有此三者相輔相成，才能組成良好企業發展的大前提。本文分析了我國企業目前激勵情況，并給出了具體針對意見，希望冀此促進激勵理論更好地在企業管理中的廣泛應用。

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