基于動態能力的商業模式概念框架構建

柯昌文（博士）

一、引言

經濟活動離不開商業模式（business model），商業模式也被稱為業務模式。在20 世紀90 年代中期，隨著互聯網等信息技術的發展以及其對經濟活動的全面滲透，新經濟相對于傳統經濟的巨大優勢引領新經濟崛起，促使帶有互聯網烙印的商業模式概念變得十分流行，許多學者和實務人員對這個概念產生了濃厚的興趣，涌現出大量的研究文獻，但學者們對商業模式的概念眾說紛紜，莫衷一是。有的學者將其稱為關于業務（business）的一個表述（statement）、描述、表示（representation）、構造（architecture）、概念工具（conceptual tool）、模型（ model）、結構模板（a structural template）、方法（method）或框架（framework）。雖然對商業模式沒有一個清晰的、得到普通認可的定義，但商業模式以嵌入價值網的企業為中心，這個企業被稱為焦點企業（focal firm），焦點企業比傳統企業的邊界更寬，主要考慮到自身及其合作伙伴企業的活動。另外，商業模式是關于企業如何做業務的整體觀點（a holistic perspective），強調從系統層面上解釋企業如何做業務。

商業模式的概念經歷了一個演變過程。20世紀90 年代，人們關注的是e 業務（e-business）模式以及e 業務的特征，即關注以互聯網為特征的信息和通信技術的巨大進步對企業和商業社會的影響，以及互聯網技術引起的商業變革。此后，商業模式的概念沿著兩條路徑演變：一條是一些研究人員關注一般技術創新的商業化以及由此引起的商業變革。此時，商業模式屬于技術創新管理中的一個概念；另一條是一些研究人員將商業模式作為一種新的分析單位引入戰略管理，這是一種不同于產品、公司、行業或網絡等的分析單位，它關注業務的價值創造、競爭優勢的動因，與業務戰略管理中的原有概念正好起到互補作用。此時，商業模式成為業務戰略管理中的一個重要概念。上述商業模式概念的兩種演變路徑也是相互關聯的。例如，基于技術創新的創業項目，用商業模式這個概念使潛在的投資者理解業務賺錢的方式，解釋創業項目將如何賺錢，此時，商業模式既是技術創新管理的工具，也是創業項目戰略管理的工具。

當然，也有一些學者對商業模式的概念提出了質疑。他們主要從三個方面對商業模式這個術語進行了批判：①在互聯網時代，商業模式被定義為未來的管理哲學，后來人們發現該定義并不完全正確。②互聯網泡沫中出現了好幾家高估值的公司，這些公司的估值基礎就是其商業模式，但后來這些公司都失敗了。③商業模式的概念具有很大的模糊性，一些學者用商業模式解釋各種現象，忽視了這個概念的局限性。正如Porter[1]指出，管理上的商業模式變成有缺陷的思維和自我虛幻，將商業模式與公司戰略中的其他概念割裂開來，可能影響公司的最重要優勢。公司必須持續創新，因為它不斷面對新的競爭者、模仿者和替代產品。

二、文獻綜述

很多學者對商業模式的概念及其組成要素進行了研究，但他們對商業模式的概念還沒有達成共識，不同學者提出的商業模式概念的差異很大。學者們對商業模式概念的分歧，主要體現在商業模式的定義、商業模式包含的要素以及各要素之間的關系上。下面主要關注不同學者對商業模式要素的劃分數量、劃分方式。

1.三要素論。一些學者認為商業模式包含三項要素，但對三項要素具體內容的表述各異。其觀點包括：①合作伙伴和客戶的價值流、收入流、物流[2]。②交易內容、交易結構、交易治理[3]。③業務結構（包括業務的組成部分、各組成部分之間的聯系及其動力）、客戶價值、收入來源[4]。④用概念描述一個機會；將商業概念變成現實所需要的資源和能力；投資者和其他利益相關者獲得的價值[5]。⑤對客戶的價值主張、收入結構、成本結構[6]。

2.四要素論。一些學者認為商業模式包含四項要素，但對四項要素具體內容的表述也不相同。其觀點包括：①強調業務基礎設施。如有的學者認為四項要素包括產品和服務、與客戶的關系、基礎設施以及其網絡、財務方面[7]。②強調戰略資源、核心資源、資源系統。如有的學者認為四項要素包括核心戰略、戰略資源、價值網絡、客戶界面[8]。也有學者認為四項要素包括價值群、市場空間提供品、資源系統、財務模式[9]。③強調利潤、收入、成本結構。如：企業發展的可持續性、收入流、成本結構、價值鏈定位[10]；產品和服務的運送、客戶、成本結構、收益[11]；可持續收益的產生、收入流、成本、商品與服務的生產和交換[12]。④強調關鍵流程。如客戶價值主張、利潤公式、關鍵資源、關鍵流程[13]。⑤強調客戶選擇。如客戶選擇、價值俘獲、差別化和戰略控制、業務范圍[14]。

3.五要素論。一些學者認為商業模式包含五項要素。其觀點包括：①產品、服務、信息流的構造；業務角色及其作用；角色的潛在利益；收入來源；營銷戰略[15]。②Osterwalder[16]也強調收入流，他認為商業模式的要素可分為二層結構，第一層結構稱為一級主題，第二層結構稱為二級主題。一級主題可分為以下五項要素：價值主張、客戶細分、合作伙伴網絡、送貨渠道和收入流。

4.六要素論。一些學者認為商業模式包含六項要素。其觀點包括：①強調價值主張，如：價值主張、目標市場、內部價值鏈結構、成本結構和利潤模式、價值網、競爭戰略[17]。②將價值主張作為二級要素，如 Alt、Zimmerman[18]提出，6 項要素包括使命、結構、流程、收入、法律問題、技術系統。其中使命包括目標、愿景、價值主張三個二級要素。

5.七要素論。Peterovic、Kittl 和 Teksten[19]認為商業模式可劃分為七項要素，包括價值模式、資源模式、生產模式、客戶關系模式、收入模式、資本模式、市場模式。

6.八要素論。Gordijn、Akkermans[20]認為商業模式可劃分為八項要素，包括角色、市場細分、價值提供、價值活動、利益相關者網絡、價值界面、價值端口、價值交換。

雖然對于商業模式這個術語沒有得到一個共識的、清晰的定義，但商業模式概念是系統級設計的新方法，已演變為一個綜合的、得到廣泛應用的概念，這是勿庸置疑的。本文的意義是，在對學者提出的商業模式的要素及各要素之間的關系進行綜合分析的基礎上，再進行擴展，構建一個綜合的、簡潔的、以動態能力為基礎的商業模式概念框架。

三、構建基于動態能力的商業模式概念框架

商業模式并沒有回答應如何經營一項業務和產生可持續的競爭優勢涉及的全部問題，它只是用簡潔的流程描繪業務系統、業務構造，說明一項業務如何通過俘獲利潤創造價值，從而為經理人和學者分析業務系統和探討各自觀點提供一種語言和概念工具。本文認為，商業模式是從價值創造、價值運送的角度對業務系統進行描述，并解釋企業為什么能從業務中俘獲價值。業務系統是由業務的結構要素、各要素之間的聯系組成的動態系統，在這個動態系統中包括大量的價值創造、價值運送活動，這些活動可以分為關鍵活動和輔助活動。企業如何開展這些活動，什么時間開展這些活動，都是經理人在設計業務系統時要考慮的問題。

商業模式與價值鏈、價值網的概念密切相關。商業模式說明了企業的某項業務在價值鏈、價值網中的定位，并通過這種定位俘獲價值。商業模式的概念是基于業務價值網的視角，因而超出了焦點企業的業務邊界，應將焦點企業邊界外的由其伙伴、供應商或客戶為焦點企業開展的價值創造、運送活動納入進來加以考慮。也就是說，商業模式中的業務結構是基于價值網的業務結構，不但考慮了焦點企業投入業務的資源和能力，也考慮了焦點企業在業務運行中依靠、利用第三方的資源和能力。很多企業在業務運行中將一些重要的價值創造、運送活動如產品制造、物流轉移給外部企業，只保留業務的核心部分，對這種俘獲價值的現象，只有站在業務價值網的角度才能解釋清楚。

一些學者在研究商業模式的概念時，過于關注業務的細節方面。一項業務就是一個復雜的社會系統，包括很多角色、關系和過程，人們不可能對這個復雜的社會系統進行完整描述。商業模式只是對業務價值背后的邏輯進行描述，在進行描述時，不同學者選擇的維度可能存在很大差異。從前述文獻中可以看出，不同學者對商業模式要素的劃分差異較大，最少的分為三項要素，最多的分為八項要素。因為一項要素可以分拆為若干項要素，若干項要素也可以合并為一項要素；要素也可以分為不同的層級，一級要素下面還可以分為二級要素、三級要素，因此，簡單地關注要素的數量沒有太大意義。即不應拘泥于要素的數量，而應關注要素包含的內容及各要素之間的聯系。

綜上，本文認為，商業模式是用來反映企業從業務系統中俘獲價值的因果鏈，是業務分析的理論框架，可以用于解釋企業在業務中的價值增值的來源。因此，本文提出的商業模式概念包括五項要素：動態能力、業務流程、價值主張、競爭力、利潤，這五項因素構成一個因果鏈，動態能力是因果鏈的起點，利潤是因果鏈的終點，即“動態能力——業務流程——價值主張——競爭力——利潤”。

1.動態能力。行業技術、業務環境是動態變化的，企業需要不斷地對其能力和資源進行更新，才能長期保持競爭力。這種對企業資源和能力進行更新的能力，是高階能力，被稱為動態的戰略能力，簡稱動態能力。戰略能力也被稱為核心能力，可以分為兩種：一種是長期、動態的戰略能力，即動態能力；另一種是短期的戰略能力。企業面臨著持續的商業創新的挑戰，只有具備動態能力才能應對這種挑戰。短期戰略能力只能為企業帶來短期的競爭優勢；從長期來看，市場環境、行業技術會發生變遷，短期的戰略能力會轉變為普通能力，需要適時地對短期的戰略能力進行更新，才能維持企業的長期競爭優勢，動態能力就表現在對短期戰略能力更新的方向、時機、方式的正確選擇上。動態能力是一種長期可持續的戰略能力，是企業長期競爭力的來源。

動態能力來源于業務結構，并且是業務結構中最活躍、最核心的因素，企業要圍繞如何提升動態能力設計業務結構。業務結構是業務創造價值、運送價值的基礎、路徑。人們在研究業務的結構性因素時，比較關注資本結構、組織結構、治理結構，容易忽視業務的能力結構、知識結構、資源結構、流程結構、價值網結構。在業務的能力結構中，可以將業務能力分為動態能力、短期戰略能力與普通能力；在業務的知識結構中，可以將業務知識分為隱性知識、受專利等法律保護的顯性知識、普通的顯性知識等；在業務的資源結構中，可以將業務資源分為VRIN資源（有價值的、稀缺的、不可模仿的和不可替代的資源）和普通資源；在業務的活動結構中，按活動的內容可以將業務活動分為投資活動、籌資活動、經營活動、分配活動等，按活動的重要性可以將業務活動分為關鍵活動和普通活動等；在業務的價值網結構中，可以將業務的合作伙伴分為戰略伙伴和普通伙伴。企業從事的業務是價值創造網絡的一個環節、一個部分。供應商、焦點企業、分銷商等主體構成整個價值創造網絡，各種角色憑借其自身的資源、能力和活動俘獲相應的價值。

2.業務流程。業務流程也被稱為業務慣例（business routines）、業務實踐（business practices），是指業務運作的方式。流程是由多項基本活動構成的、實現一定功能的綜合性活動，并可用流程圖進行詳細描述。業務流程可以分為戰略流程和普通流程。動態能力中的個體和組織的技能以創造獨特的問題解決方法和特征流程（signature processes）呈現出來，業務流程是業務能力、資源的具體化，是業務能力、資源轉化為產品的中間環節。業務流程功能的發揮，直接決定業務能力、資源轉化為產品（服務）的數量、質量以及對客戶需求響應的速度。人們有時將觀察到的業務流程稱為一種能力，如將制造流程稱為制造能力，將營銷流程稱為營銷能力。業務流程可以分為常規流程和戰略流程。

（1）常規流程。常規流程是指對業務的競爭優勢不產生重大影響的流程，也就是說，常規流程與競爭優勢之間的聯系不大。一項業務的常規流程會有很多項，同時，不同經理人對常規流程的認知可能不同，有的經理人認為某項流程是常規流程，其他經理人可能認為該項流程不是常規流程。經理人在這些常規流程上做得再好，水平再高，對其競爭優勢的獲得和保持幫助不大。有的常規流程的維持對于企業的生存是重要的，但不會形成企業的競爭優勢。一般來說，經理人容易獲得常規流程。常規流程也可能變成經理人的陷阱。如果經理人一直尋求在常規流程方面的突破，可能最終會發現其做的是無用功，因為在這方面沒有突破的空間。經理人對效率的不懈、堅定的追求，有可能會消耗大量資源，增加經理人的路徑依賴和惰性，忽視對變革的關注，從而使經理人不能及時進行調整、變革，使業務停滯、僵化。企業在常規流程上的缺陷比較容易彌補。國際技術轉移活動以及由管理顧問公司領導的經營改善計劃，都有助于提升企業的常規流程。企業如果要在常規流程上長期領先于對手，就找錯了競爭突破的領域，是不現實的。

（2）戰略流程。戰略流程也被稱為關鍵流程、核心流程，是指對業務的競爭優勢產生較大影響的流程。當環境、技術發生重大變化時，戰略流程有可能變得具有核心剛性，從而阻礙戰略流程的更新。一項業務流程在行業內只有少數企業掌握時，這項業務流程就是行業的戰略流程。常規流程不能提升企業的競爭力，只有戰略流程才可以。

隨著環境、技術的變化，隨著知識的傳播，戰略流程遲早會變為常規流程。一項戰略流程在行業中擴散、普及之后，就會成為常規流程。戰略流程衰變為常規流程的過程可能較長，也可能比較短。隨著時間的推移，戰略流程也會轉化為常規流程。大量的專有技術在20、30 年前還是隱性和獨有的，現在是顯性的，甚至從課本、管理顧問、商學院都可以獲得。顯性的（代碼化的）知識容易傳播，低成本的互聯網加速了顯性知識傳播的速度和擴散的范圍，從而加快了戰略流程轉變為常規流程的進程。大多數戰略流程是可以模仿的，正是這種模仿，加速了戰略流程轉化為常規流程的進程，當然，這種模仿需要耗費時間和成本。

戰略流程轉化為常規流程的一種途徑是成為行業最佳實踐（best practices）。經理人通常以行業最佳實踐為標桿。最佳實踐能提高速度、質量和效率。一般地，最佳實踐并不能充分地支撐業務的競爭優勢，它只是起一個保障作用，如果達不到最佳實踐的標準，則會構成業務的短板。但如果是在一個相對弱的競爭環境下，最佳實踐被少數企業掌握時，最佳實踐就會構成其競爭優勢。最佳實踐在一些企業之間擴散得很快。在全球競爭的環境下，經理人能接觸到標桿數據以及最佳實踐培訓，此外，管理顧問行業會努力地將最近的、通常是非專有的最佳實踐引薦給客戶，使一些最佳實踐穩步地從龍頭企業擴散到行業中的其他企業。一旦最佳實踐在行業內得到廣泛擴散，較早采納這項最佳實踐的企業就無法從中獲得競爭優勢了。在全球競爭的行業，最佳實踐很快就全面普及。

3.價值主張。價值主張也被稱為客戶價值主張（customer value proposition）、產品價值主張（value proposition of offering）。價值主張在概念上比較寬泛，是指企業運送給客戶的產品（offering）是什么，這個產品為什么對客戶有吸引力，客戶為什么愿意為其付款。也就是說，價值主張是產品的抽象化、價值化，產品是價值的載體。價值主張是產品特色的另一種表述。價值主張包括產品（offering）、目標市場、目標客戶等二級要素。動態能力只有轉化為有特色的產品，才能為股東創造價值。價值主張要解決以下問題：客戶為什么會賦予企業產品以價值，即產品為什么對客戶有吸引力；產品的目標客戶、細分市場是什么。如果只抽象地討論產品的價值，而不談論是對誰的價值，是不夠嚴謹的。

在動態能力的引領下，將業務結構與價值主張相匹配。如果經理人提出低成本的競爭戰略和價值主張，在業務結構模型中應描述低成本的來源。如，企業可以以低成本從供應商處購買原材料，但競爭者不能，此時低成本構成企業的價值主張。如果競爭者也可以以低成本從供應商處購買原材料，那么其價值主張就與其業務結構不匹配。類似地，如果經理人提出產品創新的價值主張，在業務結構中就應該描述產品創新的基礎。

4.競爭力。一項業務可能有多種機制產生價值，業務競爭力是產生利潤從而為股東創造價值的重要機制之一。業務競爭力取決于多項因素，這些因素也可以劃分為不同的層次。一項業務不可能在所有的因素中都處于優勢，可能在有的因素中處于優勢，在有的因素中處于劣勢，在有的因素中又可能處于均勢，這些因素的綜合作用最終決定了業務競爭力。

決定業務競爭力的最重要的因素是產品的競爭力，而產品競爭力來源于產品的價值主張，即產品的價值主張要與業務競爭力相匹配。因此，可以從業務結構、產品的價值主張中尋找業務競爭力的來源。企業產品要有競爭力，必須要比競爭者能更好地為客戶創造價值，因此企業在某些事情上必須比競爭者做得更好，只有這樣，企業在市場競爭中才會贏得客戶，客戶才愿意為企業的產品支付價值，產品價值主張才會得以實現。業務競爭力可能來源于創新產品的先發優勢，企業通過創新產品為客戶提供卓越的或差異化的價值；業務競爭力也可能來源于低成本的核心資源，或者是通過專利墻的保護而俘獲的壟斷利潤。

業務競爭力按其可持續的時間可以分為短期競爭力和長期競爭力。通過短期競爭力的不斷迭代，從而形成企業長期競爭力。

5.利潤。利潤模式也被稱為經濟模式。業務必須有一個產生利潤的模式，業務通過創造利潤從而為股東創造價值。利潤模式是解釋業務如何賺錢，描述業務的各種收入流、現金流和利潤。利潤模式可分為收入模式、成本模式以及其他利潤因子。其中收入模式描述收入的來源。在20世紀90年代中期的商業模式研究中，人們主要關注e業務模式，特別關注其收入模式。e 業務的收入模式通常包括會員收費模式、產品銷售模式、廣告模式等。在圍繞動態能力設計業務結構、業務的價值創造和運送系統時，要最終考慮通過利潤來俘獲價值。

業務利潤取決于行業利潤以及經理人通過競爭力俘獲的行業利潤份額。對于一個完全競爭的市場，長期來看行業利潤為零，企業也不可能取得長期的競爭優勢，經理人很難通過業務獲得經濟利潤。如果行業不景氣，沒有行業利潤，即使業務競爭力較強，企業也很難獲得經濟利潤；如果行業處于擴張階段，行業利潤高，行業壁壘高，即使業務競爭力較弱，企業也可能獲得豐厚的利潤。

一項業務的價值取決于該項業務在未來為股東帶來的利潤以及相應的折現率。如果假設折現率不變，則業務價值取決于該項業務在未來為股東創造的利潤。

四、基于動態能力的商業模式概念框架的意義

在商業模式方面現存許多研究，雖然一些學者試圖建立一個共同的并被廣泛接受的商業模式概念，但這種意圖是很難實現的。因為商業模式要解決的是從業務結構到業務利潤的實現機制，而從業務結構中可以選取多種關鍵因素，有多種路徑、多個環節，存在著多種因果鏈，不同學者的研究興趣不同，要解決的問題也可能不一樣，因此，其關注的因素、路徑、環節也會不同，這就導致在商業模式的概念、要素選取上很難取得共識。

1.本文提出的商業模式概念框架的主要內容。本文基于動態能力理論，吸收其他學者對商業模式的基本要素的研究成果，試圖用一種簡化、清晰的框架，描述一項業務為股東創造價值的途徑。本文提出的商業模式概念框架，以價值創造為基本邏輯，以動態能力的培育、建設為核心，形成“動態能力——業務流程——價值主張——競爭力——利潤”的因果鏈。經理人有多種途徑通過業務俘獲利潤，本文關注的是通過業務競爭力俘獲利潤。長期可持續的競爭力來源于動態能力。本文提出的商業模式概念框架的主要思想如下：①動態能力來源于業務結構，是業務結構中的核心因素；②在動態能力的引領下，業務流程將業務中的各項資源、能力轉化為對客戶有價值的產品；③價值主張是指產品特色，產品是價值的載體，一項業務的產品必須有特色，必須對客戶有價值；④價值主張是形成業務競爭力的關鍵因素；⑤一項業務通過競爭力創造經濟利潤，從而為股東創造經濟價值。

2.本文提出的商業模式概念框架對經理人的意義。該框架有助于指導經理人的戰略選擇和行動，包括商業模式創新的路徑選擇和突破，并為經理人的業務設計提供指導。基于本文提出的商業模式概念框架，為獲得長期競爭力，經理人必須考慮以下問題：

（1）針對具體的環境，經理人需要制定恰當的商業模式，選擇動態能力與其他資源、能力的恰當組合，持續地開發和強化其動態能力。

（2）在業務運行中會不斷地出現競爭威脅，經理人需要不斷對業務的資源和能力進行更新，通過短期競爭力的迭代，獲得長期競爭力。

（3）當一個機會或威脅出現時，經理人能夠有效、及時地重新定義、更新商業模式，即對商業模式的要素、各要素之間的聯系進行更新。

（4）正確處理商業模式與業務戰略（businessstrategy）之間的關系。商業模式的概念為經理人思考如何組織業務活動以實施業務戰略提供了簡單的邏輯結構。一個設計良好的商業模式，可以描述業務戰略，解釋企業獲得長期競爭力的途徑、方向。其中，業務戰略涉及許多活動，這些活動圍繞著業務戰略形成有機的聯系，商業模式框架為描述業務活動之間的聯系提供了一致的邏輯。而業務與公司（corporate）是兩個不同的概念。公司可以從事單項業務、多項業務，也可能是空殼公司，不從事任何業務。