投資企業與母公司管理體系適應性研究

陳蘊

摘要：母公司出資建立子公司、子公司出資組建投資企業的管理模式，有利于投資企業具有更大的生產經營自主權，在激烈競爭的市場競爭中體現高效、快速的優勢。同時，母公司必須有效的對投資企業資產運行機制進行約束，確保母公司管理理念也能在子公司得到貫徹，規避投資風險，確保企業集團整理利益。近年來，筆者所在投資公司持續在加強一體化管控模式方面開展實踐和研究，大力推廣母公司與投資企業一體化管理體系融合，強化對外投資管理，防范各類風險，提升投資回報率。

關鍵詞：投資公司;管理體系;適應性

筆者所在企業的母公司是國有特大型煉油化工企業，出資建立對外投資企業，并由子公司負責對外股權投資合資合作、投資企業的組建及股權管理。近年來，筆者所在投資管理公司（以下簡稱“T公司”）大力推廣一體化管理體系架構，對各項管理體系標準進行梳理，引導投資企業構建與母公司管控要求和利益相適應的管控體系，強化對外投資管理，防范各類風險，提升投資回報率。

一、背景介紹

1、企業概況

T公司系某大型國有煉油化工企業的全資子公司，注冊資本人民幣10億元。公司管理對外投資企業12家，其中控股3家，參股8家，受托管理企業1家。

2、現狀分析

投資企業則根據自身實際情況，注重做好母公司與合資方管理體系的相互適應和融合，初步形成了針對不同股權比例，各有側重、各具特色的管理體系。

對持股超過50%的控股企業，構建融合外方股東管理優勢的一體化體系，通過董事會和委派經營者對控股企業實施全方位管控。以下屬某中美合資企業公司為例，合資公司通過認證的管理體系包括質量、環境、HSE、清潔生產、危險化學品從業單位安全生產標準化三級企業體系等，總體與母公司管控體系基本一致，且有效運行。

對持股50%的合營企業，主動適應母公司管控體系要求，構建自身體系和制度架構，但與母公司存在一定差異。以某中德合資公司為例，合資初即推行外方股東的IMS綜合管理系統，該管理體系涵蓋了質量、安全、環境、健康管理等方面內容，在ISO標準基礎上部分參考歐美標準。

對持股低于50%的參股企業，執行的管理系統模式與母公司基本一致，內容差異較大，管理制度以外方制度及國家法律法規為主要依據，同時增加了外方獨有的管理體系。以某中美合資公司為例，管控體系建設，2000年起構建JSIMS一體化管理體系，涵蓋質量、環境、內控體系，另外包括涉及21個子系統的安思系統（安全生產系統）。

二、實踐

近年來，T公司按照“以母公司相對集權管控為主導，子公司自主經營、自主管理，但同時受控經營、受控管理，收放適度、充滿活力”的戰略思路，形成了適應自身企業特點的公司一體化管理體系加各專業條線管理體系的對外投資管控體系，包括經營風險控制、QHSE督查控制、企業投資管理控制、董事會運作控制、人事與績效控制、三位一體監察控制、文化與信息控制等7項控制手段。

1、一體化管理體系管控措施

環境、職業健康、及培訓管理三個體系納入母公司一體化管控范圍。T公司按要求嚴格實施體系建設和管控，每年參加內審和第三方認證機構符合性審核確認工作。投資企業為獨立法人單位，有自身的法人治理結構，各企業按自身生產經營需求建立相關體系，T公司進行責權范圍內的適度管理，各企業在受控狀態下自主實施管理行為。

環境、職業健康管理體系方面，根據所占投資股權比例和屬地化管理原則，對各投資企業行使不同的HSE監管職責。對獨資、控股投資企業及母公司界區內企業，實施安全生產條件、組織機構設置、規章制度建立、HSE體系建立及完成情況考核等全方位的監督管理，其他企業則按經營合同、公司章程、協議書等明確的內容，監管安全生產管理責任、HSE目標和要求等，對HSE目標完成情況進行考核。

2、財務管理體系管控措施

對參股企業實行部分業務管控，按控股比例分別進行差異性財務管理，財務管控內容主要包括財務預算管理、資金管理、主要成本管理、會計核算和報表管理以及經濟活動分析。對控股比例達到50%及以上的企業，均由母公司委派財務負責人，既加強了對各投資企業財務監督，又有利于發揮其主動性，有效防范了財務資金風險。

3、風險管理體系管控措施

按母公司制度規定委派投資企業董監事，執行董事會預備會制度，重大事項事前對接。每年重點針對資金安全、人員委派、股權管理等方面的風險因素，確定效能監察課題，立項調研并組織實施。每年根據年初制定的內控稽查計劃，開展現場稽查，形成報告，對接、反饋、通報、整改。采用內部財務審核與外部審計相結合的管理方式，每年對系統內所有投資單位進行2次財務審核。

4、人力資源管理體系管控措施

根據并表、非并表單位的企業特性，監控或指導各投資企業開展各項人力資源業務。每年度下達各投資企業用工總量、人工成本、工資總額、福利費、勞動保護費、勞務費等人力資源考核指標，通過考核指標來實施監控管理。薪酬福利管理方面，對財務并表單位實施年度預算、月度監控、年底考核。對非并表單位，以指導為主，年初上報審批人工成本使用計劃，實施月度使用情況報備。招聘與配置方面，在母公司鎖定的用工總量額度內實施管控。

5、企業文化管理體系管控措施

中外企業管理體系存在一定差異性，倡導形成了“5S+1S的現場管理理念”、“陽光關愛，我們行動”的社區民工子弟學校結對幫扶和心理輔導、管理沙龍、聯組學習等具有鮮明自身特色的投資企業文化建設。T公司企業文化建設體系學習吸收國內外股東方的先進文化，結合投資企業實際，開展企業文化的融合創新，建立吸收中外文化精髓以及股東方優秀管理思想，符合自身實際、形成各具特色的企業文化體系。

三、思考

目前形成的一體化管理體系，既是母公司管理體系的延伸和傳承，又具有鮮明的投資企業特點。要加強母子公司管理體系的對接，可從以下方面進一步優化。

1、強化母公司主導作用。可進一步深化母公司管控體系覆蓋面，將具備條件對接的體系延展到部分投資企業。質量、環境管理體系方面，母公司將投資企業重大事項、重大風險作業、重大隱患整改、重大項目等事項納入管控內容，由專業部門給予更多的技術支持，加強審核把關，甚至直接參與重大現場作業管控。培訓體系方面，將具備條件的財務并表單位培訓工作納入母公司培訓體系建設范疇中，重點將特殊工種取證、班組長培訓、等級工培訓等工作納入母公司管控標準體系。

2、加強管理體系的有機融合。需抓住投資企業眾多、企業文化多樣性較強的特點，指導各企業以母公司管理體系為基礎，研討與外方管理體系有效融合的方式方法，對合資公司外方集團先進的質量管理體系方面的做法，應該予以發揚光大。

3、進一步完善內控體系，加強重大事項管理。在重大經濟合同、大額資金使用等工作中，按權限規定分層控制，納入股東監控范圍，有效防止管理風險。

4、建立健全管理網絡和機制，完善管控模式，優化考核體系。在T公司層面，應加強體系建設管控，各業務條線加強研究體系建設工作方式方法，建立健全投資企業管控體系，如加強投資企業間的定期專業條線業務交流、將體系建設工作納入考核內容等。

參考資料：

[1]程寶玉，張東偉.企業集團控制子公司投資行為的理性思考[J].當代財經，2003（9）.

[2]閻同柱，李鵬，詹正茂.全方位透視母子公司管理[J].企業管理，2001（9）.

[3]陳志軍.母子公司管理控制研究[M].北京：經濟科學出版社，2006.