跨境用工中的常見問題及應對之策
——以A公司為例

(南昌大學 江西 南昌 330031)

自改革開放以來，我國企業加速融入了經濟全球化浪潮之中，特別是“一帶一路”倡議的提出，進一步推開了我國開放的大門。“一帶一路”沿線國家眾多，市場空間廣闊，對此我國企業面對的投資環境與經濟貿易關系也是復雜陌生的。怎樣利用走出去戰略帶來的優勢與機遇，成功實現我國企業國際化布局、國際化經營、國際化發展？不可避免地成為我國企業，尤其是具有較大實力和技術優勢的大型國有企業必將思考和解決的難題。

A公司是我國重要的礦產資源勘查、開采、冶煉公司，也是最早開啟走出去進程的企業之一，旗下擁有眾多礦山和技術精湛的技術人才隊伍。無論是從企業自身可持續發展還是多元化經營要求的角度出發，加入到國際資源的開發與利用市場中，是其必然的選擇。由于礦產資源的不可再生性，資源型企業面對的是一個競爭激烈的國際市場，分析A公司在跨境用工中面對的常見問題與挑戰，積極探索跨境用工中的人力資源管理方法策略，有利于推動我國相關資源型企業跨境經營發展，為相關資源型企業提供可復制、可操作的經驗方法。

一、跨境用工中面對的常見問題與挑戰

A公司非洲項目部因為在跨境經營中過于強調項目的快速推進完工，導致人力資源管理一度落后，人力資源管理缺乏系統性和有效管控，其面對的常見問題主要可分為以下五大方面：

(一)多重語言溝通

在公司高速發展中，特別是在國際交流與全球一體化這一背景之下，更應關注公司內外兩方面員工的語言交流溝通與否了。有效的員工溝通管理能夠提高員工的工作滿意度和敬業度，提高員工對組織的承諾，增強組織中的凝聚力。

A公司非洲項目部所在國深受殖民宗主國影響，官方語言是葡萄牙語，宗教主要信奉羅馬天主教，同時也有多達四十余種民族語言和信奉多種宗教的習俗。

非洲項目部的中方工作人員基本上不會葡萄牙語，即使是使用國際通用語言-英語也不是很熟練流暢，導致中外兩方員工交流溝通存在較大困難，更加深了雙方之間的隔閡與不信任感。主要表現在項目部中層管理人員下達任務更偏好給掌握適量葡語的中方員工，而外方人員雖然在公司的崗位職務與中方員工一致，其工作任務目標也由其中方同事轉達。這樣不僅打擊了外方人員工作積極主動性，也一定程度上阻礙了公司內部溝通機制的正常發揮，促使了勞資雙方不信任感上升，關系不融洽，內部摩擦矛盾較多。

(二)文化存有差異

文化差異，主要體現在雙方員工價值觀、權利觀、交流溝通等方面，受中西方文化的影響，差異反映在雙方員工工作行為方式也各不相同。對此需要正視和協調好這兩者文化差異，防范和化解好文化差異帶來的矛盾沖突，才能真正實現跨境經營順利進行。

項目部人員構成多樣，主要是中方員工和所在國員工，極少量歐美外籍員工。A公司屬于大型國有企業，中方員工服從國家和企業利益至上，重視集體利益的最大化，注重個人價值在社會和集體中去體現。而所在國員工絕大部分信仰基督教，受到長期葡萄牙殖民統治影響，教育層次水平不高，文化受基督教和葡萄牙文化雙重影響。

具體表現為所在國員工生活較為懶散，對物質追求不夠，更在乎個人自由空間和個人喜好表達。同時，對很在意自身勞動權利的維護，項目部出臺制定的勞動規章制度，稍有歧義或者侵犯了員工自由度，就將引起所在國全體員工的抗議申訴，乃至于規模不等的罷工游行。

(三)用工本地化與管理

任何一家跨國經營的企業都會遇到用工本地化管理的問題。用工本地化管理，不僅可以滿足項目部所在國政府增加國民就業等需求，也可以降低企業用工成本，營造出良好的經營環境。但是考慮到所在國政治、經濟、文化等綜合因素，要順利實現用工本地化還存在一定的阻礙。

經過幾年的摸索和磨合，項目部用工本地化管理水平也得到了較大的提升，不足之處是外方人員主要從事低層次的工作，個人技能水平整體偏低，外方管理人員業務管理簡單、粗放，不能及時調動本國員工的工作積極性。

(四)勞動法律規定不一

項目部所在國勞動法主要是起源于葡萄牙的立法體系，目前施行的勞工法是1981年生效的，并在2000年2月11日通過修正案，其中并未出臺制定相關勞務派遣、項目外包等方面的法律制度。這種相對滯后的勞動法律，造成了當地人員對于自身在企業成員身份的模糊定位，也導致企業溝通成本和用工成本上升。

最直接的表現是招募當地人員，計劃是按照勞務派遣人員、項目外包人員身份招募，結果卻因為薪酬等方面與中方人員差別較大，以致使勞資雙方通過集體談判形式進行了人員身份變換，一定程度上影響了公司經營秩序正常運轉。

(五)員工薪酬績效管理存在差異

員工薪酬方面，項目部沿用的還是本公司國內的薪酬結構模型，除以物質獎勵之外，還輔以精神獎勵，授予員工和集體各種榮譽獎勵。當地員工則更看重物質獎勵和個人獎勵，對精神獎勵期待度不高。同時因為當地經濟水平不高，中方外派人員薪酬待遇適度參照了當地平均工資水平，扣除正常往返國內等費用，加之個人試用期內福利待遇相對欠缺，出現過個別中方外派人員薪酬滿意度低于國內同等崗位的情況。

績效管理實際操作上，文化多樣性也帶來了考核標準的多樣性，如果僅僅依靠國內的統一考核體系和績效不夠公開透明的話，將使考核激勵發揮不出應有的作用。單純一味的重視中方外派人員晉升和待遇支持，忽視所在國員工的績效提升和考核結果的兌現，會在一定程度上削弱所在國員工對企業的信任度，降低所在國員工對企業的忠誠度，長久下來將會損害項目部的總體利益。

二、應對策略與建議

要有效解決A公司跨境用工中所面臨的上述問題，有力推動公司健康有序發展，就必須執行一系列行之有效、可落地達成的人力資源管理方法策略，具體有以下五個有針對性的策略與建議：

(一)員工參與式管理，拓寬溝通協調渠道

建立多渠道多角度的溝通協調制度，激發員工參與熱情。通過正式場合和非正式場合，比如公司月度調度會、每周例會以及各式各樣的文娛體育活動，盡最大可能的去加強與外方人員的交流溝通，在活動中建立友誼，獲得信任。

鼓勵和支持中方外派員工學習和使用英語、葡語交流，在語言上融入當地，在思維行為上去理解外方人員。注重加強與員工代表、工會組織的交流溝通，完善溝通協調機制，盡量通過溝通平臺來化解不必要的摩擦和糾紛，推進勞資雙方和諧穩定發展。

(二)合理對待兩國文化，正視彼此文化差異

每個國家的文化都有其獨特魅力和存在意義。項目部中方人員應持有“空杯”心態，在工作中以真誠的心態溝通。除了項目部自行開展的活動外，員工自身也要自覺加強對所在國的文化、風土人情的學習，尋找共通性，打消不必要的誤會，營造良好和諧的工作環境。

項目部所在國曾被葡萄牙長期殖民，文化方面受西方影響較大，對人的尊嚴與人權看得比較重。這就要求項目部管理人員，要尊重當地員工的人格，維護其合理的權利。對于員工自身的工作態度、工作行為，多從所在國文化去理解，不斷創造文化融合的機會。同時對勞資雙方文化差異造成的誤會和摩擦，不斷通過制度規定去引領，以一個完整規范的制度體系來解決，而不是雙方關系好壞或者文化強弱。

(三)用工適度本土化，分步招錄本地員工

項目部要實現用工適度本土化，就應該把培訓工作放在人力資源管理的突出位置。培訓作為企業人力資源管理與開發、獲得競爭優勢的重要戰略要素，在企業人力資源管理活動中發揮著重要作用。

首先，高度重視中方外派人員的出境前培訓。因為中方外派人員往往是項目部較為關鍵核心的管理技術人員，承擔著實現好用工本土化的第一直接人角色，只有培養好其相關業務能力、跨文化溝通技巧運用，才能邁好用工本土化的第一步。具體做法是建立健全已外派人員和待外派人員的溝通交流機制，及時傳授經驗和提醒事項。同時積極邀請地方外事部門或第三方專業公司進行相關人身防護、人際交往等方面的培訓，加深對項目部所在國的理解和認識。

其次，嚴格把好所在國員工的招聘調配“關”。根據不同工種崗位、不同年齡階段、不同學歷層次等，分步分層招收員工。在面試階段，所在國員工必須按項目部要求提供健康證明、身份證明，以便確保人員身體素質良好，能夠滿足工作需要。同時調配外方人員的崗位，應做好充分溝通，崗位晉升方面適度考慮使用外方人員，幫助外方人員與項目部一同成長。

最后，完善員工培訓體系。設置員工培訓專員崗位，專人專職管理員工培訓工作，確保培質量。積極推選一些精于技術、善于溝通講解的中外雙方骨干人員做培訓老師，開展特色化、針對性的技術培訓活動和勞動技能競賽，給予合理的培訓獎勵，鼓勵員工參與培訓。此外也要制定用工本地化計劃表、路線圖、任務書，有計劃有步驟的推進用工本土化，既要防止人員培訓過度造成項目不能正常開展，也要避免培訓人員過多造成費用成本上升。

(四)用工合法化，正確運用兩國勞動法律

項目部人力資源主管部門應認真研究當地勞動法律法規，進一步完善內部管理制度規定。針對外方員工福利、薪酬結構、勞動保護等方面，特別是休息時長與加班工資問題，緊密聯系當地具體勞動實踐和國內富有借鑒性的規定辦法，制定出臺勞資雙方都比較認同的管理規定制度。

同時，與當地富有經驗的律所建立合作關系，聘用和咨詢具有較高處理勞動糾紛能力或熟練運用所在國勞動法律的人力資源顧問，并加強與所在國勞動管理部門聯系溝通，增強內部勞動管理制度的權威性，防范和化解用工風險。

(五)薪酬績效人性化，分層分類分模塊制定薪酬績效體系

摒棄固定統一的福利發放，制定“訂單式”的福利計劃清單。根據中方外派人員的實際需求，給予帶薪休假回國、機票往返公司報銷、父母或直接親屬一周陪同計劃、家庭活動日等，以物質獎勵和精神獎勵的形式回應員工訴求，豐富員工工作之余的生活。在設計外派薪酬方案時，必須考慮員工因外派而產生的額外付出，當員工再回到母公司后所享受的政策應與母公司員工保持一致。同時，參照同行業同類型的跨國公司外派人員薪酬水平，適當上浮外派人員的薪酬水平，以便其安心工作、積極工作。

對于當地員工，要依據自身實力和當地工資收入水平，制定富有競爭力的薪酬收入策略，吸引當地優秀人才進入到項目部工作。同時注重綜合考慮，在重大節假日時及時發放福利費，根據當地工資情況，及時開展薪酬調整工作。建立健全工齡補貼和薪酬管理辦法，鼓勵優秀的外方員工扎根工作，通過不斷提升自身技能來增加自身收入。

立足當地文化以及操作實踐，改變既有單一不變的績效考核方式，制定出臺多套的考核方案和公開考核結果方案，以滿足不同崗位、不同崗次的考核需求。本著客觀公正的態度，采取員工競聘等公開透明的形式，選取管理干部和核心技術人員，而不是一味的看親疏遠近，最終贏得外方員工的信任。

三、結語

本文在深入剖析A公司跨境用工中常見問題基礎上，為其跨境用工提出了涵蓋“員工參與式管理、合理對待兩國文化、用工適度本土化、用工合法化、薪酬績效人性化”等幾項人力資源管理方法策略，可供我國資源型企業跨境經營發展中借鑒參考，做到用工合理科學有效。

但是，由于我國較多公司跨境用工還處于剛剛起步階段，同時“一帶一路”建設作為偉大的事業，更需要越來越多的公司加入國際化經營進程中，在復雜多變的環境中去提升自身的經驗水平，共同探索出一條具有中國特色的企業跨境用工管理之路。