簡析海外EPC工程實施過程中的設計管理

袁喜欽，申景輝

（中交第四航務工程勘察設計院有限公司，廣東 廣州 520380）

引 言

EPC即Engineering Procurement Construction，Procurement是采購，Construction是施工，而Engineering不僅僅是指設計，也是指承包商對項目的整體策劃和組織管理，優化項目的資源配置，實現工程價值，達到節約成本的目的。所以在整個EPC模式下，Engineering是龍頭，由 Engineering牽頭來完成項目的整體實施，實現項目整體最優化。設計費用雖然僅占工程總成本的很小比例，但對工程總成本的影響卻非常大，可達60 %以上，對項目進度和質量也有著至關重要的影響，因此對海外工程EPC項目的設計的管理要求也更高。

1 設計進度

1.1 設計審批時限

EPC合同應明確設計圖紙的審批時間和審批次數，如未明確審批時限和次數，容易使咨工對圖紙反復提出不同的審核意見，既耗費了大量的設計力量，也造成設計進度延誤，甚至故意拖延設計審批以迫使承包商在其他地方做出讓步。

摩洛哥機電改造項目的合同中并未明確圖紙的審批時限和次數，圖紙審批是以業主組織設計審查會的形式進行的，時間只能在提出申請后由業主確定，承包商在設計進度控制上比較被動，而且審核意見經常出現前后不一，對同一份圖紙先后進行了 11次設計審查會，導致施工和采購工作開展受較大影響。

1.2 現場設計

對進度比較迫切的項目可采用現場設計組的方法，一方面可以使設計人員集中精力專心做一個項目，且不同專業設計人員集中辦公，內部溝通效率更高，另一方面設計人員可以對現場有更一步的了解，在與施工方探討后的設計方案更符合實際條件，更容易實現設計優化，同時也加強了設計與咨工的溝通，可以更快的解決設計存在的問題。

摩洛哥項目在設計進度落后的情況下，抽調設計院的精兵強將組建現場設計工作組，及時與咨工和業主進行面對面的溝通，迅速對來自咨工和業主的意見做出回復，更快的獲得設計批復。通過現場設計工作組近兩個月的現場設計，大部分圖紙通過了咨工的審批，扭轉了前期設計進度落后的不利局面，得到了業主的認可。

1.3 出圖順序

設計完成時間直接影響到施工和采購的開展，尤其是海外項目施工組織難度大，運輸時間長，所以在編制設計進度時，設計部應與施工和采購部門應及時做好溝通，根據施工和采購需求，合理的分批次出版圖紙，集中力量優先完成關鍵圖紙文件的出版。如鋼管樁、預制構件模板等一般在國內進行制作運輸至現場，優先完成這類設計圖紙一方面可提前開始鋼結構的加工制作運輸，縮短工期，另一方面也有利于采購部在鋼材價位低時及時簽訂合同，節約成本。

2 設計質量

2.1 設計交底和圖紙會審

設計交底和圖紙會審在國內項目是常規的工作流程，因為海外物資和施工組織難度更大，所以在海外工程中則更應該重視設計交底和圖紙會審，讓施工單位充分理解設計的意圖，也盡可能的將圖紙中可能存在“錯漏碰缺”等問題提前發現解決。

很多國家的法律都有當地成分（local content）要求，即要求承包商的項目必須聘用、采購和使用一定比例的當地勞力，材料，設備等，這樣不可避免的會涉及到當地分包商承擔一部分工程任務，但是很多當地分包商力量相對薄弱，此時更需要做好設計交底和圖紙會審。摩洛哥項目的部分土建、鋼結構和電氣安裝工作由當地的工程公司實施，圖紙在發放前，項目部組織內部各專業工程師進行圖紙會審，提前內部發現問題和修正錯誤，圖紙發放后也明確要求當地分包商反饋對圖紙的意見，再由設計人員對當地分包進行設計交底，細化到每個分部工程，充分詳細的介紹設計的意圖和要求，設計理解的重難點，考慮到當地人以法語為主，項目部安排翻譯人員將設計交底文件翻譯成法英對照版本提供給當地分包商。

在與當地分包商交底的過程中也發現，設計采用的很多國內常規的建筑細節設計，與很多當地習慣做法不同，在意識到這點后，項目組織設計人員參觀業主現有建筑，也加強與當地施工分包商在建筑細節上的交流，聽取他們關于建筑細節設計的意見，并在隨后升版圖紙中進行完善。

2.2 圖紙管理

很多EPC海外工程項目, 業主聘請知名的咨詢公司，有著嚴格的設計管理辦法和文件要求，圖紙管理相對嚴謹和程序化。設計部門需嚴格地按照業主要求的圖紙管理辦法來執行，做好現場圖紙的管理工作，尤其是圖紙升版和設計變更。

摩洛哥項目為機電改造項目，圖紙多達743份，再加上咨工的審核要求，第三方審查意見，圖紙升版次數多，圖紙的管理工作量和難度都很大。項目部以設計部為主，QAQC部配合，同時為設計部配置專職文控，建立齊全圖紙管理檔案，每天更新上傳圖紙內部共享，并發布圖紙更新動態；對有條件批準圖紙進行跟蹤管理，提醒各專業設計及時修改、回復或者重新報批；對修改后批準圖紙進行更新，舊圖紙加蓋作廢章，不定期抽檢現場使用圖紙版本情況，以確保現場使用的圖紙處于受控狀態。

2.3 設計變更

對于業主引起的設計變更，要主動和充分的與業主溝通，對于任何不清晰的地方必須與業主進行再次確認，會后以會議紀要或郵件確認的書面方式確認，避免業主意圖表達不明確或我方理解有誤造成失誤。同時，有時業主受專業知識所限，并不能很好地理解設計意圖，溝通中應盡量以圖表等通俗易懂的方式對業主的問題進行解釋，并明確引用規范的條款。

摩洛哥與國內有8小時的時差，摩洛哥早上8點鐘，國內已是下午4點鐘，設計人員已快下班，對設計溝通工作很不利，為此項目部鼓勵設計代表執行自由作息時間，根據工作需要自由安排時間，辦公、住宿、就餐和配車上都做了專項安排，設計代表一般摩洛哥時間的晚上與國內做好充分的溝通，此時國內是白天，設計人員正好根據溝通的情況開展設計，到摩洛哥時間的上午，即國內的下午，設計代表再與國內設計人員溝通其設計成果，再與施工單位和業主進行溝通，達到了 24小時都有人在進行工作的效果，確保設計變更及時走完內部流程，完成報批手續。

有些改造項目，業主由于自身的歷史資料不全面，技術能力有限，無法提供原來詳細的竣工圖或設計需要的信息。此時不能僅催促和等待業主提供信息，應主動發揮自身經驗和資源，對現場進行勘查，設計與施工共同配合，向業主提出幾種可選方案，由業主選擇后答復，快速的解決問題，并爭取作為設計變更項向業主索賠。

2.4 設計代表

國內項目的設計代表經常由比較年輕的工程師擔任，但海外工程設計代表的工作重要性較國內工程中更大，因為距離外，國內經驗更豐富的資深設計人員無法隨時到場與咨工或業主進行溝通，平時主要還是由駐現場的設計代表進行溝通，而國外咨工或業主對圖紙的要求較國內更加高，此時設計代表所展現的工作能力和印象，也就影響著咨工和業主對設計單位和總承包商的印象和信任，而且有部分亞非拉國家的業主等級觀念強，對于無職務的年輕設計代表，有些業主是不愿意直接與其溝通的，需要更高級的技術人員方可與其對話，所以海外EPC工程的設計代表的選擇應慎重，盡可能安排經驗豐富，有一定職務的，能一定程度上調動設計院內部資源的人員擔任。

3 成本控制

受傳統設計與施工分離模式的影響，設計院一般較多的關注設計方案的安全性和先進性，對方案的經濟性關注度不高，而在EPC模式下，設計方案的經濟性是由承包商承擔，所以需要轉變設計觀念，在滿足業主需求的要求下，盡可能優化方案。為此，項目部的費用控制部門應提前梳理好工程投標時各分部分項的成本，鎖定各分部分項工程的費用控制目標，對設計部門和施工部門進行成本的交底，并在各分部分項工程施工圖完成后，核對施工圖的工程量和成本，如有超過應及時反饋給設計部門，做好優化工作。

4 結 語

4.1 人員及證書

吃透EN、BS、ASTM等各種國際標準是設計人員所必須具備的一項能力，只有熟悉和精通了各種國際標準以及各標準之間的差異，才能在與咨工的交流和過招中獲得尊重，也才能根據需要選擇對項目更有利的標準來設計。

歐美的咨工受其長期思維影響，自然而然就對中國工程師能力存在一定懷疑，而適當組織主要設計人員考取國際上認可度的證書，如英國土木工程協會（Institution of Civil Engineers，簡稱ICE）的證書等，在與咨工和業主溝通時迅速獲得其對我方人員能力的信任，縮短前期磨合期，有利于設計溝通和方案審批。

4.2 適應EPC模式的設計管理

EPC承包商通常是設計院為主，而設計院沿用以往的設計所和專業室的分工，項目設計組人員是各專業室抽調組成的，設計人員一般多任務在身，項目實施過程中，當項目部和專業室的指令不一致時，設計人員一般是聽從專業室的指令，這樣對現場快速解決問題就帶來很大的困難。設計經理主要工作為協調設計組內部事宜，不具備對各專業設計人員的考核權力，對各設計人員的約束能力比較弱，跨專業室和跨設計所間的協調鏈條長，反應較慢。所以，如何提高設計經理管理權限，增加設計組資源，落實設計組工作質量的獎懲制度，調整設計院內部分工以適應在EPC模式下設計管理要求，是日后設計院作為 EPC承包商需要探索解決的主要問題。