WeWork的獨(dú)角獸之困

從一場風(fēng)光無二的IPO宣傳，變成不斷折價(jià)、乃至賣身投資人的糟糕結(jié)局，WeWork變成了“共享經(jīng)濟(jì)”代表公司中最慘的一個新鮮案例。

2018年12月底剛遞交招股書時，它還是一家明星公司，投行對外放風(fēng)的估值高達(dá)470億美元;但很快，這個價(jià)碼就在9月初投資者的冷淡反饋中被降到了20 0多億美元，甚至更低。質(zhì)疑WeWork的人認(rèn)為，這家公司無非是“在暗淡的傳統(tǒng)辦公室里加了些時髦的設(shè)計(jì)，并將自己定位為一個創(chuàng)業(yè)孵化器，最后收取天價(jià)租金”。

為了推動公司盡快上市，WeWork一度忍氣吞聲。因?yàn)槠渌肮蚕斫?jīng)濟(jì)”公司的上市之路也不平坦，此前的Ly ft和Uber都是“流血上市”。但這深深刺激到了WeWork融資后期幾乎唯一的支持者、也是此前持有公司近40%股份的軟銀集團(tuán)。

經(jīng)歷了大股東與公司管理層的交鋒后，WeWork的故事迅速滑向了灰頭土臉的另一面—暫停上市、驅(qū)逐公司創(chuàng)始人AdamNeumann、接受軟銀80億美元的融資救助方案，開始全球大裁員。WeWork的公允估值回落到75億至80億美元，尚不及2015年年初其E輪融資啟動前的估值水平。

如果從2008年的GreenDesk（WeWork前身）算起，WeWork這個“一起工作”的生意已經(jīng)做了超過10年。一時天堂，一時地獄。WeWork所代表的聯(lián)合辦公，究竟是一個怎樣的生意？

到底創(chuàng)新了沒有？

在傳統(tǒng)的地產(chǎn)開發(fā)商和服務(wù)商眼中，WeWork不過是更花哨、對客戶更不講究的“服務(wù)式辦公室”。這個領(lǐng)域內(nèi)的成熟公司不少，更有像雷格斯這樣早已持續(xù)盈利多年的大品牌。當(dāng)然，對于資本市場而言，話題度和概念也是估值的重要參考，這導(dǎo)致了WeWork和雷格斯的懸殊差異—后者于2000年在倫敦證券交易所上市，目前市值不到40億英鎊（約合350億元人民幣）。

在某些方面，WeWork和Uber展現(xiàn)出相似的浮夸風(fēng)格。比如，在各自長達(dá)幾百頁的招股書中，Uber一次也沒有提及自己是個“網(wǎng)約車”（ride-hailing）公司，WeWork則幾乎沒用過“聯(lián)合辦公”（coworking）這個詞—“共享經(jīng)濟(jì)”的概念被這兩份冗長的文本包裝得越來越模糊。

WeWork的本質(zhì)，就是雷格斯這樣的傳統(tǒng)生意

數(shù)據(jù)來源：The We Company招股書、IWG年報(bào) 注：IWG為雷格斯的上市主體

這種模式其實(shí)可以有簡單明了的解釋。比如Uber，其核心業(yè)務(wù)是將出租車的生意復(fù)制到私家車上，讓普通人通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)約為他人的出行需求提供用車服務(wù)，相當(dāng)于是將車輛和人力的可用時間“散賣”出去。同樣，WeWork的思路是將大面積的辦公空間拆成工位，以靈活的租期出租給小公司和個人，相當(dāng)于在散賣時間的基礎(chǔ)上，又散賣了空間。

Uber不囤積車輛和司機(jī)，但有定價(jià)權(quán)并從中抽成作為公司收入。WeWork的商業(yè)模式更“重”一些。因?yàn)檗k公空間在被散賣前，它必須要先用長租約拿下并加以裝修改造。散賣工位的收入與它整租物業(yè)的租金成本間的差額，就是聯(lián)合辦公企業(yè)的毛利空間。而想要多賺錢，公司必須保證并不斷提升空間的出租率，這一點(diǎn)又與酒店的商業(yè)模式有相似之處。

根據(jù)開發(fā)狀態(tài)和運(yùn)營時長的不同，WeWork將其位于全球的60多萬個工位描述成處于以下5種狀態(tài)：溝通租賃意向的“開發(fā)期”、已簽約但尚未入場裝修的“簽約期”、入場裝修的“建設(shè)期”、開業(yè)后開始迎來上班者的“入駐期”，以及平穩(wěn)的“運(yùn)營期”。

雖然WeWork從簽約項(xiàng)目到開業(yè)的平均速度是5個月，遠(yuǎn)超9個月的市場平均水平，截至2019年6月，處于前三種狀態(tài)的工位合計(jì)占比還是達(dá)到了67%，這意味著有超過一半的工位需要公司不斷投入且不能產(chǎn)生收入。從靜態(tài)視角，WeWork預(yù)計(jì)這部分工位在2020年將逐步轉(zhuǎn)入運(yùn)營階段，屆時公司盈利狀況會大幅改善。但從持續(xù)擴(kuò)張的動態(tài)視角，WeWork總會有大量的“開發(fā)期”“簽約期”工位源源不斷地出現(xiàn)。

除非控制甚至停止規(guī)模擴(kuò)張，否則如何快速消化這類處于早期狀態(tài)的工位就會成為一個難解的長期課題。

工位越多虧得越多？

為了提振潛在投資者的信心，“新經(jīng)濟(jì)公司”們總能創(chuàng)造出一些有利于自己的業(yè)績計(jì)算指標(biāo)。

比如，WeWork就利用了一個常見于企業(yè)服務(wù)類公司的“確認(rèn)合約營收”（Commited Revenue Backlog）概念，計(jì)算所有用戶在其合約期內(nèi)將交給WeWork的租金總和，這樣能使每年的公司營收看起來更多一些。

在招股書中，WeWork還特別提出了“業(yè)務(wù)盈利”（ContributionMargin）這一概念。“業(yè)務(wù)盈利”的 計(jì)算方法，有點(diǎn)接近于毛利潤，是在收入基礎(chǔ)上扣除已開業(yè)項(xiàng)目的租金成本、未開業(yè)項(xiàng)目的預(yù)租成本和新業(yè)務(wù)開發(fā)費(fèi)用后的結(jié)果。按照這一指標(biāo)，WeWork在2 016年就有了300萬美元的“盈利”。如果再排除掉WeWork實(shí)際不用支付租金的“免租期”租賃成本，結(jié)果還會顯得更好看。

WeWork的業(yè)務(wù)規(guī)模越大，虧得越多？

數(shù)據(jù)來源：The We Company招股書

公司層面的各類成本一旦也被考慮在內(nèi)，WeWork“做”出來的這些利潤就消失了。2019年上半年WeWork產(chǎn)生了3.2億美元的市場營銷費(fèi)用，這一規(guī)模已經(jīng)接近2018年全年的水平。WeWork辯稱，每個辦公空間的市場活動只會在開業(yè)前期出現(xiàn)，大量營銷費(fèi)用被花在了公司品牌的整體建設(shè)上。但沒有什么市場營銷能一勞永逸，如果不持續(xù)投放廣告，也難有持續(xù)的會員和新辦公空間增長。

另一個問題是初創(chuàng)公司經(jīng)常難以控制的“行政管理費(fèi)用”。如果這部分費(fèi)用相對于營收的比例較大，就意味著公司的總部職能臃腫，也能反映出公司控制、削減成本的手段不夠有效。2019年上半年，WeWork的“行政管理費(fèi)用”高達(dá)3.9億美元，甚至已經(jīng)超過了2018年全年的水平。

最后，立志要全球化、多元化發(fā)展的WeWork，在其運(yùn)營成本中單列了一項(xiàng)針對新興市場的費(fèi)用。WeWork總計(jì)進(jìn)入了12個新國家市場的2017年至2018年間，這部分的支出增長了3倍有余。

就這樣，WeWork在業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴(kuò)大的背景下，在2018年出現(xiàn)了16.91億美元的巨額虧損，且在2019年上半年并未出現(xiàn)任何虧損縮窄的跡象。這種“工位越多、虧得越多”的現(xiàn)象并非靠“業(yè)務(wù)盈利”的財(cái)務(wù)概念創(chuàng)新就能扭轉(zhuǎn)。

海外市場只能貢獻(xiàn)規(guī)模而非營收？

從營收和成本數(shù)據(jù)看屬于“入不敷出”的WeWork，主要通過融資來支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展：2019年上半年，這家公司的經(jīng)營性和投資性現(xiàn)金流均為負(fù)值，但融資現(xiàn)金流高達(dá)34億美元。

從WeWor k董事會成員的組成，可以大致看出這些資金的來源。除了總計(jì)提供了104億美元融資的日本軟銀集團(tuán)，WeWork的投資者還包括中國的弘毅資本、風(fēng)險(xiǎn)投資公司Benchmark Capital、私募基金Rhone，以及投行高盛。在這些機(jī)會的協(xié)助下，中國、日本、韓國等地的WeWork都由合資公司運(yùn)營。合資公司的業(yè)績盈虧按比例計(jì)入上市公司報(bào)表，也擁有獨(dú)立融資、發(fā)展的機(jī)會。例如，WeWork中國自2016年年底發(fā)展至今，就已獲得兩輪獨(dú)立融資，并收購了另一聯(lián)合辦公品牌“裸心社”。

WeWork的選址策略：跟著咖啡館、商場、餐廳和健身房設(shè)點(diǎn)

數(shù)據(jù)來源：大眾點(diǎn)評、高德地圖

WeWork的這部分布局，顯然是在押寶中國、印度的創(chuàng)業(yè)熱潮，及其對于東南亞其他國家的理念沖擊。不過在這些市場，模仿者也很容易拿到融資，這無疑加劇了競爭的難度。

還是以中國市場為例。WeWork中國總經(jīng)理艾鐵成曾在接受采訪時表示，會將合資公司看作“中國本土企業(yè)”。但《第一財(cái)經(jīng)》雜志此前了解到的情況是：在聯(lián)合辦公最重要的選址問題上，WeWork中國公司的決策權(quán)并不掌握在中國人手上。在面對更靈活的本地競爭對手時，WeWork為了爭奪更好的點(diǎn)位，常常要付出比公允價(jià)格更高的租金。

作為一家名義上的“技術(shù)公司”，WeWork會標(biāo)榜自己用機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)做空間規(guī)劃、利用大數(shù)據(jù)做選址調(diào)研。2016年至2017年間，其絕大部分的選址調(diào)研都是與位置數(shù)據(jù)公司Factual合作完成的，后者會為WeWork提供包括餐廳、零售、健身、酒店、夜生活等多個業(yè)態(tài)的分布情況供參考。

在亞洲首個落地城市上海，WeWork選擇核心商圈內(nèi)非頂級物業(yè)、同時看重各類商業(yè)配套的思路并沒有變化。圍繞著其“亞洲旗艦店”，WeWork目前在南京西路商圈內(nèi)已經(jīng)擁有3個辦公空間，一個固定工位的月租金最高可達(dá)3750元。以單個工位占地5平方米折算，這一租金水平其實(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了商圈內(nèi)的超甲級寫字樓。

有意思的是，WeWork在招股書中表示美國和英國市場仍是公司的主要收入來源，其中美國本土在2018年為WeWork貢獻(xiàn)了62%的營收，而來自中國市場的虧損甚至還將公司2019年上半年的“業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)”拉低了近3個百分點(diǎn)。

新業(yè)務(wù)其實(shí)一個也不新？

2019年初，WeWork將公司正式更名為The We Company，以宣告在聯(lián)合辦公外的其他領(lǐng)域長期投入的決心。此次申請上市的正是The We Company這個公司主體。

這些領(lǐng)域包括共享公寓WeLive、私營學(xué)校WeGrow、健身房業(yè)務(wù)RisebyWe、企業(yè)裝修服務(wù)Powered by We等。雖然招股書顯示目前The We Company的大部分營收都由WeWork貢獻(xiàn)，但以上“花邊項(xiàng)目”總能幫助這家公司保持存在感。

拋開Adam Neumann給出的令人眼花繚亂的概念包裝，WeLive實(shí)際上是個長租公寓、Airbnb和酒店式公寓的混合體，WeGrow和Rise by We都是將成熟的商業(yè)模式重做了一遍，談不上更多創(chuàng)新。唯一在招股書中被相對強(qiáng)調(diào)的，是可以根據(jù)企業(yè)需求、量身定做一個WeWork風(fēng)格辦公室的Poweredby We服務(wù)。

除了這類新興業(yè)務(wù)，從2017年年初開始，WeWork還在房地產(chǎn)技術(shù)和共享辦公的初創(chuàng)公司圈子里開啟了“掃貨模式”，投資或收購的公司前后共計(jì)24家。這些公司要么可以補(bǔ)足WeWork的“技術(shù)”能力，要么是能增強(qiáng)WeWork的“社區(qū)”和“教育”氛圍，能為WeWork貢獻(xiàn)收入的項(xiàng)目還不多。

招股書中，WeWork還披露了同屬The We Company體系的房地產(chǎn)基金業(yè)務(wù)ARK的情況。ARK旗下管理著兩只基金，總規(guī)模達(dá)到29億美元，主要業(yè)務(wù)是為WeWork尋找合適整棟購入的物業(yè)。

WeWork要通過大量投資，來補(bǔ)全技術(shù)和服務(wù)領(lǐng)域的短板

數(shù)據(jù)來源：根據(jù)綜合資料整理

長期來看，ARK在The WeCompany更多應(yīng)被視作一種用重資產(chǎn)模式進(jìn)一步獲得資產(chǎn)增值的手段—聯(lián)合辦公服務(wù)的入駐，或許能使所處物業(yè)享受更大升值空間;未來倒手轉(zhuǎn)賣物業(yè)所獲得的收入，相比要聚沙成塔的會員費(fèi)來說也更可觀。

WeWork也在爭奪大公司客戶。除了前文提到的Powered by We服務(wù)，招股書顯示其“企業(yè)會員”在總會員數(shù)中的占比已達(dá)40%。每一個“企業(yè)會員”所綁定的，都是一家規(guī)模超過500人的公司—IBM、亞馬遜、微軟、匯豐銀行、字節(jié)跳動……

對于大公司而言，多元化辦公的模式當(dāng)然有其價(jià)值，因?yàn)槌私鉀Q靈活性的問題，也有潛在的業(yè)務(wù)合作以及吸收多元創(chuàng)意的機(jī)會。對此，WeWork給出了不錯的解決方案，但這不代表大公司的這類需求一定要通過WeWork，或是其他的聯(lián)合辦公品牌才能得到解決。

如果WeWork所描摹的創(chuàng)新性在現(xiàn)實(shí)中最終被逐一證明不過是老套路的概念翻新，它也許會再次回到“全球創(chuàng)造者社區(qū)”的定位上，嘗試在不確定性更強(qiáng)的創(chuàng)意工作者身上賺錢。畢竟，創(chuàng)造這家公司的Adam Neumann自己，已經(jīng)成功地將不確定性變成了實(shí)實(shí)在在的錢—雖然已經(jīng)不再擔(dān)任CEO，但他還是從這場鬧劇中拿到了近17億美元的“離場費(fèi)”。