房地產集團公司資金集中管理模式研究
——以ZX地產集團為例

文/帥建淮 中信城市開發運營有限責任公司 北京 100028

大型企業集團公司的資金管理貫穿于企業發展的始終，并已經成為經濟發展中一個重要的研究課題。隨著經濟的不斷發展進步，傳統分散的資金管理模式已經不能滿足集團公司的發展需要，弊端凸顯，亟待改進。通過對國內外研究成果的總結分析，目前主要有六種主要的資金集中管理模式。然而，不同行業差別較大，每個行業都有其自身的特點和管理方式，其資金管理也呈現出不同的特點，再加之每個企業的組織結構各具特色，其發展程度也不盡相同，難以實現對六種資金集中管理模式的直接套用。房地產集團公司是資金密集型企業，高效的資金管理對其健康發展至關重要。在房地產行業集中度日益加強的情況下，越來越多的房地產企業集團正在逐步采用資金集中管理的方式來管理資金。

1、資金管理理論概述

1.1 集團公司

企業集團是現代企業的高級組織形式，以一個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的一個穩定的多層次經濟組織[1]。集團公司一般是以母公司為主體、以經營資本為紐帶、以公司章程為行為約束規范的，由母公司、子公司以及其它成員企業共同組成企業法人聯合體。母公司與各子公司、參股公司等都是獨立的企業法人，法人之間從法律角度是平等的。但從管理角度，母公司作為控股公司，對所擁有或控制的資產行使管轄權，二者又是管理與被管理的關系。

1.2 資金集中管理

資金集中管理，沒有統一的定義。本文所指的資金集中管理，是指依據國家的政策和法律，根據資金運動的特點和規律性，集團總公司在集團戰略目標的引領下，通過控制成員企業的資金運作，組織企業的資金運動，匯集資金，實現資金安全與增值。資金的集中管理并不只是對集團公司全部資金的集中，它還是對整個集團可有效利用資源的集中，是對整個集團財務信息以及資金管理權限的集中，進而實現對籌資、投資、營運的系統化管理，提升集團公司整體管理水平，服務于實現企業價值最大化的長遠目標。

2、集團企業資金集中管理的主要模式比較分析

2.1 集團企業資金集中管理的主要模式

2.1.1 統收統支模式

統收統支模式，是指由企業集團總部開立統一的現金結算賬戶，而各個成員單位并不單獨開立現金結算賬戶的一種資金集中管理模式。在這種模式下，企業集團、以及各個成員企業所需要的每一筆現金收支活動，都要上報給集團總部，然后由總部所設立的財務部門或資金管理部門進行統一的審核、批準、執行，各成員企業并不具有獨立使用資金的權限。統收統支模式，是所有資金集中管理模式中集權程度最高的一種模式，這種模式之下，貨幣資金的使用權統歸集團總部，集團的成員企業在財務方面的自由度過小，子公司與總部的協同效應較弱，這會影響子公司為集團創造利益的積極性[2]。

2.1.2 撥付備用金模式.

在撥付備用金模式下，企業集團財務部門或資金管理部門依照一定的期限將定額的備用款項撥給成員企業，以備日常開支，而成員企業在支出資金后，憑有關單據到集團財務部門或資金管理部門報銷補足備用資金。該模式和統收統支模式一樣具有資金的高度集中性，但是成員單位對資金有了一定的自主權，一定程度上提高了其經營的靈活性和積極性。

2.1.3 資金結算中心模式

資金結算中心模式，是指企業集團在其內部為各成員企業建立資金結算賬戶，而這些賬戶專門用來結算各成員企業之間的往來款項的一種資金管理模式。處在這種模式下，成員企業在進行一定限額內資金支出的交易時無需經總部審核批準，而只需上報總部，由總部的資金結算中心為其辦理結算業務，并從成員企業在結算中心開立的資金賬戶中將這筆款項劃撥出來、辦理轉賬或付款手續。資金結算中心模式是集權與分權程度相對居中的一種資金集中管理模式。

2.1.4 內部銀行模式

內部銀行模式，是一種仿照外部市場中的銀行，而在企業集團內部建立的銀行化管理的內部機構的資金管理模式。內部銀行模式與資金結算中心模式相似，其集權程度僅略低于結算中心模式。在內部銀行模式下，成員企業須在集團內部開設結算賬戶，這些賬戶將用于集團內部子公司間的交易，因此，總部可以借此合理配置資金，提高資金使用效率。但是，不同于資金結算中心模式，內部銀行模式下的成員企業可以向集團的內部銀行進行有償融資，可以降低成員企業的融資成本。另外，與結算中心模式相比，內部銀行模式下的成員企業在交易時擁有更高的自主性，對資金的使用權限也更高。

圖1 內部銀行模式結構圖

2.1.5 財務公司模式

財務公司模式，是指在企業集團內部創立一個獨立的具有法人資格的企業。這一企業，亦即財務公司，完全依托于企業集團總部，并不對任何成員企業具有控制權。作為一名具有獨立法人資格的企業，財務公司對外可向市場進行融資、投資等金融活動，如發行債券、股權投資等；對內，財務公司則可以向成員企業提供往來賬款結算、抵押擔保等服務。財務公司模式也是賦予子公司權力最高的一種資金管理模式。在這種模式下，成員企業對其自身的資金和業務具有絕對的所有權與控制權。成員企業可以獨立的進行外部交易，無需集團總部審批，而財務公司只是起到從旁指導的輔助性功能而已。

圖2 財務公司模式結構圖

2.1.6 現金池模式

“現金池（Cash Pool）”也稱現金總庫，最早由跨國公司的財務公司與國際銀行聯手開發的資金管理模式，以統一調撥集團的全球資金，最大限度地降低集團持有的凈頭寸[3]。現金池模式是目前存在的資金管理模式中相對比較完善的一種資金集中管理模式。在此模式下，集團借助銀行安全通信網絡技術與現金管理技術，通過在銀行以集團總部的名義設立集團現金池賬戶，各成員單位于此基礎上再分別開設各自賬戶。現金池模式各賬戶被分為上下級，相互之間存在相互聯系、相互制約的關系。通過這種高網絡技術要求的資金管理模式，集團總部可隨時更清楚地了解各成員單位的資金流動情況，有利于集團對成員單位的資金運作實施有效的內部控制。另外，集團總部還可以借助現金池對個別企業閑置資金進行歸集，并將其下撥給資金流通缺乏暢通性的企業，通過內部融資與內部投資的方式降低財務成本。

2.2 集團企業資金集中管理的主要模式對比分析

對于以上幾種資金集中管理模式來說，其核心雖都是將企業集團的資金集中起來進行管理，但由于其具體的措施不同，其所能達到的效果、所想要達到的效果，與其所使用的企業類型也都有所不同。在集團經營過程中，資金集中管理可使資金流向最優項目或能為集團帶來更大收益的成員單位。內部資本市場中，以上六種資金集中管理模式作為內部資本市場作用發揮的組織載體，使內部資本市場均發揮著作用，但由于各自特點與適用環境的不同，在不同模式下內部資本市場的運營效果也有所差異。在六種資金管理模式中，統收統支型和撥付備用金型資金管理模式更廣泛地應用于職能制企業，而結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式與現金池模式更適用于事業部制模式。較于其他四種資金集中管理模式，若尋找一種適用于現代企業集團的資金管理模式，財務公司模式和現金池模式具有更大的適用性。隨著企業集團不斷成長與擴張，財務公司模式和現金池模式可將有限資本通過內部資本市場在較短時間內的調度滿足某些成員單位的資金需求，并在調撥過程中保證資本的保值增值，與此同時也確保了資金使用的高效率和安全性。因此，財務公司型資金管理模式和現金池模式較為適用于當今集團企業，是企業集團成員單位關系市場化與內部協同關系的契合點，并對企業集團的管理走向現代化與科學化起到推動作用。

3、房地產企業資金集中管理的意義

資金是企業維系生存、推動發展的命脈，科學的資金管理對企業的穩健經營至關重要。房地產行業是典型的資本密集型行業，具有資金需求量大、項目運作復雜、資金周轉周期長等特點，相對于其他行業，資金管理對房地產企業集團而言顯得更為重要。目前房地產企業資金管理實踐中存在諸多不足，資金鏈的穩健性存在隱患，在行業調控政策頻繁出臺且日趨嚴峻的背景下，一旦資金鏈出現問題，極有可能面臨嚴重的經營風險。因此，建立科學的資金集中管控體系，合理配置內外部資源，從整體上提升房地產企業的資金計劃統籌水平，對企業的發展壯大具有非常重要的意義。

3.1 房地產企業集團資金管理特點

房地產項目的開發經營與其他行業相比具有資金需求量大、投資周期長、資金結算量大等特點。資金管理始終是房地產企業財務管理中的核心內容，建立科學有效的資金集中管理模式是值得房地產企業集團深入思考的問題。

3.1.1 資金管理體量大

房地產行業屬于重資產行業，具有顯著的資金密集型特點，在行業普遍追求大規模、快周轉的經營策略下，房地產企業集團資金管理金額巨大，動輒為百億、千億規模。在2018年的房地產企業百強排行中，前30 強的銷售金額門檻已達千億，頭部房企的貨幣資金保有量動輒上千億，房地產企業集團的資金管理體量之大、資金管理的重要性可見一斑。

3.1.2 外部融資規模大

房地產開發所需的資金體量大，在激烈的市場競爭格局下，僅靠企業自身的資金回款難以滿足企業發展擴張的要求，通常需要依靠大量的外部資金支持。根據央行金融機構貸款投向統計數據，截至2019年2 季度末，涉房間接融資余額已經占到社會融資規模的19.7%，創歷史新高 [15]。在行業整體降杠桿的背景下，房地產行業的負債依然維持在高位 [16]。

3.1.3 跨區域、跨業態管理

房地產企業從事地產開發與經營管理業務，集團化企業在規模化擴張的過程中，通常進行跨區域經營，在全國不同區域、城市同時并行開發多個項目。在房地產市場的快速發展過程中，為了滿足國民經濟的需求，房地產項目的業態類型也逐漸多元化，除了傳統的住宅業務之外，房地產企業集團通常同時涉及產業、辦公、商業、文旅等多種地產業態。在規模化、多元化經營的背景下，集團內各個項目的運營管理方式、面臨的市場環境都不盡相同，每個項目都具有相對個性化的資金管理特點，因此對集團的整體資金統籌管理水平提出了非常高的要求。

3.1.4 受宏觀政策影響大

房地產行業是國民經濟的支柱產業，對于經濟增長具有重要的拉動作用，與人民生活息息相關，對金融系統的穩定性有重要影響，因此成為政府宏觀經濟調控的重點，具有顯著的周期性。國際經濟金融局勢日趨復雜的背景下，為了建立房地產行業長效發展機制，防范金融風險，政府出臺一系列穩定房價的調控政策，對房地產企業的經營管理造成直接的影響。

3.2 房地產企業集團資金集中管理的必要性

隨著近年來房地產市場高速發展，大量企業紛紛投資于房地產業。在企業迅速擴張的過程中，資金管理的水平相對落后于規模增長的步伐，企業財務風險日益顯露。實施資金集中管理對于房地產企業、特別是集團企業是一種有效的財務管理模式，其在優化內部資金配置，提高融資能力及防范資金風險等多方面都發揮著重要作用。

3.2.1 強化財務控制力度，保證資金合理使用

房地產項目業務復雜，上下游關聯度較高，在土地獲取、工程設計、材料采購、項目建設、產品銷售等環節，與眾多工程承包商、材料供應商、服務供應商以及廣大購房者存在復雜的資金收付關系。在分散管理模式下，房地產企業集團各成員單位自行開立銀行賬戶，獨立管理資金，存在風險隱患。如果對資金的收付缺乏強有力的監管，影響到資金的正常運轉，就可能進而影響項目的開發進度、制約資金周轉，造成房地產企業集團的整體風險。

通過實行資金的集中管理，集團可以對資金的收支進行總體控制，對集團內部企業的收支業務進行實時有效的全過程動態監控，不僅能夠規范資金結算行為，降低資金支付風險，提高資金使用的安全性和必要性，而且保證了企業集團各項方針政策的貫徹執行，保證資金的有效合理使用。

3.2.2 統籌調度內部資金，優化資源配置

對于房地產企業集團而言，由于項目分布區域廣，各地市場情況差異較大，項目開發周期不同，經常會出現部分成員單位發展較好，盈余資金較多，同時另一些成員單位出現資金階段性短缺，需要對外融資的情況。在資金分散管理的情況下，各成員單位間無法相互拆借資金，可能存在“存貸雙高”的現象。資金調度的不合理、不順暢可能會導致房地產企業資金管理效率的低下，甚至陷入財務困境。

通過統一集中管理和控制資金，房地產企業集團可以從大局出發，全面及時了解各成員單位籌資和融資的情況，在集團內部合理有效地配置資金，調劑余缺，加速資金的周轉，提高資金的使用效率，創造資金效益，有助于集團根據企業自身的狀況，靈活調整融資策略，降低集團整體借款規模，節約財務費用。在房地產企業集團動輒融資千億的情況下，即使按照8%左右的平均借款利率計算，能夠降低百分之十的借款金額，即可節省近十億利息費用，資金管理效益十分可觀。

3.2.3 整合融資資源，整體把控風險

房地產企業高度依賴外部融資。在分散管理模式下，各成員單位自行對外進行融資，與金融機構的談判能力較弱，融資成本高，難以整合資源，無法形成合力。融資工作的經驗也難以互相交流，融資工作水平較難得到積累提升，進一步制約了企業未來融資資源的獲取能力。

通過資金的集中管理和統一結算，企業的結算狀態將由原來的分散改為集中，隨之而來的是集團總部融資、結算規模的大幅增加。集團總部融資談判、議價能力得到提升，實現規模效應，可以整合金融資源，與優質金融機構確立戰略合作關系。金融機構也可以更為集中的集團提供更加全面的金融服務，提升集團與機構的互惠共贏關系，豐富融資渠道，為企業的發展創造更為有利的外部融資環境。同時，集團總部可以從大局出發，結合對宏觀經濟形勢和政府監管政策動向的預判，統籌安排融資計劃與資金收付計劃，把控集團整體風險。

4、ZX 地產集團資金集中管理模式研究

4.1 企業簡介

ZX 地產是一家全國性布局的大型房地產集團公司，根據表2可以看出，ZX 地產擁有較為雄厚的實力。隨著多年的經營，ZX 地產資產規模也急劇擴大，2012年的總資產已突破千億大關，2015年達到1200 億元規模。ZX 地產與傳統房地產企業類似，保持了較大規模的貨幣資金，其貨幣資金及可供出售金融資產的總額長期維持在百億以上規模。根據ZX 地產的財務現狀，能否有效的管理好集團整體資金、合理做好資金預算和資金調度，直接關系到公司整體資金效益和經營效益。因此，為 ZX 地產制定一套行之有效的資金集中管理模式顯得非常必要。

4.2 ZX 地產集團資金集中管理體系的構建

對于ZX 地產這樣一家有著悠久歷史且全國性布局的大型房地產集團公司，推行資金集中管理需綜合考量各方面利弊關系，從公司長遠發展的高度，推行ZX 地產資金集中管理需采取分階段實施、分步驟推進、分情況對待的原則，采用科學合理的方式逐步開展。

4.2.1 第一階段（2012年前）——內部銀行模式

這一階段，ZX 地產逐步認識到資金集中管理的重要性和必要性，并著手推進資金集中管理相關工作。在資金管理模式上，ZX 地產引入了商業銀行的基本職能和管理方式，在公司內部建立了一套類似銀行的資金管理機構，在財務部下設專門資金管理中心，專門負責集團內部尤其是地產總部和子公司日常的往來結算、資金調撥和資金籌措。ZX 地產充分借鑒商業銀行的線上線下應用功能開展資金集中管理工作，通過中信銀行開展全公司資金的自動歸集，通過浦發銀行以電子委貸的方式開展全公司內的往來資金調度。

通過全系統子公司在中信銀行開立賬戶，并對每個子公司設置賬戶留存限額，超過限額部分的資金會自動歸集至總部在中信銀行的歸集賬戶。借助商業銀行的系統支持，2012年ZX 地產總部累計歸集資金322.82 億元，下撥資金363.07 億元。同時，充分利用浦發銀行電子委貸功能，將若干重點子公司納入了集團賬戶管理，在2012年當年即辦理浦發銀行電子委貸31 筆，總額約50 億。

通過設立資金管理中心作為“內部銀行”，并充分借助商業銀行線上線下平臺，ZX 地產實現了資金集中管理體系的初步搭建，并在此基礎上逐步深入開展。

4.2.2 第二階段（2012年-2013年）——依托集團財務公司平臺的內部銀行模式

2012年，ZX 地產的上級母公司下設成立了ZX 財務有限公司（簡稱“ZX 財務公司”或“財務公司”），ZX 財務公司與ZX 地產同屬集團總公司的一級子公司。ZX 財務公司自成立以來，積極落實集團總公司資金集中管理的各項規定，有效聚合成員單位資金，資金管理規模逐步攀升，成員單位資金集中度逐年提高，充分發揮了資金規模效應，提高了資金收益水平，促進了集團公司內部資金總體收益最大化。為進一步推進資金集中管理工作，ZX 地產充分發揮集團內部協同效應，依托ZX 財務公司平臺進一步優化內部銀行的資金集中管理模式，資金集中管理水平進一步提高。

ZX 地產在這一階段，大力加強制度建設，相繼出臺和下發了一系列有關資金管理的內部控制制度。2012年至2013年相繼制訂了《資金集中管理實施細則》、《關于加強各公司監管資金管理工作的通知》等資金管理制度。具體如表3。

ZX 地產在這一階段推行資金集中管理工作中，以現金收支計劃和現金流預測為依據，重點通過ZX 財務公司平臺加強資金集中管理力度，降低資金監管規模，提高資金使用效率，提升資金收益水平。2013年，資金管理中心對各公司月度和年度現金收支計劃進行嚴格審核，在保證公司現金流平衡的基礎上，結合各公司實際情況，督促各公司銷售回籠款、調節土地款和工程款大額支付，加強資金集中管理力度，為ZX 地產實現整體資金平衡發揮了重大作用。2013年ZX地產全范圍累計歸集資金近700 億元，下撥資金650 億元，資金集中效應進一步凸顯。

表3 ZX 地產資金管理相關制度

在加強制度建設的同時，ZX 地產也進一步優化內部資金管理流程，從銀行賬戶的開立、資金的歸集和下撥、往來資金的調度、融資的辦理和擔保等各方面進一步規范了公司內部控制流程。通過規范各項工作流程，ZX 地產與資金管理相關的全部業務基本實現了有據可依、按章辦事。

4.2.3 第三階段（2014年起）——依托集團財務公司平臺的現金池模式

在原先通過中信財務公司推進資金集中管理工作的基礎上，ZX 地產基于自身業務發展現狀和推進資金集中管理工作的需要，融合長期以來積累的資金管理經驗，與ZX 財務公司開始聯合研發虛擬資金池系統并逐步推進實施。虛擬資金池系統的分階段實施，極大的提高了ZX 地產資金管理的信息化水平，有效促進了資金集中管理工作的高效開展，進一步提升了資金集中的規模效益。ZX 地產的資金集中管理模式也由傳統的內部銀行模式進一步演化升級至依托集團財務公司平臺的現金池模式。

2014年，ZX 地產與ZX 財務公司聯合研發虛擬資金池系統，進一步提高地產集團及子公司的閑置資金收益，全面實現資金集中管理的系統化和信息化。同時，為加強與ZX 財務公司在資金歸集及融資業務方面的深入合作，ZX 地產與ZX 財務公司簽署《合作備忘錄》，約定ZX地產存放于財務公司的存款收益差額及貸款利息差額ZX 地產享有部分，可用于抵扣財務公司對ZX 地產貸款利息及手續費，進一步提高了公司的資金收益、降低了財務成本，各公司除特殊業務外均通過財務公司戶辦理對外結算。

2015年5月，經過前期不斷的磨合和多次的優化，ZX 財務公司資金池系統全面上線。依托ZX 財務公司的資金池系統，ZX 地產進一步提升了資金集中管理工作水平，進一步加強了閑散資金集中力度，全面提高了資金綜合收益水平。地產集團通過資金池系統監控各公司資金余額，同時增加二次自動歸集時點，高效確保可用資金最大限度歸集至各公司財務公司賬戶，大大降低人力管理成本。至2015年二季度末，ZX 地產累計在財務公司開立結算賬戶近120 個，辦理直聯賬戶逾350 個，日均在財務公司存款余額約40 億，存款收益約1.77 億。

2015年，借助ZX 財務公司的資金池系統，ZX 地產進一步完善了公司收支兩條線管理工作，采用“以收定支、量入為出”的管理原則，根據月度資金收支計劃通過財務公司賬戶進行支出限額管理。地產集團按月系統審批各公司資金收支計劃，系統出具各公司每月財務公司賬戶支付限額。收支計劃的支付限額與財務公司結算系統成功銜接，確保各公司嚴格按照計劃在限額內進行資金支付，大大強化了對公司整體收支情況的把控，保障了資金運用的安全合規，大幅提高了資金使用效率。

ZX 地產推行資金集中管理工作是一個長期的、循序漸進的過程。從原先粗放的資金管理模式，到推行“內部銀行”模式，再到依托集團財務公司平臺的“內部銀行”模式，最后發展到依托集團財務公司平臺的現金池模式。ZX 地產資金集中管理體系的搭建采取了分階段推進、分步驟實施、分情況區別對待的策略，充分堅持了實事求是、因材施策和開放創新的原則。通過推行資金集中管理，ZX 地產集團的資金規模效應和集約效應得到充分挖掘，資金收益進一步提高，整體資金管理水平全面提升，同時也有效促進了公司整體經營管理水平的提升。ZX 地產的實踐經驗充分驗證了，現代企業集團尤其是房地產企業集團推行資金集中管理所取得的良好效應。

5、總結與展望

本文基于企業集團資金管理的相關理論，通過對六種主要的企業資金集中管理模式的研究分析，結合房地產行業自身的特點，并通過對ZX地產集團的資金集中管理實踐案例的研究，詳細深入的闡述了資金集中管理的主要方式方法和適用性特征。在深入貫徹中央“房主不炒”的政策總基調下，房地產行業集中度將日益加強，科學合理的資金管理方法對房地產企業的重要性日益凸顯。研究房地產企業集團資金集中管理的方法，對促進房地產企業的資金管理水平提升，進而推動公司整體經營管理水平的提升具有重要意義，對促進房地產行業的健康穩定發展具有重要作用，對維護國民經濟的平穩健康運行也能起到不可忽視的作用。

筆者長期從事房地產行業資金與融資管理等工作，對相關工作具有切身的體會和深入的了解。筆者結合了對相關理論的分析研究和自身的工作實踐，對房地產行業的資金集中管理模式進行了初步的分析研究。但學習和研究永遠不會有休止符，筆者將進一步跟蹤研究，深入探索資金集中管控體系的具體應用情況，力圖構建一個與房地產企業資金運轉特點相匹配的資金集中管控體系，努力為房地產企業資金集中管控提供更加系統的理論依據和管理經驗。