新零售環境下武商量販戰略轉型研究

■王巧婷（湖北理工學院）

一、引言

“新零售”的概念在我國于2016年首次提出，并將新零售與新制造、新金融、新技術、新資源一起作為我國電商巨頭集團未來發展五大戰略。國內電商巨鱷將不再提電子商務，而是打造新零售。讓線上、線下零售企業與物流結合，同時提出將物流公司從比誰做得更快，向讓企業庫存降到零進行轉變。我國電商巨鱷與大型國有商貿流通產業集團合作意味著新零售序幕正式開啟。

在全國實體零售業景氣度下行的環境下，作為湖北區域具有代表性的零售商業集團武商量販，2015至2017年營業收入為61.5億元、58.2億元、55.2億元、營收增速分別下降4.97%，5.38%，5.12%。面對新零售對武商量販的沖擊，武商量販也做出了相應的調整轉型工作比如提質增效、引進優質優品、開啟“超市+餐飲”新模式；加強對生鮮和進口兩大品類為突破口從而提高單品毛利率；降低規模擴張速度并對渠道進行優化和升級；對長期扭虧無望的門店選擇退出經營；擴大超市合伙人試點從而激發員工積極性；但是轉型成效不明顯。

二、武商集團與新零售企業主要財務指標對比

新零售為何受到資本市場如此青睞，本文選取蘇寧易購、永輝超市兩家新零售企業近五年財務數據與武商集團作對比，因為各項財務指標是否合理，不同行業有不同的判斷，跟同行業進行比較，能了解本企業相關財務指標是否正常以及評價武商集團財務狀況與經營成果。

（一）盈利能力的財務比較

零售行業重點關注的是商品經營的盈利能力，本文選取營業利潤率、主營業務利潤率和凈資產收益率三個指標作為參考依據。

可以看出，武商集團的利潤率較為穩定并保持了小幅度的增長，而凈資產收益率也維持在15%以上，盈利能力表現佳。新零售代表企業蘇寧易購和永輝超市，雖然主營業務利潤率水平較高，但營業利潤率卻較低甚至出現了負數，說明其他費用較高，且兩家企業在完成新零售投資布局后暫未表現出明顯的收益增幅。轉型新零售是一個需要很多時間成本和資金成本的項目，企業或許會經歷一段時間的陣痛期。

（二）成長能力的財務比較

從主營業務收入增長率來看，三家企業均有所增長，武商集團增幅較小。從凈利潤增長率來看，武商集團保持了穩定的增長，而另外兩家新零售企業波動較大，說明企業處于探索經營階段。我們通過凈資產增長率來測算公司資本規模的增速，三家公司在凈資產上均保持了合理較快增長，同時該指標也是評判公司總量規模變化和發展的重要依據，從上表可看出，三家公司發展勢頭良好。

與高度成熟、日趨飽和的傳統零售相比，新零售行業擁有巨大的市場空間，其資產規模具有較大的增長潛力，雖然在運行效率方面有待提升，但不影響其業務迅速增長。由于新零售剛剛起步，各方面還有不成熟的地方，我們可以預見在新零售高盈利模式的發展之路上，存貨周轉率定會提升。同時，得益于其資產運營的特點，企業發展必須緊緊圍繞其核心競爭力，繼續發揮資本投入低、高效率的周轉的優勢以期獲得超額的資本收益，也必將獲得更多資本的青睞[1]。綜上所述，新零售作為目前市場上極具發展前景的行業，勢必將深刻影響實體零售商，也成為各實體零售商業的研究、探索和轉型方向。

表1營業利潤率對比表

表2 主營業務利潤率對比表 單位：%

表3 凈資產收益率對比表 單位：%

（三）武商集團銷售情況的財務分析

武商集團擁有兩大主營業態：購物中心業態和超市連鎖業態。為了更清楚的了解武商集團銷售結構，本文通過整理2013年至2017年武商集團財務報表，將購物中心收入和超市收入分別列出得到表7。

表4主營業務收入增長率對比單位：%

表5 凈利潤增長率對比 單位：%

表6 凈資產增長率對比 單位：%

表7顯示：購物中心收入逐年增長，且所占總收入比例越來越大，超市收入逐年減少，且所占總收入比例越來越少。武商集團營業額及利潤的雙增長很大程度歸功于購物中心營業額和利潤的增長。武商集團對于購物中心業態的依賴程度持續上升。可以預見的是隨著中百羅森、盒馬鮮生等新零售的迅速擴張，會進一步瓜分武商集團超市業態的市場份額，武商集團如果不對超市業態進行改革創新，那么超市的營業收入很有可能繼續走低[2]。武商集團由于歷史原因和戰略定位，零售業態占據了整個集團99%以上的收入。如果兩大業態中有一方持續走低，那么對于集團而言抗風險能力也會變低。

另外，武商集團在2013年12月成立武商網，進軍電商行業。試圖打造線上線下一體化，增加新的銷售渠道。盡管武商網連續兩年聲稱銷售額突破億元，但本文經過整理得出以下數據（表8）。

即使營業收入有所增長，但是營業利潤和凈利潤均為負數，且虧損金額遠超收入。據供應商描述：武商網的提成返點與線下實體保持一致，區別是沒有對品牌提出保底銷售的要求。可以看出武商集團只是將武商網當做一個附加渠道，而新零售企業則是通過打造線上線下一體化，利用大數據和高科技驅動消費力獲取更高的利潤，武商網的價值未被高層真正重視。

三、武商集團經營發展的問題

（一）經營模式制約

在過去的50多年里，隨著市場經濟的不斷深化，武商集團經歷了從關注自身發展，到緊盯競爭對手，再到關注消費者需求。但是由于自身信息技術落后，專業型人才或缺等因素，武商集團尚不能更好地滿足現在多元化、精致化的需求。形成這種劣勢的主要原因是過度依賴聯營模式，聯營模式的優點在于將經營風險轉移給了供應商，而利潤卻是共享的。相對的缺點是商品同質化，經營風格同質化，千篇一律的營銷活動和陳列布景[3]。如此一來，零售企業間的競爭多數是通過降低價格來實現短期的盈利，陷入價格戰。并紛紛向上游供應商、中間商等施壓，加劇矛盾的同時還會減少獲利。

此外，武商集團長期依賴聯營模式，在體制規劃和人才引進方面已經降低了自營的可能性，目前武商集團未形成自主的商品營銷理念且對市場需求變化的敏感度較低。武商集團偏好聯營這類風險低的經營模式與其國有企業基因有部分關系，國有企業中普遍存在著求穩不求變的思想，經營者在位期間需要完成一定的經濟任務，而武商集團目前經營業績穩定，改革經營模式卻具有一定的風險，即使對企業長期發展有利，但可能導致短期利潤下降，這是經營者任職期間不希望發生的[4]。

（二）信息技術落后

目前先進的零售企業會在管理上采用符合自身經營發展的信息系統。目前主流應用系統有電子訂貨系統（EOS）、客戶關系管理系統（CRM）、供應鏈管理系統等。合理運用這些先進的信息系統可以節省決策者的決策時間，是管理流程更加清晰準確，節省部分人工成本，同時預測市場動態完成自動補貨，配送等功能[5]。

而當前，武商集團信息系統大多處于存放經營數據的基本業務功能上，對消費信息數據的收集、分析和應用上，遠遠落后于新零售企業。此外武商網的信息技術嚴重滯后，基本的網站運營有很多缺失，功能也處于基本購物板塊，不能共享庫存，不能共享營銷活動，甚至連VIP會員系統也不能與線下實體對接，線上線下一體化的進程緩慢[6]。

（三）管理水平有限

企業管理實質上是通過提升對人力、財力、物力的管理來最大效率的適應公司的資源，零售行業屬于市場充分競爭行業，而如今的互聯網技術讓消費信息越發透明化、速度化。信息不對稱的情形減少，零售企業只有通過差異化的商品和人性化、多元化的服務來最大程度的提升商品附加值從而獲取更高的利潤。同時通過管理來提高效率，減少企業運營成本。

面對同行業的擴張以及替代品的增加等日益加劇的市場競爭，武商集團面臨越來越大的經營壓力，但是武商集團組織架構、人才引進，供應鏈管理，財務管理等方面均滯后于先進企業，武商集團目前運用的仍然是2007年修訂的《全優質量管理文件》，武商集團若想守住現有的市場份額或繼續擴大市場份額須優化或創新管理機制，提升管理水平，利用已有的地理資源優勢，提升競爭力。

四、武商集團轉型新零售戰略目標

新零售為何會不期而至，歸根到底可以歸納為技術、消費和市場三個方面。從技術上看，移動互聯信息技術在4G時代有了突破性發展，大數據和云計算實現了智能化的運用，互聯網金融使得智能商業更加完善可行。基于新技術的突破與應用基礎之上的人工智能，鑄就了新零售的核心。其次是消費，消費的全面升級使得顧客對購物體驗上提出了更高的要求，不斷升級的體驗式的消費需要全渠道的購物路徑，進而演化出新的零售業態[7]。再次是市場，電子商務的沖擊之下中國實體零售發展迅速放緩，也急需突破瓶頸從而倒逼多元化零售的業態涌現。針對武商集團經營發展的問題，將武商集團轉型新零售戰略目標設定如下：

表7武商集團超市和購物中心財務數據

表8武商網財務數據

（一）促進線上線下一體化

在互聯網化的信息時代，移動互聯網的發展與普及已成為生活的基礎設施，而消費升級引起結構性的需求變化，使新零售線上線下一體化的多渠道運營趨勢不可逆。死守線下或忽視線上的經營模式將會慢慢為時代所淘汰，而二者不偏廢的新零售通過互聯網將移動智能科技與時尚生活方式雙線融合。實體零售企業如果拒絕Online，缺失的不僅是線上渠道，更是互聯網市場的海量客戶和碎片化時間，網店如果拒絕Offline，無法滿足場景化的客戶體驗需求，產品推廣仍然是空中樓閣。

零售巨頭沃爾瑪在硅谷成立了研究中心積極探索零售行業的趨勢。這個獨立研發中心將與風投一起關注云計算、AI人工智能等領域。顯然，沃爾瑪已經意識到這些新興技術會給零售行業帶來的變革。沃爾瑪還收購了社交型電商平臺ModCloth。同時，沃爾瑪將自己開發的支付系統“Walmart Pay”接入美國4000多家實體店，類似于我國的支付寶作為常用支付工具。沃爾瑪正在努力迎合新時代消費者需求。

根據中國零售市場情況發現線上渠道（網站、APP、微信商城等）的建立不僅僅需要大量資金，同時需要先進的信息技術和數據處理能力，許多企業往往投入巨額成本也難以存活。目前市場上大多的先進信息技術和數據處理技術集中在阿里巴巴、騰訊、字節跳動等互聯網巨頭手中。信息技術是一項更新迭代迅速的產業，武商集團與其進行自我開發，不如選擇與大型的互聯網公司進行戰略合作，借助技術優勢擴大用戶群體，為顧客提供更多有針對性的服務。現在比較常規的做法就是線上采購、線下提貨和線下體驗、線上采購。這在一些體驗性強的商品中非常普遍，比如電子產品和保健醫療產品，客戶可以在線下體驗產品、感受產品的質感，了解產品的各種功能，然后在通過線上來下單購買。此外，武商集團在本土集聚了大量的用戶數據，而這些數據對于自身的發展經營意義重大。武商集團可以借助互聯網工具對用戶數據進行挖掘分析，特別是對目標群體的深度分析，逐步實現點對點的定制營銷手段。通過索引大數據預測消費者的購物習慣、消費能力和品牌偏好，從而確定顧客易于接受的產品價格，制定最佳的銷售策略和個性化購物體驗。

（二）打造供應鏈生態圈

新零售的本質可以說是對“人、貨、場”三者關系的重構，最終實現供應鏈效率的提升，這是新零售必不可少的重要環節。可以說企業間競爭的實質就是供應鏈間的競爭。企業轉型搭建供應鏈生態圈，其背后的實質就是平臺思維。通過平臺化的供應鏈思維，武商集團要重構現有的商業生態結構，建立一個新的、共贏的商業生態體系。企業基于數字化和互聯網，構建供應鏈生態圈，實現運營模式、商業模式和組織管理模式的全面升級。

在傳統零售中，供應鏈主要還是局限在供應鏈的后端，即采購、生產、物流等職能，和消費者、銷售渠道的協同整合嚴重不足，這讓供應鏈的反應總是很滯后。而在新零售中，供應鏈所扮演的角色不再是被動的等待前端信息的傳遞，而是要主動的參與到更加前端的服務消費者的工作中去，供應鏈成為了“供應鏈＋營銷＋大數據”的生態圈。

武商集團作為湖北省區域購物平臺，面對著近500個供應渠道和數千萬的消費者。大量零售運營數據包括消費者、商品、銷售、庫存、訂單等在不同的應用場景中海量產生，如果可以實現供應鏈智慧化、智能化、生態化。那么則可以結合在不同業務場景和業務目標建立數據模型，最終擬合形成通用運營決策建議，如智能選品、智能定價、自動預測、自動促銷、自動補貨和下單等，與供應商實行數據共享，幫助供應商加快存貨周轉率和資金周轉率，雙方共贏。

（三）全面優化服務質量

據研究發現：在多渠道零售環境下，實體渠道服務質量是顧客忠誠提升的保健因素，而電子渠道服務質量尤其是多渠道整合服務質量才是提升顧客忠誠的激勵因素。從理論上論證了在移動互聯網時代，已進入消費主權時代，當消費需求表現為“SOLOMO”（Social Local Mobile，社交本地移動）的消費需求時，只有多渠道零售高級階段全渠道零售才能夠很好地契合這種消費需求。

隨著消費者需求日益多元，未來零售市場將分化出不同的細分形態；但零售的本質，依然產品質量及服務，數據和技術用于也是為了給消費者更好的產品和服務。優質的服務才能留得住人心，匠心打磨的精品才能經得起時間的考驗。品質和服務背后包含了企業綜合實力。隨著即時物流市場的崛起，消費者對配送時長的要求更高。武商集團發展線上線下融合首要是提高物流服務能力，利用物聯網和智慧物流體系，加大物流企業與配送終端的整合程度。其次武商集團的售后服務也需完善，售后服務的質量影響了顧客的忠誠度和企業的美譽度，優質的售后服務可以帶來更多的利潤。例如電商平臺的七天無理由退換歐；美國的山姆會員店，會員購買商品無理由退換，開封的食品覺得味道不佳可以退，用了的產品也可以退等。在物業服務設施方面也需改進，例如日本永旺會設立家庭衛生間，在休息區設置手機充電插口和獨立吸煙室等貼心便利的設計。最后隨著消費者更重視個性化、時尚化的體驗，零售行業也需要重新調整組織架構和流程快速迎合顧客各類需求，響應的速度越快，領先競爭對手越多。

零售業最重要的是消費者的支持。正是在這個意義上，當面對新零售的商業浪潮，商業業態的升級換代，零售商都應該是品質和服務的升級換代，讓消費者享受更好的產品、更優質的服務。

五、武商集團轉型新零售路徑規劃

武商集團從傳統零售轉型為生態型新零售，其轉型前后的商業模式和運營模式都存在一定的差異。投資者，管理層，員工和客戶能否在較短的時間內接受并認同是需要考慮的問題。

首先，企業轉型有投資回收期，前期需要投入資金、人力、物力建立新的業務和制度，因此前期武商集團的收益可能并不明顯甚至會出現收益下降的情況，這時需要用傳統業務來確保企業運營的現金流，避免企業周轉困難等問題。

其次武商集團屬于國有企業，企業經營時期較長，規模大，員工人數多，各類人力資源組成復雜，大多數員工存在技術、能力、思維等方面的難題。而國有企業不可能采取外企大量裁員，引進高層管理人員等市場化的簡單手段，因此對現有的人力資源進行有效配置需要一定時間。

再次，企業轉型是戰略層面的選擇，基層組織和員工對此并不理解。武商集團需要進行詳細的培訓和宣導，使員工在短期內對轉型的重要性與必要性有初步認知，然而培養全體員工認同企業轉型的全新理念，滲透全新的企業文化需經歷較為漫長的過程。如果大多數員工在理念上和行動上不能適應轉型的要求，那么轉型的目標和效果不可避免的受到影響。

最后，企業轉型速度需把握節奏，若轉型速度過慢，達不到預期目標，有可能導致企業落后于競爭對手。而轉型步伐過大，容易形成資金鏈斷裂，管理混亂，消費者不認同等風險。因此武商集團轉型需制定明晰的路徑規劃，根據戰略目標，把握方向和轉型重點，根據自身資源情況合理配置，將路徑分為短期和長期，確保達成轉型目標和效果。