施工企業一體化管理模式創新

沈 軍

（上海建工四建集團有限公司，上海 201103）

0 引 言

20世紀90年代中期我國開始貫標認證以來，建筑施工企業逐漸以成倍或數量級增長的速度加入到認證企業的隊伍里，原先獲質量管理單一體系認證的企業屬于鳳毛麟角，如今獲質量、環境和職業健康安全三體系認證的企業已然多如牛毛，證書像雪片一樣紛紛飛往全國各地。貫標認證對提升建筑施工企業的基礎管理水平起到了很大的推進作用，但是，不少企業特別是多體系同時認證的企業，貫標過程中存在一定程度上的“兩張皮”現象。如何消除“兩張皮”、提高貫標認證的有效性，是亟待解決的一項現實課題。

1 多體系管理存在的問題及原因

1.1 兩張皮 現象的主要表現

“兩張皮”現象主要表現在 3 個方面：一是書面寫一套，實際做另一套；二是應付外審一套，日常運行另一套；三是每個體系自成一套，體系之間不兼容，形成孤島?！皟蓮埰ぁ爆F象的存在嚴重影響了體系運行的有效性，背離貫標認證的初衷，做這些為貫標而貫標為認證而認證的表面文章，不僅對企業管理沒有益處，而且浪費了大量的人力物力財力，嚴重挫傷了員工的工作積極性，在很大程度上降低了企業的管理績效。

1.2 產生 兩張皮 現象的原因

產生“兩張皮”現象的原因是多方面的，有客觀因素，也有主觀因素，從根源上講，主要是缺乏對管理體系的有效性和系統性的認識，沒有對多個管理體系實施有機的整合和一體化運作。本文擬從以下 5 個方面進行闡述，如何從有效性出發，實現一體化管理模式的創新，為企業提升管理績效帶來切實的裨益。

2 實現一體化管理模式創新的建議

2.1 實施跨體系融合

質量、環境和職業健康安全管理體系標準明確規定需要建立文件的要素并不多［1－3］，因此多數企業專門制定了對應的幾個程序文件，企業的其他管理規定另立，與標準的關聯度不高，這可能是“兩張皮”的起源了?？珞w系融合不僅包括質量、環境和職業健康安全管理體系之間的融合，而且還可以包括體系與企業內控管理的融合，甚至還可以實現與黨委、紀委和工會組織要求的融合。因為所有的管理要求都是通過制度來表達訴求的，而制度的目的是規范行為防范風險，風險無非是管理風險、作業風險、道德風險，目的一致本質相通的都可以融合。

跨體系融合需要始于制度且忠于制度，制度應體現寫你做的，做你寫的，記你做的，各方面的要求應盡可能滲透到所有制度，每一個制度應盡可能體現各方面的要求，比如 2016 版 EMS 特別強調將環境管理體系融入企業的業務過程。如果企業總體上有 100 個制度，那么質量、環境和職業健康安全管理體系以及內控體系的各種要求，要盡可能地融合到 100 個制度里，反之，100 個制度里的每一個制度，都應盡可能地體現出所有體系的要求，最終通過一本手冊和一套內控制度共同表達內控管理和體系運行的全部訴求。

跨體系融合不是建立在一無所有的荒野上的，需要把握好幾個現實問題。一是把管理體系的程序文件寫成內控制度時，要充分理解并掌握體系的標準要求，才能掰開來揉碎了合在一起；二是考慮如何發揮手冊統領全局的作用時，需要在一本手冊里充分集成各方面管理的共性，使手冊成為最大的“管理公約數”。

2.2 爭取整體業務覆蓋

管理體系認證需要明確認證范圍，質量管理體系一般不涉及財務和審計監察及經濟管理等業務部門，環境和職業健康安全管理體系原則上涉及全業務，但實質上涉及的核心業務更少，客觀上造成了企業內部的認證區域和非認證區域，這可能是形成“兩張皮”的較大因素。

認證范圍內的業務都需要貫標，這個沒有異議；但不在認證范圍內的業務是否需要貫標？這就需要回答貫標與認證之間的關系問題。如果貫標目的只是為了認證取證，那么僅限于認證范圍的業務進行貫標就可以了，如果貫標目的除了為市場經營提供認證證書，更為了提升企業綜合管理能力，那么不在認證范圍的業務也可以貫標，企業所有的業務流程都可以運用 PDCA 循環進入持續改進的模式中。

2016 版質量和環境管理體系標準均要求認證企業“采用基于風險的思維”來“應對風險和機遇的措施”，企業內沒有一個業務是在風險防控之外的，因此這個要求也為貫標覆蓋整體業務提供了一個嶄新的思路。這就需要重新梳理、分析所有業務可能存在的預期風險，制定防控風險的措施，將措施落實到對應的責任部門和責任人，對措施的實施情況進行監控，發現問題及時處置，并對原因實施分析，制定相應的對策防止同類問題再發生。從“基于風險的思維”出發，可以逐步實現貫標對整體業務的覆蓋。

2.3 尋求度量衡統一

企業用內控制度規定了做什么甚至怎么做，但做得是否正確合理需要人去測量界定。每個員工的認知水平和業務能力都是不一樣的，N 個人去檢查施工現場，可能會有N個結果，業務水平高的員工會發現很多關鍵問題并提出很多改進建議，業務水平低的員工可能只注重表面文章。如何有效提高內部檢查（包括內審）的質量，除了實施培訓手段外，尋求“度量衡”的統一是比較有效的方法。

管理的“度量衡”就是檢查表。每個施工企業都有施工現場，基層和總部的業務部門，高級管理層，針對這三類檢查對象，是否各有一套完整合理的檢查表至關重要。其中最重要的是對施工現場的檢查表，一旦形成完整一套，不僅可以成為基層和總部實施檢查時的統一尺度，而且可以成為施工項目部自查自糾的寶典，更為關鍵的是可以避免一些不必要的人為偏差?！岸攘亢狻苯y一后，企業內部可以集中使用于綜合檢查，也可以分散組合使用于各類專業檢查，檢查的方式可能多種，但檢查的尺度卻是統一不變的，這也是深層次去“兩張皮”的有效途徑。

2.4 擴大員工參與度

每一個認證企業都承諾要“全員參與”貫標，實際上貫標工作往往成為“一部分人”的工作，優秀企業里的“一部分人”可能會比較多，大部分企業里的“一部分人”可能會比較少，甚至成為“個別人”。一般情況下，企業員工都有一個不成文的信條：做好本職，不要干涉他人的工作。

如何讓“本職工作”和“他職工作”產生有效關聯，是一個值得思考的問題。上道工序與下道工序的接口質量固然涉及“本職工作”和“他職工作”，但這個涉及面比較局限?？鐚哟螁螛I務或多業務的非對應檢查模式，可能對“本職工作”和“他職工作”產生意想不到的關聯作用。所謂跨層次，就是同時抽調不同層次的員工參與，所謂非對應檢查，就是我查你，你查他，他查我，檢查與被檢查形成不對應關系。一般對應性檢查會涉及人際關系，比如我查你，你查我，檢查人員往往顧慮后果；而非對應檢查規避了人際關系的顧慮，使檢查人員在工作中可以專注投入“啄木鳥精神”，以尋找改進空間為唯一宗旨。所謂意想不到，就是通過發現“他職工作”中存在的問題，進一步反思“本職工作”是否存在更大的改進空間，以及類似問題如何舉一反三地規避風險。單業務檢查用于同業務競賽，多業務檢查可用于管理體系內審。

如果說“本職工作”和“他職工作”是“兩張皮”的話，那么通過跨層次單業務或多業務的非對應檢查模式，不僅在一定程度上消解了“兩張皮”，而且“查他人”相對于“查自己”，能更大地發揮出員工的主觀能動性，從而積極有效地擴大了員工參與度。

2.5 推進各地域同步

隨著市場經濟競爭的日益激烈，建筑施工企業紛紛實施“走出去”戰略。相對于本地市場來說，異地市場更難以打拼，要花更多的力氣才能穩住腳跟。由于本地異地的同類業務都在貫標的范圍內，那么在本地實施的貫標要求，是否在異地繼續推行？

目前我國各地的建筑市場監管部門因為地域區別和其他一些客觀原因，對建筑市場的監管要求存在一定程度的差異，此外，市場競爭、人文環境、自然屬性等方面也存在差異，具體差異在哪些方面，需要我們認真研究并予以積極關注。針對差異制定新的貫標要求，或修訂原先的貫標要求形成異地版，都是現實有效的舉措。去除差異部分后，如何推進各地域同步實施企業貫標要求，需要根據企業的實際情況，編制有操作性的推進措施和具體的進程安排。比如先實施周邊地區的同步推進，類似于“江浙滬包郵”，再實施所有地域的同步推進，類似于“全國包郵”。

如果說本地與異地是“兩張皮”的話，那么推進各地域同步實施貫標要求，就是去除“兩張皮”的有力舉措了。

3 結 語

綜上所述，實施跨體系融合、爭取整體業務覆蓋、尋求“度量衡”統一、擴大員工參與度、推進各地域同步是施工企業一體化管理模式的創新之路，也是被實踐證明行之有效，可供同類企業借鑒推廣之路。