基于提升制造型企業(yè)基層管理者素質(zhì)的思考

□侯艷艷

一、當(dāng)前制造業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)干部的現(xiàn)狀

(一)員工層面的問題。基層管理者工作方法簡單粗暴，既充當(dāng)管理者，又充當(dāng)作業(yè)者。有些管理人員，特別是基層管理人員，是由一線普通工人提拔。管理工作大多時候是需要管理人員能夠起到帶頭的作用，做一個好的表率，這樣下屬人員才能夠跟隨，提高工作效率。中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力不到位，員工缺乏執(zhí)行力，團隊缺乏凝聚力，其根源在于管理者管理能力的固步自封。這類問題更多地呈現(xiàn)在中小企業(yè)基層主管的角色上，他們將直接影響到管理的執(zhí)行結(jié)果。有些基層管理者存在本位主義，利于發(fā)號施令，很多基層管理者由于崗位和工作能力的限制，對于自己職位的提升看不到希望，就不會用長遠(yuǎn)的目光看問題。在處理工作中，對待同事和上級往往只會從自身利益最大化出發(fā)，做不到顧權(quán)大局。

(二)企業(yè)本身存在的問題。作為一個企業(yè)，其根本目的是追求利益最大化。但企業(yè)在追求利益最大化的同時，往往忽視一些關(guān)于人的管理方面的問題。制造型企業(yè)所招聘普工通常情況下分為兩類，一類是沒有任何相關(guān)工作經(jīng)驗的普通工人，需要經(jīng)過短期培訓(xùn)就能上崗。另一類是有過相同或者類似工作經(jīng)驗的“熟練工”，經(jīng)過少量的培訓(xùn)或者不經(jīng)培訓(xùn)便可直接上崗，這類員工以在同行業(yè)其他單位辭職的居多。企業(yè)有效的績效管理體系也會對員工有積極的引導(dǎo)作用，獎勵好的行為，懲罰對組織沒有效用的行為，從而起到積極的作用。但事實上，很多企業(yè)會認(rèn)為績效就是生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量，以產(chǎn)品數(shù)量為績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。考核結(jié)果只作為了獎金分配的依據(jù)，沒有和員工晉升、加薪、培訓(xùn)等其它激勵手段結(jié)合。

二、制造型企業(yè)基層領(lǐng)導(dǎo)干部存在問題的原因分析

(一)溝通效率低下。基層管理人員在與下屬溝通中，常常由于自身的工作壓力比較大，沒有時間和精力進行有效的溝通。同樣，下屬也會對直接領(lǐng)導(dǎo)的命令有抗拒，不愿意聽取和遵循，因此上下級對待溝通的心態(tài)影響了溝通效果和員工的滿意度，從而影響了工作效率。

(二)職能定位不清。隨著機器大生產(chǎn)時代的到來，對工人的要求更加標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。由于分工越來越細(xì)，工人只會重復(fù)從事簡化的工作任務(wù)，使得工作更加枯燥和乏味。一線工人如何調(diào)整心態(tài)，將簡單重復(fù)的工作高效化，更加熟練不出錯誤，提高工作效率，這需要基層管理人員和基層員工一起協(xié)作，共同解決問題。

(三)企業(yè)文化、環(huán)境原因。很多企業(yè)的管理只是停留在表面，并未推廣至基層管理人員和一線工人。讓員工如何深刻理解企業(yè)文化的深層次含義，讓文化形成一種氛圍環(huán)境，影響到員工的心理狀態(tài)以及他們的行為。基層管理者應(yīng)該了解員工的需求，并時刻關(guān)注和溝通。

(四)個人原因。很對基層管理者沒有接受過高等教育，由于文化素質(zhì)較低，沒有管理的理論和實踐，因此在管理下屬上存在很多問題。在管理的層次中，基層管理者處在最低端，是信息和壓力傳遞的終端，當(dāng)遇到很多問題無法解決的時候，容易產(chǎn)生工作沖突和下屬人員的沖突。

三、制造業(yè)基層管理者提升能力的方法

(一)提升基層領(lǐng)導(dǎo)的溝通能力。基層管理者在面對一線工人的時候，應(yīng)該思考用什么方法最能夠達成溝通的效果。基礎(chǔ)管理者應(yīng)該善于與群眾進行情感交流。在溝通的態(tài)度方面，首先應(yīng)該誠懇實在，同時能夠認(rèn)真善于聽取來自領(lǐng)導(dǎo)同事下級等各方面的意見和建議。溝通的前提是建立在人格平等、相互尊重的基礎(chǔ)上，同時加強理論學(xué)習(xí)，注重學(xué)習(xí)借鑒，善于掌握與群眾溝通的新手段、新技能。

(二)完善和創(chuàng)新企業(yè)的人力資源制度。制度是企業(yè)經(jīng)濟運行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動準(zhǔn)則。員工的個人能力可以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的成長促進員工的成長，達到雙贏的效果。企業(yè)在人力資源管理過程中應(yīng)當(dāng)建立健全符合法律規(guī)定和企業(yè)需求的規(guī)章制度。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)走出傳統(tǒng)招聘與培訓(xùn)的誤區(qū)，在招聘和選拔人力資源的時候，應(yīng)該注重人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和思想水平。制作系統(tǒng)性、規(guī)范性的新員工入職培訓(xùn)，統(tǒng)一時間安排，規(guī)范性管理，進行培訓(xùn)文本或講義等理論培訓(xùn)。此外，為確保員工能力持續(xù)提高，應(yīng)建立選人、用人機制，并良性運行。企業(yè)在選拔和任用人才的時候，能夠營造更好地讓基層管理者能力持續(xù)提高的環(huán)境。企業(yè)應(yīng)該增強員工適應(yīng)崗位的能力，公平競爭，持續(xù)提高，更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，使得員工的能力有了用武之地，調(diào)動其提升個人能力的積極性。為確保員工能力提升，應(yīng)建立績效制的薪酬核算標(biāo)準(zhǔn)，加大員工的榮譽感、歸屬感，在工作中找到興趣，能夠給予優(yōu)先的注意和積極的探索，表現(xiàn)出積極而且自覺自愿的正面情緒。大力推廣幫扶制度，開展一對一幫扶活動，營造全員參與的良好氛圍，達到幫扶與被幫扶人員能力共同提升的目的。

(三)企業(yè)態(tài)度的轉(zhuǎn)變。加強企業(yè)文化建設(shè)，突出文化引導(dǎo)，以人為本，建立競爭氛圍。為了持續(xù)有效地提高基層員工素質(zhì)，在工作中還需要選取典型和模范，建立員工素質(zhì)模型，讓員工能夠以此為標(biāo)桿進行學(xué)習(xí)。加強企業(yè)制度和文化的建設(shè)，在企業(yè)范圍內(nèi)營造凝聚力和團結(jié)的文化氛圍。企業(yè)更應(yīng)該在員工心目中樹立良好的形象，讓員工產(chǎn)生一種以企業(yè)為榮的責(zé)任感和榮譽感。通過企業(yè)文化的傳播和擴散，讓基層員工能夠針對自身不足，保持努力學(xué)習(xí)的習(xí)慣。引導(dǎo)員工在企業(yè)利益和個人利益之間建立聯(lián)系，只有企業(yè)有了更好的發(fā)展，個人才能夠從中受益。制定全員管理制度，讓員工有機會參與到企業(yè)的管理中，每一個員工能夠在良好的文化氛圍中受到感染，最終能夠養(yǎng)成良好的職業(yè)素質(zhì)，從而做好自身的工作。另外，還要實施提升目標(biāo)管理，企業(yè)整體目標(biāo)與個人具體目標(biāo)相結(jié)合。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，在深入分析各生產(chǎn)部門實際人力資源情況的基礎(chǔ)上，制定總的員工能力提升詳細(xì)計劃，實施目標(biāo)管理，并將總體目標(biāo)進行分解落實，員工個人能力提升計劃分解到個人,并在企業(yè)內(nèi)部進行廣泛宣傳確保每個部門及每個員工,都確實了解部門及個人能力提升計劃。落實提升目標(biāo)量化，需要企業(yè)人資部門給予施壓，在主觀意識薄弱、無法滿足提升計劃實施時，人為的被動接受與落實，也是保障提升計劃實施的有效方法。

四、結(jié)語

隨著“以人為本”社會經(jīng)濟發(fā)展的浪潮日新月異，受個體演變成群體的影響，企業(yè)應(yīng)加大對基層員工個人能力提升的力度，以企業(yè)文化為依托，以嚴(yán)格的培訓(xùn)制度為基礎(chǔ)，充分利用社會資源，采取績效機制，推動企業(yè)與個體持續(xù)發(fā)展。但個體、管理者主觀意識偏差，培訓(xùn)內(nèi)容與實際需求存在誤區(qū)，培訓(xùn)持續(xù)性薄弱，培訓(xùn)歸屬感矛盾嚴(yán)重等使得提升效果大打折扣，基層員工作為個人能力提升的主導(dǎo)者、參與者，企業(yè)及個體要不斷加強自我意識，完善管理體系，調(diào)動社會資源。