基于知識型員工特點的非貨幣薪酬激勵

(中國人民大學 北京 100872)

信息科技時代，越來越多的知識型員工涌入到人才市場，而這些知識型員工也有些有別于普通員工的特點，根據知識型員工的新特點也要采取不同的激勵措施才能夠起到激勵知識型員工的效果。

一、知識型員工的概念及特點分析

“知識型員工”(knowledge worker)這一概念是由世界著名管理大師彼得·德魯克(Peter·Drucker)于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的,他將知識型員工的內涵界定為“那些掌握和運用符號和概念,利用知識或信息工作的人”,即知識型員工的工作主要是一種思維性活動。

知識型員工由于其受教育程度較高,而教育使得知識型員工在某些方面的需求更為強烈,并構成知識型員工的需求特點，具體表現為：

1.獨立自主與團隊合作性。知識型員工大多受過較系統的專業教育，具有較強的獨立自主性。相較于流水線工人的較細化的工作任務，知識型員工更傾向于有明確的工作目標，而實現這一工作目標的具體路徑則由他們自己去選擇、思考。他們不喜歡領導把要做的每一件事的計劃與措施都已安排得非常明確，使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。但是他們在工作中也很重視團隊合作性，他們在團隊工作中能夠相互學習，相互競爭合作，提高自己的創造性，同時也加快了他們能力的提高速度。在團隊中，知識型員工能更好的了解自己的長處短處，學習別人的優勢，盡量避免去應用自己的劣勢。

2.創造性。在知識經濟背景下，勞動的價值更多的體現在智力勞動和創造性勞動上。操作性工人在流水線上工作時像是機器人，無論是生產什么、如何生產，他們只會去按照指令完成任務而從來不去思考為什么，怎么做才是最好的。相比較而言，知識型員工的工作是為了使產品和設備不斷更新，進一步創新，他們沒有既定的工作程序、工作方法，只是通過自己的知識去創造更具效率的產品設備，使人們更有效率的工作。

3.高流動性。21世紀的競爭主要是人才的競爭，特別是知識型人才的競爭，這樣的競爭環境為知識型員工的流動提供了平臺。德魯克曾說過：“你拿走我的一切財產，只把我的員工留下，五年之后我將創造出更大的財富。”說明當今世界人才的重要，特別是知識型員工更是所有企業爭相追逐的最有潛力的一項資產，這也就導致了知識型員工的高度流動性。知識型員工追求的不只是貨幣上的滿足，他們可能會在一個企業工作一段時間后覺得不適合自己的價值觀、追求的目標不一致等原因而離開，跳槽到另一家他們相對滿意的公司，當另一家也不能滿足要求時，他們就會尋找另外一家更為合適他們目前狀況的企業，所以他們總是在流動的。

4.挑戰性。知識型員工不會滿足于眼前的按照一步一步的程序去做就可以產生預期效果的簡單工作，他們喜歡有挑戰性的工作，這既是對他們的一個考驗同時也是上級對他們的信任的體現。他們在接受挑戰的過程中以自己的能力向上司去證明了自己的存在價值，并得到了上司對他們的認同及尊重。

二、非貨幣型薪酬概述及存在的問題

知識型員工的薪酬相對于純勞動型員工的工資要高很多，所以對于一般的知識型員工而言，滿足正常的生活需要是可以的，工資對知識型員工的激勵作用就不是那么明顯了。就像馬斯洛的需求模型一樣，當生理的需求得到滿足，人就會去思考更高層次的需求。所以我們對這類收入較高的知識型員工在激勵時更多的是考慮非貨幣激勵。

(一)非貨幣型薪酬概述

非貨幣性薪酬就是指員工個人從組織或工作本身獲得的，被個體所渴望的、有價值的、無法用貨幣衡量的有正向激勵作用的心理收入。相對于貨幣薪酬,非貨幣薪酬有兩個顯著的特點:(1)成本低。非貨幣薪酬相對于貨幣薪酬來說,最大的特點在于它需要的成本小；(2)效果持久。貨幣薪酬的給付是發生在某個時間點,激勵效果相對來說比較短暫；福利、工作滿足感、職業發展和晉升的機會等激勵效果通常會更持久。而非貨幣型薪酬和貨幣型薪酬各有不同的激勵效果，二者相互結合使用構成了完整的薪酬體系。

(二)我國非貨幣型激勵存在的問題

1.同質化和無標準激勵。對于不同職位、不同價值觀的員工以相同的方式激勵，有的員工并沒有感受到這種激勵，所以很難產生預期的激勵效果。例如，一個員工看重的是領導對他的授權，而上司給予他的卻是休假，這就沒有考慮知識型員工的內在需求，增加了企業在薪酬方面的成本。另外，對于工作貢獻類似且其期望的非貨幣薪酬類型相同的，沒有一個統一的激勵標準，讓員工心生不滿。

2.過分或過輕獎勵。獎勵可以使員工更努力的工作，而過度的獎勵則會使員工驕傲自滿，失去進一步提高自己績效、能力的欲望而裹足不前。獎勵過輕則達不到獎勵的效果，使員工在以后的工作中變得懈怠，因為他們認為認真工作也不會得到應得的獎勵，所以認真工作并沒有用。很多企業因為獎勵程度沒有掌握好而使一些員工對企業發展喪失熱情。

3.著眼于眼前的獎勵。很多行為對企業的目前狀況而言可能是有利的，但是對企業的未來發展卻會構成威脅。目前很多企業都只注重眼前的蠅頭小利而忽視企業以后的發展，在企業的運行過程中，對于那些能帶來短期利益的人給予獎勵，而忽視了長期利益。

4.企業發展遠景對知識型員工的激勵作用不大。絕大多數知識型員工認為，本企業的戰略規劃缺乏科學性，沒有形成與企業共同的愿景。而且目前的企業管理水平和管理手段比較落后，將來很難在市場競爭中立足，前景令人擔憂。企業的發展前景對廣大的知識型員工而言，并沒有產生激勵作用。

三、非貨幣型激勵的主要原則

1.激勵要和時宜。有效的激勵還要在對的時間才能發揮作用，對于一個剛畢業的新入職員工可能更看重的是企業給他們提供的職業生涯發展通道，對于那些上有老下有小的中年人來說，他們更需要的是員工幫助計劃，例如提供孩子上學的托兒所及照顧老人的專業機構等。在員工的不同成長階段對于非貨幣型薪酬有不同的需求。

2.激勵要有針對性。每個人無論從外表或是內心都是千差萬別的，所以他們會對非貨幣型薪酬有不同的需求，例如有的人更喜歡有充分的時間享受生活，那么就給他們更多的假期。而有的人不喜歡做事的時候縛手縛腳的，所以對于這類員工就要進行適當的授權，使他們按照自己的想法去完成目標。

3.平衡工作與家庭。對于知識型員工而言，他們大多處于一個企業的中層，他們的貨幣薪酬的等級也處在中間水平，他們在企業中起到的是銜接上下級的作用。他們的工資可能正好能保證生活，而工作可能并不是那么清閑，而又有家庭的牽絆。所以他們在更多的時候會在家庭和工作之間難以選擇，這對企業而言無疑是一種威脅，員工每天都在家庭、工作之間選擇，有很多員工因為不能平衡而產生負面情緒，影響工作的效果，提高企業的用人成本。

4.激勵一定要體現公平性。任何一個員工都渴望得到公平的對待、公平的待遇、公平的激勵。公平性是員工管理中的一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響其工作效率和工作情緒，影響激勵的效果。如企業安排的休假、學習、職業生涯輔導、員工幫助計劃、工作的豐富感和成就感等。

四、非貨幣型激勵的主要措施

1.混合福利制度。員工在性格、年齡、性別、教育經歷方面的不同，導致他們對福利有不同的需求；而且同一員工在不同的時期、不同的工作環境下對福利的需求也是不同的。企業既然能夠提供較好的福利，那么就要將這種福利送到員工的心坎里去——最適合他們目前需求的福利。很多企業提供了大量的福利，但是很多員工并沒有因此而感到滿意，甚至有的員工并不會對他們的這種福利有什么特別的感受，只當作是公司理所應當給的，所以公司的福利并沒有發揮它應有的作用，還因此造成企業成本的增加。

2.彈性工作時間。很多知識型員工難以平衡生活和工作之間的關系，生活和工作組成的大蛋糕很難分均勻，如果將自己的大量時間花費在工作上，相對的花在家庭中的時間就會縮短，而花在家庭的時間少也會對工作產生負面的影響，如一個中層領導在公司的工作很出色，總是花費很多時間在公事上，而他的太太總是負責解決生活中的大多數問題，他的太太總是有疲累的時候，這時就會跟丈夫抱怨，丈夫受到影響情緒低落，并把這種情緒帶到工作中，最終影響工作。公司應該根據這種情況調節員工工作時間，將上班時間改為公共時間和彈性時間的組合。

3.關注員工的個人發展。在當今這樣一個知識被迅速“折舊”的時代，不斷學習成為對人和組織的基本要求。知識型員工更加關注自身成長，所以他們在求職的過程中更注重企業是否能給他們提供豐富他們自身知識的機會。如果一個企業只是看重他們能給企業帶來什么即他們能有效的輸出什么輸出多少，而不給員工提供增長知識的機會即提供給他們輸入的機會，那么企業就很難留住這些有能力的知識型員工，即使留住了他們那么也只是暫時的，他們只不過是在尋找更好的工作機會，即我們常說的騎驢找馬。所以只有讓他們了解在這個組織中他們的發展前景、上升空間時，他們才會為這個組織貢獻一份力量，他們期望用自己的貢獻換來組織提供的有限的發展機會。在這個過程中組織與員工個人通過利益的交換結成了長期的戰略伙伴關系，當這種利益交換不存在時，此種戰略合作關系也將不復存在。因此，企業應該關注員工的個人發展，進行人力資本投資以提高知識型員工的資本含量，最終使員工個人同企業一起得到提升、成長，使員工具備處理各種復雜情況的能力。

4.保留知識型員工的個性。具有創造性才能的優秀人才往往具有強烈的個性，反過來說也可能正是因為他們的獨特的個性才給他們帶來了創造性的思維，獨特的思考問題的視角。他們的創造性正是一個企業創新活動的力量源泉，是一個企業中最寶貴的資本。盡管有很多具有創造性的人穿著奇裝異服、不受規章制度的影響，但是他們的創造力給公司帶來了新的經營理念、新的工作方法，他們不僅為企業帶來了新奇的“產品”，也為企業招賢納士。作為企業要正確地認識這種人才的重要性，不要在細節上同他們斤斤計較。這正如丹麥哲學家哥爾科加德所說：“野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就是失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。”

5.適當授權，參與決策。由于知識型員工喜歡獨立自主地完成工作、從事創造性的工作，那么企業就不應對工作過程過度的干預，這樣會造成知識型員工的不滿。根據知識員工所從事的工作的特點，企業要進行充分、適當的授權，允許員工對工作方法、過程的創新，而不是具體對他們的工作做出指導，由他們自己做出他們認為最適合解決此問題的方法，這樣員工自己做的決策他們會拿出更大的心力去完成這項工作，而企業要做的就是對順利完成這項工作做出最有力的支持。

6.有挑戰性的工作。知識型員工是高度自信的，他們追求自我實現，對有挑戰的工作有強烈興趣，對挑戰自我有著強烈的欲望。如果組織將一項有挑戰性的工作交給他們來做，他們會感受到組織對他們能力的信任以及組織對他們個人的高度信任，這樣他們就會為此項工作付出他們的所有心力，努力將這項工作完成的盡善盡美。當工作完成后他們也會感到強烈的成就感，這種成就感將他們一步一步地引向成功的頂峰。

7.全面薪酬戰略。也稱總體薪酬、全面報酬、薪酬福利包，常指組織在人力資源管理中所應用的一種理念和實踐，是組織用來吸引、激勵和保留組織發展所需人才的戰略性工具。企業要在實施薪酬管理過程中注意貨幣和非貨幣形式的薪酬的有效結合，根據員工個人對企業的貢獻以及員工的性格特點等選擇不同的薪酬方案，使用最小的成本換取最大的利益。

五、結語

在當今這個以高新技術、信息、知識起決定作用的時代，企業要想擁有核心競爭力就必須依靠知識型員工的創造。如何有效控制知識型員工的流動、降低員工流動率成為每個企業都在不斷探索的課題。由于知識型員工本身的特點，他們已經不滿足于單純的貨幣薪酬，更渴望得到企業的認同、信任，參與到企業的決策活動中、實現自我價值。總而言之，要想激勵措施對知識型員工有效就必須從知識型員工的特點出發去擬定，遵循“以人為本”的根本原則，真正滿足員工的外在及內心需求，從而使員工對企業產生歸屬感，完全融入企業并與企業合二為一，共同成長、共同發展，達到企業和員工的“雙贏”發展。