海底撈的SWOT分析

王玉慶

2018年9月26日，海底撈在港交所正式掛牌上市了，筆者借用SWOT分析模型來為這個全國，甚至是全球最大的火鍋帝國進行一次全方位的分析與論述。其實海底撈的發展史是十分具有傳奇色彩的，從一個只有幾平方米的麻辣燙店到市值500億的上市企業，2015-2017三年，公司分別凈增餐廳34、30和97家，收入由2015年57.57億元增長至2017年106.37億元，復合年增長率35.9%;2018H1擴張提速、凈增餐廳68家，收入73.42億元，同比大幅增長54.4%;餐廳層面經營利潤14.2億元，增長35.2%，同時累計服務顧客總數達到了1億。這樣一個傲人的成績背后，必然經歷了種種曲折才能有今天海底撈的成就。而筆者并不打算對海底撈的過去進行一個總結與分析，而是對現在的海底撈通過運用SWOT分析，對目前的海底撈進行一次全方位的剖析。

S（Strength優勢）我們可以先觀察一下海底撈的財務報表，這樣我們可以從更直觀的財務角度，更直白地分析出海底撈的根本優勢。第一點筆者要談的就是海底撈的成本控制能力，成本控制能力，也可以理解為成本轉換能力，在有限的人力成本，和資本成本下，如何高效地轉化為最直白的現金流水。這里凈利潤率就是對成本控制能力最好評判，畢竟數字不會撒謊。拿2017年來說，海底撈營收106億，凈利潤10.28億。海底撈能有接近10%的凈利率在餐飲業界是很高的，根據中國烹飪協會給出的數據，2017年，中國餐飲業企業凈利率在5%到10%之間。整體餐飲行業增長率在7.1%，而截止到2017年，海底撈的凈利潤達到了10%，復合增長率則是達到了70%。從這些數據我們便可以看出，海底撈驚人的成本控制以及成本轉換能力。那么海底撈的成本控制能力都體現在哪些方面呢？首先我們可以簡單將成本與營收理解成簡單函數關系，成本為自變量，營收為因變量。在成本當中，成本可以主要分為人力成本，和資源成本。我們先說說，人力成本，凡是吃過海底撈的顧客都對海底撈的無微不至甚至是近乎“變態”的服務所折服，其實支撐這些服務的便是海底撈的員工激勵，首先海底撈有著員工平均年薪6萬的高額工資，并且每年海底撈一家店的員工住宿成本就有100萬，并且距離工作地點只需步行20分鐘左右，相比較很多企業的員工住宿條件都相對簡陋，與海底撈有著天壤之別。其實員工做為每天直接面對客戶主要載體，有著良好的休息住宿環境，使他們能夠精神飽滿地面對每天的工作。這點上很多企業都忽略了，再拿谷歌作為舉例，每位谷歌員工都享受著谷歌提供的優質工作環境，私人高爾夫球場，咖啡廳，健身房。為了給員工提供優質的工作條件，谷歌也是投入了大量的成本，而結果便是這筆成本投入帶了的回報也很豐厚。商業法則第一條：顧客永遠是對的。尤其是餐飲服務業，能夠做到這一點，給海底撈帶來的就是顧客的口碑宣傳，至于資源成本方面，餐飲行業對于資源成本的投入方面，海底撈的資源成本控制能力屬于餐飲行業的平均水平，主要是食材的采購，在保持食材的新鮮與口感的同時，基礎設施的維護以及運營成本的控制等方面，海底撈都保持了業界的平均水平。筆者認為，無論再華麗的廣告宣傳，也比不過顧客的口碑宣傳。海底撈的宣傳結果也顯而易見了，海底撈的日翻臺率達到了5.22，累計服務客戶達到了1億。穩定的客源，高概率回頭客，海底撈在人工成本上的合理投入是他們重要的優勢。再加上海底撈對菜系的不斷創新，由于餐飲行業市場經濟已然趨于成熟，所以菜系的種類，菜的口感，飲食方面的創新也是海底撈穩定的客源另外一大保障。但是在人工成本的運作方面，海底撈可以說是這個行業做的最好的。

W（Weakness弱勢）海底撈真的是完全無懈可擊的嗎？從行業地位方面來看，確實如此，但是仔細研究海底撈的財務方面，我們也不難發現，海底撈依然有著自己的不和欠缺。從2015年到2017年的海底撈財報中，我們可以看到，海底撈在2015年的資產負債率由51%飆升到了73%。較高的負債率給海底撈帶來了不少的隱患，這也導致了企業的流動比率，速動比率都有所降低，正常情況下，我們評判一個企業變現償債能力的話，企業應該有著大于等于2的流動比率，以及大于等于1的速動比率。但是海底撈的流動比率與速動比率只維持在了0.56與0.45（數值越低代表企業償還短期債務的能力越差）。

我們先從資產負債率來看，從2015年到2018年年中，海底撈的資產負債率由51.93%直升到了73.68%。目前對于餐飲企業來說，較高的負債率并不非一個絕對的負面信息。其實較高的負債率背后，是海底撈的快速擴張所導致的。海底撈的快速擴張，不斷增加新店，也給自身帶來了較大的財政壓力，加上進入IPO輔導期，各項財務支出增加，造成較高的負債率也屬于正常現象。但是，從海底撈目前較低的流動比率與速動比率來看的話，目前海底撈變現償債的能力相對較弱，這是海底撈目前自身的一項弱勢。18年9月26日，海底撈正式在港交所上市交易，根據上市后，我們所得到的信息，海底撈的每股凈資產只有0.35人民幣，但是上市價格卻達到了17.8港元的開市價格（26日匯率1人民幣=1.1376港元），也就是說，不到0.4港元的凈資產的海底撈卻對應著17.8港元的交易價格，這在海底撈的估值方面，價格預估是較高。同時，根據財報我們可以看到，海底撈在的凈利潤在2018年年中，相比2017年年中降低了近3%，從11.23%的銷售凈利潤率降到了8.82%，在毛利率沒怎么變化的情況下，卻帶來了較大的凈利率降低，這對企業來說同樣面臨著不小的壓力。凈利率的下滑能否支撐起海底撈的快速擴張，較高的估值同時，海底撈的償債能力也可能成為海底撈未來的短板。

O（Opportunity 機遇），很多企業由于無法成功重塑業務的組織往往結局慘痛。正如馬修·奧爾森（Matthew S. Olson） 和德雷克·范貝夫（Derek van Bever）在《失速點》（Stall Points）一書中所說的，一旦公司在上升過程中遭遇重大阻礙，那么它恢復元氣的概率只有10%。在公布了這個駭人的幾率后，他們繼續解釋了為什么三分之二的受創公司后來被收購、退市，甚至被迫破產。他們利用近十年的時間，研究了高績效企業的本質所在，并認識到現有的解釋所忽略的一個重點：企業花費大量精力延伸現有業務線（即財務S曲線：一項業務成功問世后，銷售首先緩慢上升，然后激增，最后逐漸變緩的過程），而未能投入足夠精力，為創建成功的新業務打下基矗。在海底撈的弱勢中，我們便可以清晰的看到了這種情況，海底撈在火鍋業務中，所面臨的企業發展S曲線問題。現有業務的創新其實海底撈已經做得很好了，關鍵問題是如何累計新業務的能力，是海底撈在發展中的機遇。

在第一業務已經趨于成熟的時候，海底撈也面臨新的機遇，從海底撈最近今年的財務報表中，我們便可以看到，海底撈的店面營業收入占了總收入的接近95%，而外賣業務和火鍋底料等相關調味料的收入只占了不到5%。營業收入方面，海底撈的國內和國際可開發的市場依然巨大，這為后續業務的增長提供了良好的支持。同時，在外賣業務方面和火鍋底料零售方面的，海底撈依然有著十足的潛力。在目前美團，滴滴等各大O2O模式運營商迅速崛起的時代里，海底撈能夠適應市場發展趨勢，及時調整自己的運營模式能夠為自己的后續爆發提供充足動力。傳統的火鍋餐飲已經漸漸不能滿足需求日益多樣化的客戶了，外賣受歡迎的本質是因為它本身能夠滿足客戶的獨特需求，正因為O2O的商業模式能夠符合現代人們的需求，所以才成就了滴滴，美團這類大咖的崛起。如果未來海底撈能夠迎合市場需求，提升自己在商業模式的改進，那么海底撈的可持續發展空間依然巨大。其實以最簡單的賺錢公式來看： 賺錢=好項目+好模式。海底撈本身并不缺少好的賺錢項目（從海底撈的市場份額來看，目前海底撈的項目運作已經非常成功了），但目前海底撈需要改進的地方就是商業模式的轉變，確切地說是迎合大眾需求的商業模式轉變。同時，如果海底撈能夠打進零售市場，比如海底撈的底料，海底撈的特制食材等等諸如此類的以海底撈的這個品牌作為依托的零售產品，那么海底撈未來依然有一波大的爆發期，試想如果每個超市中零售商品里面，都有了海底撈的相關食材與調味品，當顧客們想在家里吃上和海底撈口味差不多的火鍋時，他們只需要開車到周圍的超市買一些海底撈的食材與底料，便可以回家享受口感味道如同親歷海底撈一樣的火鍋，那么這個海底撈火鍋零售市場甚至可以不遜于海底撈本身的餐飲市場。零售市場與新興市場成為了海底撈未來的發展的重要機遇，能不能及時把握住也是未來關注的重點。

T（threat 威脅），說道海底撈未來可能面臨的危機，第一點就應該是市場需求的變化，我們市場分析可以得出來，海底撈能夠做到今天如此強大的地步，很大程度上就是它的市場份額所帶來的收益，但是隨著凈利率的下滑，未來市場拓展的不確定性，這些都給海底撈這個龐大的火鍋帝國帶來了不小的危機。因此未來能否繼續拓寬市場，以及保持現有的高額市場占有率，是海底撈面臨的重大威脅之一。有一句俗語說的好，城堡都是在內部被攻破的，海底撈另外一個重要威脅是它的內部人員管理問題，其實早在2013年海底撈在新加坡開店時，創始人張勇接受媒體采訪時說："我們達到今天的規模，是在中國快速發展的背景下得到的，而不是現代化企業制度化管理的方式得到的。這很危險，如果發展太快，盲目發展，管理跟不上，就是企業死得快最好的方式。"作為一個勞動密集型行業，人一直是餐飲界最大的問題。麥當勞這樣的企業傾向于將培訓標準化，注重資料工具的建設。但是對于海底撈來說，它一度將培訓之中最大的重點放在如何將員工培訓成“海底撈人”上面：更多地時候是偏重于情感而不是邏輯，企業文化大于制度。同時海底撈的員工成本占去了30%左右，高過了行業平均水平5%-10%。海底撈在成功上市之后，企業對于管理層面的要求也會越來越嚴格，海底撈需要權衡企業文化與企業制度需要。早在2011年海底撈就因“勾兌門”事件引起多方質疑，但很快因其態度誠懇，認錯及時而獲得了廣大顧客的原諒。隨后曝出北京兩家門店的后廚臟亂差后，海底撈其他門店的生意也受到了一定程度的沖擊。據北京崇文門店大堂經理田野介紹，事件發生后，該門店一天的客戶量下降了50桌左右，而海底撈每桌的消費額，大概在300元左右。這樣因為一個食品安全問題，直接導致損失就達到了一天15000元。在口碑傳播的互聯網時代，企業外在服務做得再好，若不注重細節層面的售后服務，瞬息間都可讓信譽毀于一旦。這一系列的危機，其實根本責任就在于管理，企業品質管理失控進而導致企業服務質量下降，加之互聯網時代信息傳播速度極快，企業一旦在管理方面（尤其是食品質量與服務質量）上出現問題，加上網絡的發酵，便會給企業帶來極大的負面影響。所以海底撈在管理里層面上所面臨的威脅要遠大于同行業競爭對手的沖擊以及行業發展變革所帶來的沖擊。加強企業管理制度規范化，完善企業文化，加強售后服務，以及企業良好口碑的維持，這些是海底撈需要關注的。從經濟學角度上來看，能夠有效的將高于行業平均水平的人工成本支出，轉換為更高效的經濟效益，這也是關鍵。同行業競爭中，海底撈在關注傳統的火鍋行業同時，需要更加其他優質企業的跨行競爭。其實跨行競爭早就不是什么新鮮事了，但支付寶推出的時候，誰又能想到一個簡單的在線支付交易APP會搶走銀行大量的業務呢，這方面海底撈需要警惕伴隨著互聯網崛起的各大電商巨頭（美團、口碑等等），畢竟他們是有著瓜分現有市場能力的潛在威脅競爭者。至于行業規則方面，隨著人們生活水平逐漸提高，食品安全問題越來越受到關注，在食品安全認證方面的及時更新與日常店鋪的食品質量與衛生問題也至關重要。至于海底撈的最后一個可能成為的潛在威脅，便是管理層與股東之間的利益關系能否處理的恰當。有的時候，企業財報給出來的信息也并非絕對客觀的，比如管理層常常會利用會計的手段來粉飾公司的財務數據。有些企業會把非經常性損益計入利潤當中或者延長計提折舊的年限，從而使自己的凈利潤看起來更漂亮。管理層更愿意避開凈利潤，將某些損失直接從股東權益中扣除。因此股東與管理層之間凈利潤的分配也成了海底撈的潛在威脅。