商業銀行網點智能輕型化轉型調查研究與思考

鄧國祥 侯賀婷 韓淑敏等

摘 要：近年來，互聯網金融呈現出日新月異的發展之勢，傳統金融機構面臨著利率市場化、互聯網金融和民營銀行試點進入競爭加劇等多重沖擊，傳統銀行模式已經不能適應高效、智能化、自動化、成本節約等市場需求，銀行開始對網點的價值重新評估、功能重新定位，尋找新形勢下網點的有效發展模式。2018年上半年中國銀行業協會發布的《2017年中國銀行業服務》指出，銀行網點的轉型正在深入推進，“輕型化、智能化、特色化、社區化”成為發展趨勢。

關鍵詞：商業銀行;智能輕型化轉型;調查

中圖分類號：F23 文獻標識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.09.053

1 農業銀行網點智能輕型化轉型現狀

推進輕型網點建設尤為目前銀行業加速網點轉型與提升網點競爭力的主要著力方向。輕型網點通常是指相對傳統的銀行網點面積較小、智能化程度更高、運營成本較低，經營效能更高的特色金融機構。近幾年，農業銀行開始探索對低效基礎網點進行智能化、輕型化轉型，以智能機具代替人工服務，為客戶提供自助化、體驗式的快捷便利服務，打造全新經營業態的輕型化網點。在此，以農業銀行南京某網點為例，對智能輕型化轉型前后情況進行對比。

1.1 轉型前情況

（1）客群情況。該網點核心客群為周邊居民，流量客群多為老舊城區拆遷安置人員和外來務工租戶，且區域內有四家同業機構相互競爭（建設銀行、紫金農商行、南京銀行、華夏銀行），網點日均客戶流量約110人，日均業務量不及171筆。轉型前，該網點基礎客戶4471戶，僅占全市點均基礎客戶規模的14%，維護貴賓客戶247名，為全市點均貴賓客戶數量的五分之一，客戶基礎比較薄弱。

（2）業務情況。轉型前，該網點各項存款1.42億元元，其中個人存款1.01億元，占比71.5%。各項存款日均余額0.92億元，其中個人日均存款0.71億元，占比77.2%，整體業務規模較小，以個人業務為主。

（3）人員情況。轉型前，該網點共有8名員工，1名內勤行長兼網點負責人，1名零售副行長，4名高柜柜員，1名大堂經理，1名理財經理，人均業務量約40筆，人均維護貴賓客戶31名。貴賓客戶重點產品覆蓋率不高，信用卡客戶、有效收單客戶、基金定投客戶的增長也比較緩慢，網點服務效率總體偏低。

1.2 轉型后成效

由于經營相對低效，發展潛力不大，經過可行性分析，該網點基本符合智能輕型化網點的選取標準，于2017年9中旬完成輕型化改造并正式對外營業。改造后，該網點與同期轉型的四家網點開展了為期兩個多月的PK賽，從業務發展、產品營銷和服務質量三個維度的綜合考量，按周進行業績公示。雖然該網點在四家PK賽網點中業務規模最小，客戶基礎最薄弱，但通過自身的努力，囊括了每周“營銷服務明星”和每月“最佳網點”的全部獎項，轉型成效初步顯現。

2018年一季度，該網點繼續保持了良好的發展勢頭，實現個人存款日均余額10628萬元，比轉型前增長3494萬元，增幅達到49%。個人資金（存款+理財）日均保有量11955萬元，比轉型前增長4026萬元，增幅達到51%。個人基礎客戶從4471戶增長到5644戶，增幅達到26%;貴賓客戶從247名增加到382名，增幅達到54.7%，網點借記卡月均發卡241張，比轉型前每月多發44張;掌銀活躍客戶新增925戶，平均每月新增142戶，比轉型前每月多增37戶。信用卡有效客戶新增760戶，平均每月新增117戶，比轉型前每月增加52戶。

1.3 該網點智能輕型化轉型主要措施

智能輕型化轉型以來，該網點圍繞“三個不流失”，即：人員不流失、客戶不流失、業務不流失，不斷創新與實踐，改進智能機具配置，優化勞動組合和服務模式，整合規劃現有資源和周邊客群，探索出一條貴賓客戶分層維護和拓展升級的有效途徑，到點客戶的體驗感和滿意度持續提升，業務增長也保持了較為穩健的良好態勢。主要是抓好了“四個一”：

（1）選好一個“店長”——配強智能輕型化轉型的關鍵人員。人是生產力中最活躍、最能動的一個因素，發展靠人、管理靠人、轉型更要靠人。網點將配好“店長”作為智能輕型化轉型的最重要因素，將責任心強、善于思考、業務素質高、敢抓敢管的同志調整到網點負責人崗位上，選優配強“店長”這一關鍵性人員。該網點負責人入行16年，具備豐富的基層工作經驗，該網點開業以來一直擔任內勤行長兼網點負責人，熟悉網點業務經營、客群結構和人員分工。擔任輕型化網點的店長后，帶領員工從思想、業務和宣傳上積極探索、創新發展，努力實現網點的成功轉型。一是當好“組織者”，組織全員到已轉型同業和兄弟行進行現場觀摩和學習，引導全員擁抱網點經營形態的轉變，樹立勇者先行的精神強勢。二是當好“協調員”，做好智能器具的調試和到店客戶的分流，妥善處理各類突發事件，使廳堂秩序和業務辦理有條不紊，促進客戶對網點服務轉變的適應和習慣。三是當好“代言人”，通過外拓走進活動和微信朋友圈等渠道，廣泛宣傳該網點更加智能、更加便捷的新型網點形態，吸引更多客戶前來體驗感受。

（2）做實一個“細分”——圍繞客戶分層維護拓展精準營銷。輕型化轉型后的7個月，該網點雖然從8個人精減到5個人，客戶維護效率和收益卻大幅提高。平均每人維護貴賓客戶64名，較轉型前翻了一倍，平均每月創造中收1.95萬元，是轉型前的8倍。一是深入維護儲蓄類客戶。重點做好中老年客群維護，落實“芳華行動”拉近客戶感情，以增值服務增加客戶粘性，以專屬產品提升客戶收益，努力提升養老金客戶的儲蓄存款規模，拉動代扣代繳、保險國債、結構性理財等金融產品的銷售。二是積極挽留投資類客戶。針對前期被他行、財富公司高收益理財吸引而流失的客群，網點廣泛宣傳人民銀行頒布實施的存款保險法，向客戶傳導存款與理財的區別，講解金融市場存在的風險，并借助農行“存款+”產品，引導客戶健康合理配置個人資產。三是大力拓展經營類客戶。依托“智慧系列”線上平臺，不斷豐富網點線上場景獲客模式。通過外拓工作日常化，與周邊熱門商鋪建立合作，搭建農行“微社區”，豐富線上增值服務，拓寬網點服務輻射面;推廣繳費平臺服務，引導高?？蛻趔w驗線上服務，有效提升卡網業務的批量營銷;持續走進專業市場，借助信用卡、智能POS、E收款、掌銀等渠道業務，有效提升個體經營戶交易粘性。

（3）突出一個“主題”——以常態化的活動增強客戶粘性。該網點立足科技性與智能化，緊密聯系周邊社區學校，建立社會實踐站點，籌備多元化主題活動，吸引廣大居民前來體驗，延伸客戶服務的廣度和深度，加快提升網點在周邊區域的品牌影響力，實現經營業績的穩步增長。以每周常態化沙龍活動為平臺，重點跟進學校教職工、家長等潛力客群，將“生客”發展為“熟客”，將休眠客戶激活為活躍客戶，將流失客戶挽留為回頭客，從而批量引流源頭性客戶。例如：“小小銀行家”系列活動于2018年1月正式上線，截至目前已累計開展24場，形成了一定的品牌效應?；顒右潦?，通過校行雙方共同的揭版儀式，成立“小小銀行家”實習體驗基地，組織開展師生智能金融體驗活動。該活動結合智能輕型化網點智能、貼心、互動性強等特色服務，設計客戶體驗感強、參與度高的活動環節，讓老師、學生和家長感受農行刷臉取款、多票面存款、智能開卡等智慧服務帶來的便利，使用農行掌銀掃碼1分錢喝飲料，領取信用卡優惠券享受滿減活動，享受農行全方位的生活服務，從而提升農行的客戶宣傳力度。目前，“小小銀行家”服務客群輻射轄內3家學校，接待學生、家長、老師共計600余人次，新增繳費中心2戶;帶動網點貴賓客戶凈增170戶，金融資產增加3223萬元;貸記卡發卡760張，偏股型基金銷售415萬元，賬戶金收入6.4萬元，主體業務穩步提升，客戶結構逐步優化。

（4）營造一個“氛圍”——在激發員工服務潛能上下功夫。一是業務流程化。輕型化轉型初期，經過兩個月的崗位磨合和業務銜接，網點全員取得BoEing系統與超級柜臺的雙重操作資格，并利用晨會學習重點零售產品和業務操作流程，要求每位員工都能獨立完成到點客戶的全流程服務，避免業務辦理和產品營銷的斷層現象。二是營銷模板化。網點轉型后，業務辦理由傳統的人工服務轉向智能機具，客戶的交易習慣被逐步改變，為了確保服務體驗不降低，網點將各項產品的營銷流程模式化。根據客戶的年齡層次、職業特點和初始需求，從客戶開卡階段就有針對性地推薦合適的金融產品。例如掌上銀行可以讓付款更自如，II類賬戶給資金多一道防火墻，信用卡綁定掌銀享受更多優惠，二維碼E收款能夠超便捷收款，基金定投有助于資金穩定升值等，將我行產品進行組合銷售，既提高了營銷效率，又增強了客戶粘性。三是服務效率化。網點柜面交易量，由轉型前的日均120筆降至當前20筆左右，客戶服務流程由轉型前的大堂引導識別、柜員辦理業務轉變為大堂經理“一站式”服務體驗，大大提高了客戶溝通效率和運營執行效率。例如，以前開立定期存單，大堂經理要先識別客戶、指導填單，之后客戶排隊到柜臺辦理業務，前后大約需要20-30分鐘。如今，大堂經理可以直接引導客戶到超級柜臺辦理，客戶不需跑前跑后，業務辦理時間也大幅縮短，服務體驗感顯著提升。

2 對商業銀行網點智能輕型化轉型的思考

網點智能輕型化轉型，利用智能機具配置代替了人工柜臺操作，移除重空印章減輕了網點運營風險，面對面的交流更加改善了客戶體驗，勞動組合優化增強了網點營銷功能，經營業績總體保持了穩定。但仍然存在一些問題和不足，需要在今后的工作中不斷加以研究解決。

2.1 進一步強化智能機具的業務替代性

目前，智能機具還無法完全實現卡折銷戶、掛失換卡、賬戶重歸等復雜業務的辦理，而復雜業務往往伴隨主管授權，由于網點人數的受限，人工柜臺業務量的增加將直接影響網點秩序和服務體驗，引致客戶不滿甚至流失。因此，不斷擴充智能機具的業務范圍是網點輕型化轉型的重要基礎。

2.2 進一步強化營銷人員的主觀能動性

輕型化轉型意味著網點所有員工都要從柜員崗、內勤崗轉變為營銷崗，如何轉變工作角色、提升服務能力、增強營銷技巧，是每一位員工必須面對的挑戰。因此，智能輕型化網點今后的工作重點依然是不斷激發每一位員工的主觀能動性，進一步增強客戶維護和產品營銷的能力，在“三個不流失”的前提下爭取更大的轉型成效。

2.3 進一步強化資源和服務整合的有效性

還需針對網點區域特點，繼續以創新智能服務為切入點，以強化廳堂、常態外拓、校園營銷為手段，鎖定客戶的賬戶和渠道產品，將微信群、朋友圈作為聯系紐帶，促進各項產品的多維滲透率。同時，積極拓展線上渠道場景，大力推廣三微平臺渠道，以“微社區”應用為中心，以E收款商戶為觸手，持續提升線上場景獲客能力。

2.4 進一步強化考核和內部管理的激勵性

結合上級行的考核PK和網點實際情況，全員參與討論，制定網點二次考核辦法，確定內部崗位職責和目標，摒棄以往“大鍋飯”模式，切實落地獎優罰劣、獎勤罰懶、多勞多得、少勞少得，充分帶動優秀員工的積極性。對于在客戶維護、產品營銷方面表現突出的員工，進行全網點表彰并予以獎勵，以激勵其他員工共同進步。

參考文獻

[1]韓云鵬.互聯網金融模式對商業銀行盈利性影響研究[J].現代商貿工業，2018，39（06）.