淺析肯尼亞內羅畢lCD項目管理

趙宗杰，張水良

（中交機電工程局有限公司，北京100088）

1 項目

內羅畢ICD位于新建內羅畢客運中心站西側約3.5km，主要實現蒙巴薩港至ICD場站運營中對內陸口岸功能、集裝箱集散、中轉、倉儲功能、國際集裝箱代理功能、國內集裝箱代理、信息管理及服務、鐵路運輸信息和站內集裝箱信息的處理和傳輸等功能。

由于內馬線尚未建成，基蘇木、烏干達、南蘇丹等地區的部分集裝箱需經過內羅畢落地，改為公路運輸到目的地，因此，本項目還需承擔其他地區之間的清關作業。內馬線鐵路建成后集裝箱貨物將實現從內羅畢ICD鐵路運輸至維多利亞湖。

2 項目管理

我國對海外項目工程的管理，尤其是海外港口項目工程的管理，尚處于不斷探索當中。在項目實施期間，管理人員給出了很多指導性意見。在其他肯尼亞單位的支持幫助下，項目自身的管理一直在不斷調整和改進，下面將對項目管理的幾個主要方面進行分析。

2.1 深化設計

設計圖紙是項目施工的基礎。充分考慮用戶的需求，結合實際的經濟和技術水平深化施工設計，為用戶提供合理、先進的方案，為項目施工順利開展創造良好的開端，是全體項目部員工的共同目標。

當項目部獲得A階段設計圖紙時，項目總工第一時間組織項目成員進行圖紙會審，審核對技術規格書和設計圖紙，查疑補缺。項目部對發現的設計方案不足和有疑問的地方及時向用戶、監理和設計院進行了溝通，針對圖紙內相關問題，多次與設計院召開設計聯絡會，并為項目驗收提供依據留存了記錄。

由于ICD項目為海外項目，除了依據國內規范，還需參照當地標準，給設計工作增加了難度。項目部國內人員和國外人員相互配合，最終積極、高效地解決了設計中的重點和難點問題，為后續施工鋪平道路。經深化設計后的施工圖紙提交給監理和設計院審批，獲得了認可。通過做好施工圖的深化設計，項目實施過程中幾乎沒有返工，達到了事半功倍的效果。

2.2 設備采購

確定深化設計圖紙后，項目部聯合公司技術中心積極進行技術規格書編寫工作。由于ICD項目工期緊張，采購工作選用詢比價方式進行。經過多家比價，最終確定各個設備供應廠商。確定后立刻聯合技術中心及供應商技術人員深化設計工作，針對后續施工可能存在的問題，提前解決，確保工程順利、按期、保質、保量完工。

此外，工程項目施工涉及的消耗品、急需物資和當地價格優勢材料設備采用了當地采購，比較選優的方式，即物資相同比質量、質量相同比價格、價格相同比服務。對當地采購設備物資及時完成了開箱、驗收、結算等各項工作，補充了設備材料采購進度的良性循環體系。

2.3 報關運輸

國外項目與國內項目在物資運輸方面有很大的不同，ICD項目運輸基本環節包括：國內港口報關、裝船、國外目的港口清關、國外內陸二次運輸。

物資運輸前，項目工程部與物資部共同確定了設備物資包裝符合海運要求：防潮、防曬、防銹、防腐蝕、防震動及防止其他損壞，包括暴露于高溫、高鹽和降雨等惡劣環境以及露天存放等必要的保護措施；木質包裝材料需熏蒸，并需提供權威機構出具的熏蒸證明。同時木箱上需張貼中英文裝箱單及嘜頭，內容包含：收貨單位名稱、批次編號、目的地港所在國家及城市、供貨廠商名稱、項目名稱、設備名稱、規格、質量等。

發往港口前，項目物資部提前做好發貨計劃并向船運公司了解船期；向船舶部物流組提供報關、清關單據、裝箱單、形式箱單，有些設備還需提供經銷商授權等文件；同時向貨代提交裝箱單預定集裝箱及船艙。對于高桿燈燈桿、箱變等長度或體積特殊的設備，根據船公司建議，采用了開頂箱或采用散貨船運輸的方式，過程中嚴格遵守預留時間制度，集裝箱貨運提前10d預定，散貨船提前15～30d預定。

運輸設備到達目的港前，項目物資部派專人配合當地清關員完成清關手續，提供所需材料，如發票、箱單、提單等。并在內陸運輸途中實時關注物裝部所發到貨計劃，提前準備卸車機械、考察卸車位置，預留倉庫容量，保證貨物到場后第一時間卸貨，妥善保存。

2.4 施工管理

項目部應充分對項目所在地的政治環境、原材料供應市場、氣候條件和貨幣匯率等因素進行調研，為編寫施工組織設計做好基礎。項目總工組織項目部員工對本項目部負責的施工范圍進行逐項施工工藝分析，根據作業面交接時間，編排施工橫道圖，制定施工計劃。在項目施工期間，嚴格按施工計劃進行。當實際施工進度與計劃偏離時，項目部應及時查明分析內因和外因，內因采取措施補救，外部因素及時上報、協調。

針對施工范圍內存在的重點和難點，制定施工方案。預估施工期間可能遇見重大危險源，并編制了危險防范措施和應急預案。做到未雨綢繆，有法可依，有章可循。

在進場施工前、施工圖紙會審后，進行三級技術交底，即項目總工對項目管理人員技術交底，項目管理人員對施工隊班組長技術交底，施工隊班組長對組員技術交底3個階段。對項目所有人員進行安全技術交底和進場安全教育。使項目全體員工清楚地了解施工內容、工藝和存在的危險因素及防范措施。施工期間還組織全體項目員工多次進行安全應急演練，提高員工危險意識和危險應急能力。

在質量把控方面，采取自檢、互檢和抽檢的方式。在隱蔽工程隱蔽前和分項工程完工后邀請監理方到場檢驗。嚴格按照規范和行業標準執行。從工期和質量2個方面嚴格控制保證施工按時保質地完成。

此外，項目部還加強了工程內業資料管理，內業資料隨施工進度及時整理，每一個施工工序都能從內業資料上反映出它的時間、數量、人員、規格等特性。在及時搜集的情況下，有關工程的各工序相關細節都存在于內業資料中，一旦發生意外情況可以根據資料的記錄追查分析其中的原因，優化了工程的統籌管理。

2.5 屬地化管理

海外項目的人力成本占工程成本的比例較大，因此，項目要求管理人員“一專多能”，針對性地使用當地廉價的人力成本，項目部綜合考慮人力成本與工作質量兩方面，為關鍵崗位配齊人手，使項目保存了較為健全的組織機構。在一些崗位上，尤其是管理崗位，大膽啟用了當地員工，經過針對性的培訓和教育，當地員工的工作效率有了顯著提升。勞務作業隊調度管理崗位分別為通信、信息隊和電氣隊配備為兩名當地人，由各專業負責人直接管理，負責日常調度、工作考勤、協助中方統計日常物資使用數據等，同時配合做好當地安保公司協調工作。該方法實施以后，項目正常運轉，節約了人力成本。

2.6 外聯管理

因為本項目為海外實施，外聯部門必須準確與肯尼亞當地政府相關部門工作人員溝通交流，并及時通報告知國內外項目成員。外聯工作在實施過程中可分為以下3個階段：前期調研、相關許可申請，全面施工、協調各相關單位，培訓指導、項目移交[1]。針對項目實施工期短，客戶需求不明，相關法律法規不熟悉等不利因素，項目部制定了一系列辦法：（1）調研肯尼亞當地各機構部門的組織架構、負責范圍包括港務局、鐵路局、供電局、無線委員會、民航局等。分析、明確各部門關鍵人物及職責，逐個溝通、協調；（2）了解和分析與設計、施工方案相左意見的真實原因，收集方案優缺點比較，爭取對我方的認可，獲取支持；如CiYOS堆場管理系統與港務局（KPA）現有KWATOS系統對接融合；（3）與肯尼亞當地的硬性標準規定相左，立即與國內技術部門溝通，準備替代方案。例如，無線委員會無線頻點申請、民航局航空限高與合規障礙標識規范等。

在外聯工作中，項目部始終保持與相關單位溝通協調，實現信息同步性、解讀準確性；切實做到了為項目設計、施工服務。項目部采用的行之有效、對癥下藥的方式，也將預想達成的目標一一實現，保證了項目的圓滿完工[2]。

2.7 公共安全

內羅畢ICD地處肯尼亞首都核心位置，在施工驗收階段經歷了2次肯尼亞總統大選，面臨涉外突發事件和群體性事件等其他有損于我中方人員人身及財產安全的突發事件，公共安全工作遵循“以人為本、生命第一”的原則，最大限度地防控、降低突發事件造成的損失，提高應對突發事件的能力，規范應急管理工作，科學、快速、有序地采取防范措施，保障全體員工的生命財產安全。

ICD項目日常施工期間，公共安全辦公室建立了一整套安全保障體系：包括收集安全信息、開展風險分析，完善預防與預警系統，強化各種安保措施，進行安全培訓和演練，做到了安全風險早發現、早報告、早防范、早處置。且在2次肯尼亞大選期間，項目部與其他在肯單位共同設立了應急管理辦公室，建立了公共安全管理體系，統一組織應對各類突發事件，并最終平穩度過選舉，無人員傷亡和財產損失,成功完成了中國交建肯尼亞應急指揮中心下達的任務。

3 結語

海外港口項目管理是一項全面的系統性工程，除卻各項外部客觀因素，應充分發揮項目管理人員的主觀能動性。系統策劃、精心組織，管理要有前瞻性，在物資采購、施工管理以及人力資源屬地化管理等方面慎重決策，并保持動態調整且不斷優化，各個方面齊抓共管，才能保證工程進度、質量。

內羅畢ICD項目平穩安全運營6個月以來，大大增加了內羅畢集裝箱貨物運輸集散效率，集裝箱出箱量由原來的每日十幾箱到現在的200多箱，有效地助推內羅畢成為地區物流中心。內羅畢ICD項目作為蒙內鐵路的重要組成部分，對促進肯尼亞和地區國家經濟社會發展、推進東非地區互聯互通、加快非洲工業化進程具有重要意義，成為中肯產能合作的成功典范，切實造福肯尼亞人民。