平衡計分卡研究述評與展望

高美

隨著經濟的繁榮發展，市場競爭也逐漸激烈起來，企業只有通過不斷提升績效管理水平，增強自身競爭力，才能在激烈的市場競爭中持續發展。因此，對傳統績效評價體系進行改革，建立新的實現企業內部戰略管理的績效評價體系是企業發展的必然趨勢，在此背景下，平衡計分卡應運而生。平衡計分卡將企業的戰略落實到四個層面，多角度評價企業業績，使企業績效水平得到提高，并逐步實現企業的戰略藍圖，因而平衡計分卡被譽為“重要創新型的戰略管理工具”。

一、平衡計分卡的概念及基本框架

1.平衡計分卡的概念。平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）是在1992年，由羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在其研究成果《平衡計分卡：驅動績效的評價指標體系》中正式提出，距今已有26年的歷史。它是一套全面系統的戰略績效管理工具，通過分析四個層面（財務、客戶、內部業務流程、學習與成長）的因果關系，建立全新的衡量指標體系來衡量企業績效，并將戰略作為主導因素，達成多種平衡關系，最終實現企業戰略與績效管理的有機統一。

2.平衡計分卡的基本框架。平衡計分卡基于三個主要的利益相關者（股東、客戶、員工），從四個層面（財務、客戶、內部業務流程、學習與成長）來設計企業的績效評價體系指標，其中四個層面的指標是互為因果邏輯關系的。①層面一：財務。財務指標作為平衡計分卡的重要組成部分，能夠綜合反映企業的償債能力、營運能力、獲利能力以及發展能力。其中衡量償債能力的指標包括：流動比率和速動比率，資產負債率和產權比率;衡量營運能力的指標包括：各項資產周轉率和周轉天數;衡量獲利能力的指標包括：總資產報酬率、凈資產收益率、營業利潤率等;衡量發展能力的指標：除了總資產增長率、營業收入增長率、營業利潤增長率之外，還加入了經濟增加值（EVA）和市場增加值（MVA）兩個常用的綜合性指標（高榮祥，2002）。②層面二：客戶。首先，從企業的戰略出發，明確細分市場和目標客戶，從產品特征、客戶關系、企業聲譽形象三個方面進行梳理（杜勝利，2007）。其次，考慮如何提高產品質量，如何有效的維護客戶關系，如何形成自身產品品牌來提升企業形象等問題，再其次，設立相應的衡量指標（王博，2018）。客戶層面的核心指標包括：市場占有率、客戶保持率、客戶獲得率、客戶滿意度、客戶投訴率等（張蕊，2002）。③層面三：內部業務流程。內部業務流程層面以實現客戶需求為終極目標來建立績效評價指標，同時以企業的運營戰略計劃為主導，強調企業的內部運營過程，整個流程分為了解客戶需求-創新-運行-售后服務四個步驟。因而設立內部業務流程的成本、對客戶的響應能力和服務質量等指標來衡量內部業務流程對客戶需求的滿足程度。（Saeid Saeida Ardekanil&Ali Morovati Sharifabadi，2013）。④層面四：學習與成長。企業只有不斷學習和發展，才能實現長期成長與進步，安于現狀只會使企業失去競爭力。學習與發展以衡量員工績效為主，設立員工滿意程度、員工工作能力、員工素質的提升、企業內部信息溝通能力等指標。

二、平衡計分卡的發展歷程

1.平衡計分卡的萌芽階段。平衡計分卡有兩個雛形。其一：是19世紀初期來自法國的“儀表盤”績效評價系統它與平衡計分卡相比，只是沒有強調各層次間的因果關系。其二：是1987年，由美國的ADI公司最先使用的一種計分卡制度，當時的ADI公司改進了原有的評價經營者業績方法，在評價經營者績效的體系中加入了新品開發、內部生產流程、客戶服務三個指標，從而達到對戰略執行過程的有效監管。這兩種績效評價體系的應用為平衡計分卡的產生奠定了基礎（畢意文、孫永玲，2003）。

2.平衡計分卡的初創階段。1990年，美國的諾蘭諾頓的研究機構成立了一個專項研究項目，旨在尋找一個能夠適用于企業未來的業績評價體系。該項目的負責人和學術顧問分別是戴維·諾頓（諾蘭諾頓公司執行總裁）和羅伯特·卡普蘭（哈佛商學院教授）。項目組成員在ADI等公司的案例基礎上，最終選定以“企業計分卡”作為初始模型，再加以深化和擴展，形成了一個比較完善的績效評價體系，即平衡計分卡。1992年，兩位學者在《哈佛商業評論》上發表了《平衡計分卡：驅動業績的量度》一文，正式提出平衡計分卡的概念。該文章對平衡計分卡的基本框架進行了介紹（包括財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個層面），并將衡量各個層面的指標給出了示范（秦楊勇，2009）。

3.平衡計分卡的完善階段。戴維·諾頓和羅伯特·卡普蘭在提出平衡計分卡這一概念后，對平衡計分卡進行進一步的完善。1993年，兩位學者指出，平衡計分卡是一個可以激發創新的管理系統。1996年，在兩位學者發表第三篇文獻后，標志著平衡計分卡已經超越了績效評價的范疇，向企業戰略管理領域邁進。在此之后，兩位學者針對戰略管理系統展開深入研究。 1996年，兩位學者在《平衡計分卡：化戰略為行動》一文中總結了平衡計分卡的實踐經驗與演變，這是平衡計分卡在戰略管理系統領域的初探。2001年，兩位學者在《戰略中心型組織》一文中總結了平衡計分卡在實踐中的不斷推進，企業高管利用平衡計分卡將企業各部門和員工與企業的戰略部門聯系起來，將戰略目標分解，保證企業的戰略目標自下而上傳遞。這些企業建立全新的管理機制、協調控制機制以及學習模式，創立了戰略核心組織。2003年，兩位學者發表的《戰略地圖——化無形資產為有形成果》，從戰略描述的角度闡述了如何更好地執行戰略。2004、2005年兩位學者又陸續發表了《評估無形資產的戰略準備度》和《戰略管理辦公室》兩篇文章，前文將系統評估企業三類無形資產（人力資本、信息資本和組織資本的戰略準備度）作為重點內容論述;后文主要論述組建戰略管理辦公室來達到協調公司戰略制定與執行的目標。2005年，兩位大師的第四部著作問世——《組織協同》，重點講解了組織協同在不同部門之間實施應注意的問題，并通過平衡計分卡來設定、協調和監控公司戰略的實施（高榮祥，2002）。

4.平衡計分卡的推廣階段。從美國來看，截止到1997年，在美國財富五百強榜單上的六成企業都運用平衡計分卡來績效評價體系衡量公司業績。根據2003年平衡計分卡聯合公司的調查顯示，在世界各國有73%的企業有意愿在將來使用平衡計分卡。平衡計分卡的應用在中國、韓國的應用尤為廣泛。（Malmi T，2001）peckbacher et al 從企業實施平衡計分卡的角度出發，對使用德語的國家進行分析，發現這些企業運用平衡計分卡的三種形式：第一種是多維戰略績效評價系統（財務與非財務指標）;第二種增加了對四個維度的因果關系進行探討運用;第三種是在前兩種上添加通過溝通→制定行動計劃→激勵來實施戰略的部分。研究發現，第一種形式是平衡計分卡運用最廣泛的形式。（peckbacher et al，2003）此外，有關統計數字顯示，平衡計分卡已經在世界范圍內被廣泛的應用，涉及各行各業：酒店、醫療、電子、汽車、半導體、商業銀行，并且在非營利組織中也有運用（朱曉慧，2017）。

三、平衡計分卡的優點及不足

1.平衡計分卡的優點。①將績效管理上升到戰略高度，完善企業績效評價體系。平衡計分卡從四個層面形成一種評價企業績效的體系，且四個層面互為因果邏輯關系，可以同時考核企業過去與將來的業績，是一種具有戰略目標的績效評價體系，是對現有績效評價體系的補充。（吳結頻，2017）。②增強企業內部溝通能力，提高企業績效管理水平。平衡計分卡強調目標管理，這能夠調動員工積極參與到企業管理中來，并且讓員工全面的認識企業的戰略管理目標，這樣不但能夠激勵員工，而且能將企業的目標分散至每個員工，并能對員工的績效進行及時反饋，提高企業的績效管理水平。（許婭楠，2018）③打破傳統衡量指標的局限性，提高企業經營業績。傳統績效評價體系在評價企業經營業績時，主要依賴于財務指標，而從企業的年報等歷史信息中獲取的數據具有一定的局限性。平衡計分卡將財務指標與非財務指標相結合，綜合評價企業的經營業績，幫助企業在短期內提高經濟效益，實現企業的戰略目標（陳維，2017）。

2.平衡計分卡的不足。①指標選取存在困難。平衡計分卡只提供了一個整體的衡量企業績效的框架，但并沒有將指標具體化，因而需要企業全員參與設計指標，這將會加大企業的成本輸出。（李乾杰、祖松園，2017）②權重確定主觀性較大。平衡計分卡沒有明確四個層面的權重，也沒有明確每個層面各個指標所占比例，因而管理者會根據自己的偏好去分配比例，因此確定各個指標的權重，對企業來說是一個復雜的問題。（高榮祥，2002）③平衡計分卡的成本消耗較大。平衡計分卡的實施要依賴于強大的信息基礎，而且對所收集信息的數量及質量有很高的要求，而目前各行各業普遍存在著信息不對稱問題，所以若想獲得高質量的信息，企業必須付出相應的代價。（劉學武、陳震，2014）④平衡計分卡不能評價組織間業績。平衡計分卡注重于從四個層面評價組織內部業績，但企業對外合作所取得的績效部分沒有包括在內，因而企業從外部合作中取得的財務收益與學習成效與企業由于內部改善而獲得的成效無法區分開來。（顧云，2015）。

四、述評與展望

對企業績效的有效評價，一直是困擾各企業管理者的難題，平衡計分卡的問世，為企業績效評價體系新添一抹綠色，它作為一個以戰略為導向的績效評價體系，將企業的各個指標與公司戰略聯系在一起，打破了已有績效評價體系的局限性，是企業績效管理工具的革新。然而，平衡計分卡也存在一些不足之處。如平衡計分卡指標的設計有一定難度、權重確定主觀性大、耗費成本較大、不能評價組織間業績等問題。針對以上不足之處，本文建議將權變思想運用到平衡計分卡的實施過程中，結合企業自身特點，根據平衡計分卡設計各行業的衡量指標，并確定相應的指標權重，也可將平衡計分卡與其他績效評價體系綜合運用，使各績效評價體系的優缺點互為補充，形成一個更加完善的績效評價體系。從國內外目前關于平衡計分卡的研究來看，實證研究相對薄弱，加強對平衡計分卡在各個行業實際運用的探討，針對平衡計分卡的不足之處，提出解決方案加以改善，將會是平衡計分卡未來的發展方向。

（作者單位：新疆財經大學）