兗礦集團建設世界一流企業的探索與實踐

周劍波 榮 浩 田德鳳

(1.兗礦集團有限公司決策咨詢中心，山東省鄒城市，273500； 2.兗州煤業股份有限公司設備管理中心，山東省鄒城市，273500)

1 兗礦集團基本情況

兗礦集團是以礦業開采、高端煤化工、現代物流貿易為主導產業的特大型企業集團，是我國唯一一家擁有境內外四地上市的煤炭企業。經過40多年開發建設，兗礦集團現已形成山東本部、陜蒙、澳洲、上海“四大基地”發展格局，境內外在崗員工8.8萬人，榮登2019年世界500強榜單第318位。2018年，兗礦集團煤炭產量1.61億t，躍居全國煤炭行業第3位；營業收入2572.28億元，利稅總額216.52億元，資產總額突破3000億元，創出建企以來最好水平。

兗礦集團在煤炭、化工領域擁有突出的技術研發和應用轉化能力，先后建成國家級技術中心、國家工程中心、國家重點實驗室和院士工作站，成功開發出厚煤層綜放開采、水煤漿氣化、粉煤加壓氣化、煤炭間接液化、煤炭清潔高效利用、低壓羰基醋酸合成等國內領先、世界一流的核心技術。兗礦集團先后獲得第二屆中國工業大獎、全國優秀企業(金馬獎)等榮譽；控股子公司兗州煤業榮獲全球卓越績效獎、中國上市公司金牛基業長青獎，入選2018年全球能源公司100強第74位。

近年來，兗礦集團發展規模不斷擴大，資產、收入、利潤等穩步增長；資產收益率逐年上升，資產負債率逐年下降；整體財務經營狀況不斷優化。2013-2018年兗礦集團營業收入、凈利潤及資產收益率見圖1，資產總額、凈資產及資產負債率見圖2。

圖1 2013-2018年兗礦集團營業收入、凈利潤及資產收益率

圖2 2013-2018年兗礦集團資產總額、凈資產及資產負債率

2 兗礦集團與世界一流企業對標研究

從經營業績、國際化建設、業務發展、自主創新、安全環保5個方面，將兗礦集團與對標企業進行逐一分析對比，全面了解集團發展優劣勢所在。

2.1 經營業績對標

通過企業規模下設的四大指標對標分析，兗礦集團整體規模較大，在規模實力上具有一定的優勢。2017年，兗礦集團資產總額2878億元，比山東能源集團、印度煤炭公司、ADARO能源等企業高，比神華集團、嘉能可、必和必拓、力拓集團、陜煤化集團低；2017年，兗礦集團實現營收1992億元，比印度煤炭公司、ADARO能源高，比嘉能可、山東能源集團、力拓集團、陜煤化集團、必和必拓、神華集團少；在煤炭產量方面，2017年兗礦集團煤炭產量13536萬t，比嘉能可、ADARO能源、必和必拓、力拓集團高，比印度煤炭公司、神華集團、山東能源集團、陜煤化集團低；在煤炭可采儲量方面，2017年兗礦集團可采煤炭儲量為33.17億t，比嘉能可、ADARO能源、力拓集團高，比印度煤炭公司、神華集團、陜煤化集團、山東能源集團、必和必拓低。

通過盈利能力下設的指標對標分析，兗礦集團盈利水平較低，在盈利能力方面有待提升。2017年，兗礦集團實現利潤總額48.59億元，比力拓集團、嘉能可、必和必拓、神華集團、印度煤炭公司、山東能源集團、陜煤化集團、ADARO能源低。在凈資產收益率方面，2017年兗礦集團為2.58%，比印度煤炭公司、力拓集團、ADARO能源、嘉能可、必和必拓、山東能源集團、陜煤化集團、神華集團低。

通過運營效率下設的指標對標分析，兗礦集團運營效率較高，在運營能力方面具備一定的優勢。2017年，兗礦集團總資產周轉率為0.69次，高于陜煤化集團、ADARO能源、力拓集團、必和必拓、神華集團，比嘉能可、山東能源集團、印度煤炭公司低。

通過償債能力下設的指標對標分析，兗礦集團短期償債能力國內領先，長期償債能力有待提升。2017年，兗礦集團流動比率為1.01，比陜煤化集團、神華集團、山東能源集團高，比ADARO能源、必和必拓、力拓集團、印度煤炭公司、嘉能可低；在資產負債率方面，2017年兗礦集團為73.58%，比山東能源集團、必和必拓、力拓集團、神華集團、陜煤化集團、ADARO能源、嘉能可、印度煤炭公司高。

2.2 業務發展對標

兗礦集團業務結構多元，但各產業板塊收入與利潤差異明顯，收入與利潤來源對單一業務依賴程度高，產業結構發展不均衡，未發揮多元化業務的“多點支撐”作用。2017年，兗礦集團收入主要依靠物流貿易和煤炭，兩大產業板塊合計收入貢獻77.57%，其中，物流貿易收入貢獻率達60%，煤炭業務利潤遠高于集團整體利潤，占比達188.51%。相比之下，陜西煤業化工集團各大產業板塊收入占比較為平均，而神華集團煤炭、電力、運輸三大產業板塊體量均較大。

兗礦集團礦產資源種類單一，目前主要是煤炭資源，其他資源主要是探礦權。同時，在煤炭可采儲量方面，2017年兗礦集團可采煤炭儲量為33.17億t，比印度煤炭公司、神華集團、陜煤化集團、山東能源集團、必和必拓低，在礦產資源控制力方面有待提升。

兗礦集團煤炭產業鏈縱向延伸不足。在煤電方面，總裝機容量2017年總計為802 MW，遠低于神華集團、山東能源集團、陜煤化集團的總裝機容量；在煤化工方面，2017年兗礦集團化工產品產量831萬t，低于神華集團、山東能源集團、陜煤化集團煤化工產品產量。

兗礦集團探索出了煤炭高效清潔利用的新途徑，在煤炭高效清潔利用方面具備一定的基礎和優勢，但在規模上還存在一定差距。新能源產業發展不足，有待在新能源開發和利用方面探索發力。

兗礦集團資產證券化程度較高。2017年，兗礦集團資產證券化率達到70%，高于神華集團、陜煤化集團和山東能源集團，但與嘉能可、必和必拓等國外公司100%的資產證券化率相比還存在差距。另外，兗礦集團產融結合亮點紛呈，涉足的金融業務領域也較多，在企業資本運作和產融一體化發展方面具有一定的優勢。

2.3 國際化建設對標

兗礦集團國際化定位準確，且“走出去”時間較早(2004年)，主要圍繞煤炭及其他礦產資源展開投資，業務分布在澳大利亞、加拿大和拉美等諸多國家。神華集團“走出去”時間相較于兗礦集團晚(2008年)，海外投資比較多元，涉及煤炭、電力、鐵路、頁巖氣等領域，業務主要分布在澳大利亞、美國、印尼、俄羅斯等國。陜煤化集團國際化業務開展更晚(2013年)，且只有吉爾吉斯斯坦1個煉油項目。

兗礦集團國際化水平較高，在國際化建設方面具有一定優勢。與國內外對標企業相比，2017年兗礦集團海外收入207.56億元，遠高于ADARO能源、印度煤炭公司、神華集團、陜煤化集團，但遠低于嘉能可、力拓集團、必和必拓、山東能源。

2.4 自主創新對標

通過研發資金投入及占比指標對標分析，兗礦集團研發投入較高。2017年，兗礦集團研發投入22.56億元，研發資金占利潤的比例達到46.43%，遠高于陜煤化、必和必拓、力拓集團、山東能源集團、神華集團。

兗礦集團煤炭相關技術國際領先，科技轉化效果顯著，但創新能力有待提升。截至2017年底，兗礦集團累計專利授權數432項，與國內對標企業相比都少，比神華集團、山東能源集團、陜煤化集團分別少3961、1766、450項。

2.5 安全環保對標

兗礦集團安全節能環保成效突出，與對標企業相比位居前列。截至2017年底，兗礦集團煤炭百萬噸死亡率為0，除山東能源集團和力拓集團也為0外，優于神華集團、陜煤化集團、嘉能可、印度煤炭公司、必和必拓和ADARO能源。同時，在萬元產值綜合能耗對標方面，兗礦集團以0.875 t標準煤/萬元位居所有對標企業前列，除與山東能源集團的0.98 t標準煤/萬元接近外，遠低于ADARO能源的1.89 t標準煤/萬元、陜煤化集團的2.27 t標準煤/萬元、力拓集團的2.67 t標準煤/萬元、必和必拓的2.79 t標準煤/萬元、嘉能可的2.85 t標準煤/萬元、神華集團的3.53 t標準煤/萬元、印度煤炭公司的4.056 t標準煤/萬元。

3 兗礦集團建設世界一流企業優勢與劣勢

3.1 具備的優勢

通過具體對標分析，兗礦集團在如下幾個方面表現出一定的優勢，具備了創建世界一流企業的基礎。

3.1.1 總資產周轉率領先，企業運營能力較強

兗礦集團運營效率領先，總資產周轉率0.69，高于陜煤化集團0.55和力拓集團0.42的總資產周轉率，超過必和必拓0.33和神華集團0.25的總資產周轉率兩倍。

3.1.2 國際化水平領先，國際經營能力較強

充分利用國際資源、參與國際市場競爭是支撐企業產業發展，提升企業國際影響力的必然途徑，是打造世界一流企業的必然要求。兗礦集團在國際化建設上走在前列，跨國指數為15.17%，位列“2017中國跨國公司100大”第26位，遠高于神華集團1.39%和陜煤化集團1.17%的跨國指數，國際化程度為國內煤炭企業最高水平。

3.1.3 資產證券化程度領先，資本運作能力較強

企業上市能增強企業融資能力，推動企業完善治理，提升企業整體形象。兗礦集團在上市進程方面領跑國內世界一流企業，資產證券化率達70%，高于神華集團64%和陜煤化集團25%的資產證券化率。

3.1.4煤炭開發利用創新優勢突出，煤炭綠色轉化能力較強

環境問題是關乎世界一流企業可持續發展的問題，加快煤炭高效清潔利用、實現環境友好型發展是煤炭企業的未來發展方向[1]。兗礦集團在煤炭高效清潔利用上走在前列，引進了國內外一流的煤炭高效、清潔利用專家團隊，建成了高端的技術研發實驗室和研發平臺；突破并應用了高效清潔利用核心技術，減排效果明顯，轉換效能提升顯著；建成了大規模潔凈煤生產線和生產基地。

3.1.5 安全管理水平一流，節能環保突出

兗礦集團安全管理水平處于行業領先，煤炭百萬噸死亡率為0，優于神華集團、陜煤化集團、嘉能可。同時，集團高度重視節能環保工作，節能環保績效明顯，萬元產值綜合能耗僅為0.875 t標準煤。

3.2 存在的差距

通過具體對標分析，兗礦集團打造具有引領作用和話語權的世界一流企業仍然存在一些薄弱環節，有待著重解決以下四方面問題以維持其可持續發展。

3.2.1資產負債結構不合理，長期償債能力有待提升

兗礦集團資產負債率為73.58%，遠高于神華集團的47.4%、陜煤化集團的44.43%、必和必拓的53.6%、力拓集團的53.4%、ADARO能源的39.95%和嘉能可的36.47%。兗礦集團負債高達2117.58億元，其中，經營活動形成的負債僅占14.6%，而籌資活動產生的負債占85.4%，長期償債風險較高。

3.2.2盈利能力不強，利潤高度依賴煤炭業務

2017年，兗礦集團利潤總額48.59億元，與山東能源集團105億元和陜煤化集團109億元的利潤總額相比差距較大。其中，兗礦集團煤炭業務占集團利潤總額的 87.24%，利潤貢獻對煤炭業務的依賴程度較大。神華集團2016年361億元利潤總額中，煤炭、電力、運輸分別貢獻利潤31%、35%、43%。嘉能可2017年礦業、能源業務對利潤的貢獻分別為57.9%、37.3%。

3.2.3產業鏈上下游一體化有待進一步優化和完善

兗礦集團“煤電”業務體量較小，“煤化”業務產量與其他企業存在差距，“煤運”業務約3100萬t的綜合運輸能力遠低于神華集團近4.8億t、陜煤化集團近2億t的綜合運輸能力。神華集團形成了煤、路、港、航橫向一體化和煤、電、化縱向一體化，涵蓋煤炭的生產、銷售、運輸，形成了獨立生存發展能力。嘉能可以生產商和交易商的雙重身份打通產業鏈，從而影響商品定價，并通過金融衍生品套利實現交易贏利。

3.2.4資源型資產配置有待繼續強化，礦產資源控制力有待加強

截至2017年底，兗礦集團煤炭可采儲量為33.17億t，遠低于神華集團的235.02億t、陜煤化集團的203.09億t、山東能源集團的154億t以及印度煤炭公司的560.98億t，且分布較為分散，非煤礦業資源儲備目前基本上是探礦權，尚未轉化為采礦權。

4 兗礦集團定位布局

4.1 戰略定位

兗礦集團應圍繞礦業(煤炭及有色金屬)、高端化工、現代物流及工程技術服務三大主導產業，充分利用兩種資源、兩個市場，實現全球礦產資源的高效配置，構建起“煤電油化聯產、上下游一體化”產業協同發展格局，全面推進集團動能變革、質量變革和效率變革，集中力量打造具有全球競爭力的質量效益型全球一流礦業集團和綠色能源服務商。

4.2 發展思路

以習近平新時代中國特色社會主義思想和黨的“十九大”精神為指導，全面貫徹落實山東省委、省政府重大決策部署，以“世界500強爭先晉位、實現資產證券化、建設世界一流企業”三大目標為奮斗方向，堅持“存量變革”和“增量崛起”并舉、產業運營和資本運營并重、傳統能源和新型能源并行，強化“四極引領、多區拓展”區域布局，加快新舊動能接續轉換，做優做強礦業(煤炭及有色金屬)、高端化工、現代物流及工程技術服務三大主導產業，大力發展高端裝備制造、金融服務業，探索發展新型能源和戰略新興業務，構建資本、技術、人才三大核心驅動力，全面提升企業的市場競爭力、持續發展力和社會影響力，建設具有全球競爭力的世界一流礦業集團和綠色能源服務商[2]。

4.3 戰略布局

4.3.1 產業布局

以礦業(煤炭及有色金屬)、高端化工、現代物流及工程技術服務為主導產業，大力發展高端裝備制造和金融服務業，探索發展新型能源和戰略新興業務，突出“存量變革”與“增量崛起”并舉，形成多點支撐、風險對沖、融合發展的產業體系。

4.3.2 區域布局

“四極引領、多區拓展”。即：本部基地、陜蒙基地、澳大利亞基地、上海基地4個引領發展極，貴州、新疆、加拿大、拉美等地多區拓展。

(1)本部基地建設產融綜合發展基地。把本部基地作為動能轉換、持續發展的“主引擎”，發揮經濟實力雄厚、創新資源富集等綜合優勢，通過戰略合作、產業升級、產業鏈帶動，統籌配置各類資源要素，推動煤炭精細開采、精細化工、裝備制造、煤電一體、金融投資和現代服務產業創新發展、持續發展、領先發展。發揮本部基地人才培育中心和新興產業孵化中心作用，全面深化4個層面的合作，為外部戰略基地建設和新興產業發展提供保障。

(2)陜蒙基地建設重要戰略核心基地。堅持高起點定位、高標準規劃、高效率運作，以建設億噸級大型能源綜合利用基地為方向，加快合作項目落地，加快資源增量潛能釋放，突出做好手續辦理、災害治理、項目建設、并購重組等工作，建成產業集聚區、人才轉移區、“三化”引領區、效益支撐區，建成支撐兗礦集團可持續發展的主要經濟增長極和利潤源。

(3)澳洲基地建設國際大型能源基地。圍繞億噸級國際化礦業集團目標，以香港IPO 上市為契機，放大優勢礦井產能，抓好市值管理、公司治理、不良資產剝離“三件大事”，有序推進優質資產并購和井工礦井開采論證，增強亞太地區海運煤市場話語權，持續提升運營質量和經濟效益。實施短期估值修復和中長期價值創造“兩大策略”，培育運營規范高效的跨國公司。

(4)上海基地建設資源高效配置基地。利用上海區位優勢，充分發揮區域內單位之間、板塊之間、資源要素之間的協同效應，建設金融投資平臺和現代物流貿易區域總部。金融板塊突出優化整合，構建立體化、復合型金融產業體系。房地產和建筑施工板塊形成強勢品牌影響力，有效帶動酒店餐飲、現代服務等產業快速發展。

5 兗礦集團建設世界一流企業路徑

針對兗礦集團與世界一流礦業企業在業務盈利能力單一、煤電一體化發展較弱、資源分布較散等方面所存在的差距，按照未來總體發展思路，通過創新產業升級、實施新舊動能轉換、創新資本運營和創新企業改革改制等發展方式，實現集團經濟高質量發展。

5.1 創新產業升級發展路徑

5.1.1拓展礦業產業鏈，打造能源產業升級版

明確主攻方向，集中優勢資源，發揮產業規模效益和特色品牌優勢，構建布局結構優化、延伸配套性好、支撐帶動力強的礦業開發集群。一是推動煤炭產業安全開采、高效開采、綠色開采、經濟開采。以自動化、信息化、智能化為引領，推進數字化示范礦井、智能化采掘工作面建設，著力打造全球一流的煤礦，提升引領煤炭產業發展的能力和水平。關停退出落后及環境不友好煤礦產能，積極在陜蒙及澳洲等地加大優質煤炭資源儲備。二是搶抓國家推廣應用清潔煤炭的政策機遇，深入實施“藍天工程”，以循環流化床、鏈條、煤粉等工業鍋爐為方向，加大技術研發和市場開拓力度，實現增盈創效、長遠發展，構建技術研發、物流配送、營銷服務、金融支持一體化的藍天潔凈煤產業鏈。三是推動煤電一體化綜合開發。加快推進魯西發電公司及2×600 MW發電工程項目，建設成為世界一流、技術領先、環保高效的花園式工廠；統籌推進10000 MW蒙電輸魯項目建設，發揮煤電聯營一體化優勢，推動電力產業升級發展。四是推動有色金屬和鉀鹽資源穩妥開發。抓住用好國家支持國際優勢產能合作機遇，推動產業鏈國際延伸、供應鏈全球整合，培育源自山東的跨國集團。以委內瑞拉黃金項目、厄瓜多爾金屬資源勘探項目為重點，采用資本運作模式，推動有色金屬規模化開發。爭取國家政策支持，引進戰略投資者，積極穩妥推進加拿大鉀礦資源開發。

5.1.2堅持化工上下游一體化布局，推動產業大型化、園區化、高端化、終端化發展

強化煤炭“原料”功能，弱化煤炭“燃料”功能，延伸產業鏈條，提高產品附加值，加快培育高端煤化工產業集群，打造“煤電油化聯產、上下游一體化”發展模式。把魯南化工氣化技術升級及配套新材料項目打造為山東省新舊動能轉換重大項目庫“樣板工程”，加快建設4萬t/a高端改性聚甲醛項目和30萬t/a己內酰胺項目，打造魯南高端化工園區。扎實推進榮信化工和榆林甲醇廠兩個二期項目建設，穩步推進煤制油一期后續工程，努力打造陜蒙基地3個高端精細化工園區。

5.1.3優化現代物流貿易供應鏈，推動物流貿易國際化、智慧化、規模化、園區化發展

一是發揮兗礦國貿公司運作管理平臺作用，抓好上海中期、青島中垠瑞豐、山東東岳泰恒、海南智慧物流、新加坡新垠聯等貿易平臺規范運營，構建“煤、鋼、焦、建”供應鏈一體化模式。二是整合優化貿易業務結構。聚焦煤炭、鐵礦石、甲醇、 鋼材、橡膠、PTA 等優質核心貿易品種，清退鋰輝石、鉛、棕櫚油等低效貿易品種，逐步壓縮、終止境內電解銅、油品等規模性低效品種業務。三是優化完善物流網絡節點布局。加快推進山東本部港口碼頭和陜蒙基地集運站、自營鐵路等重點項目建設，強化自有營貿物流資源整合。采用契約化合作、參股、控股等經營模式，推進外部物流節點布局，在環渤海港口、長江流域、運河沿岸、鐵路通道，以及主要煤炭消費區域布局儲配銷網點，打造方向明確、優勢突出、立體覆蓋的煤炭營銷貿易網絡。

5.1.4提升金融投資價值鏈，全面推動產融協同高質量發展

圍繞集團“戰略決策中心、資本運營中心”職能定位，創新“金融控股型”產融發展模式，加快由傳統能源類實體企業向投資控股型產融財團轉變，確保集團負債率降至70%以下。科學謀劃資產證券化方案，將具備發展前景的產業項目、核心業務資產，有序在境內外多層次資本市場融資上市。用好上海、深圳、北京、青島“四位一體”金融投資產業平臺，優選一批高成長、低估值、業績確定性強的金融企業和上市公司開展價值投資，提高資本收益。引進市場化、高端化的專業團隊，積極拓展外部市場，積極與銀行、證券、保險等金融機構深度合作，強化上市公司市值管理，加快構建資產注入、整合、經營、變現的專業化運作模式，推動企業市場化、開放式重組整合。創新“資源+資本”發展模式，當好項目召集人，尋求合資合作機遇，實施跨行業、跨所有制、跨區域兼并重組，擴大資源資本儲備，實現資產快速優化、財富迅速倍增。

5.1.5改造提升裝備制造產業鏈，推動高質量先進智能發展

致力于成為裝備制造、再制造和服務一體化的綜合服務商，扎實推進裝備制造3年提升工程，形成煤機裝備制造與大修理、環保設備制造、化工設備制修、橡塑電纜生產、電氣設備制造五大業務板塊，推動裝備制造產業向高端制造、智能制造、綠色制造、服務型制造轉變。做優做強新風光公司，擴大城市軌道交通能量回收裝置規模，延伸產業鏈，加快終端產品研發生產、標準制定和產品拓展，提升核心競爭力和品牌形象。促進型材加工提質增效，引入戰略投資者，實施兼并重組，鞏固中車四方主力供應商地位。聚焦軍工航天、輕量化應用、輕金屬材料等研發領域，延伸軌道交通上下游產業鏈，培育行業領先的高端型材研發制造和集成服務基地。利用獲得美國MSHA、俄羅斯GOST等世界最嚴格認證體系的機遇，擴大金通橡膠系列化、高端化高壓膠管生產能力。探索引進世界先進制造技術，加快凈化裝置研發，推動環保設備進軍高端鍋爐配套市場。整合化工產業各類資質資源，加快濟寧化機廠升級改造，推動高端化工裝備制造加速發展。

5.1.6積極探索戰略性新興產業，培育集團發展新的增長極

堅持“把握趨勢、精準選項、超前培植、創新發展”，建立技術聯盟體系和投資決策、市場化管理、評價退出等機制，超前培植技術和孵化產品，推進多種形式的合作開發，促進戰略性新興產業良性發展。促進軍民融合創新發展，加快兼并重組步伐，打造北斗產業鏈。開拓北斗發展路徑和軍民融合專業市場，加快建設天地一體智能化綜合服務商。

5.1.7布局和規劃建設氫能源產業,促進新型能源加速突破

聚焦氫能、甲醇、合成氣、燃料電池發電技術等領域，做實新能源事業部，打造新型能源產業鏈。加強氫能源技術研究，探索氫能源提純、存儲和運輸技術，與山東國惠、山東重工聯合成立氫能源產業聯盟，與國內一流科研院所合作成立新能源學院，積極參與濟南氫谷建設。加速新型能源產業布局，建設氫能源汽車使用示范區。探索培育兗礦高端“化工煤”品牌，通過國家實驗室平臺研制推廣兗礦“化工煤”，為下游企業提供焦煤、動力煤、“化工煤”等多種能源解決方案，持續優化調整產品結構，提高綠色能源服務商的品牌形象。

5.2 創新動能轉換發展路徑

5.2.1聚焦傳統產業改造升級，實現提質增效

堅持大改造、大調整原則，以技術升級改造和投資新建項目為抓手，重點推進煤炭開采、煤化工、煤電和煤機裝備制造等傳統產業升級改造。推進礦井數字化、智能化建設，加快建設智能、安全、高效現代化礦井。加快建設魯南高端化工園區，構建煤基多聯產和產品高端化發展模式。加快建設新型裝備制造示范園區，實現“兗礦制造”向“兗礦智造”轉變。加快建設魯西發電機組改造升級項目，推動電力產業升級發展。

5.2.2加快培育壯大新興產業，形成轉型發展新引擎

加快推進氫能等新能源產業的研究與戰略合作，力爭在制氫、儲氫兩大領域實現工業化生產。大力發展信息技術產業，以北斗導航信息技術為支撐，加快建設軍民創新融合示范園區。

5.2.3著力科技創新，增強動能轉換的技術支撐能力

抓好技術創新平臺建設，推動創新平臺提質升級[3]。突出產業特色，分區域、分產業、分層級搭建高端研發平臺，形成一批集科技研發、成果轉化、技術服務于一體的綜合性創新基地和人才高地。創建內外協同、開放互動的科技創新發展格局。創新實施“智慧工程”活動，全員創新，集智發展，大眾創效。

5.2.4加大投資力度，以項目促進新舊動能轉換

設立新舊動能轉換基金池，篩選重大項目，努力構建魯南高端化工、高端型材、新型裝備制造、軍民創新融合和塌陷地治理五大新舊動能示范園區，將傳統優勢轉變成現代優勢，將潛在優勢轉變成現實優勢。加強投資項目投前的趨勢把握和風險研判、投中的項目管理和動態調整、投后的項目后評價等工作，從政策、市場、管理、資金鏈(財務)等多個維度降低投資潛在風險，實現投資的保值增值，真正培育出集團發展新動能[4]。

5.3 創新資本運營發展路徑

5.3.1 大力推進金融投融資資源整合

按照整合、拓展、提升的要求，統籌規劃，分步實施，通過股權劃轉、轉讓、受托管理等方式，優化整合金融平臺，加速構建“金融服務實體、實體助力金融”格局，形成資本運營合力，發揮產融協同效應。

5.3.2 全面推動產融協同發展

加強金融產業對集團轉型發展的服務能力建設，創新服務模式、產品體系、運營機制，構建金融投資管控、資金歸集管理、融資租賃、期貨套期保值、風險管理、財富管理等專業化運營主體，積極發展供應鏈、產業鏈、科創等金融業務，打造新興產業孵化、金融服務創新中心，提升專業化運營水平，形成金融業促進實體產業、實體產業帶動金融業協同一體化發展格局。

5.3.3 積極推進資產證券化工作

積極與銀行等金融機構深度合作，強化上市公司市值管理，加快形成專業化運作模式。按照分類培育、梯次推進的要求，將具備發展前景的產業項目、核心業務資產分階段推向境內外資本市場，力爭完成金通橡膠新三板掛牌和新風光主板上市，積極推進臨商銀行、化工資產上市。

5.3.4 大力推進產業并購重組

通過合并、分立、資產重組、內部劃轉、協議轉讓等方式，推進集團內部產業優化重組，推動優勢資源向盈利能力強、市場發展前景好的優勢產業和優勢項目聚集，培育和提升主導產業的核心競爭力，提高集團整體經濟效益。選擇外部具有互補性和協同效應的目標企業，穩妥推進產業并購重組，提升主導產業的市場競爭優勢。優化區域發展布局，重點在資源富集的陜蒙、澳洲等區域，積極穩妥推進優勢資源和目標企業并購重組，提升市場競爭優勢。發揮創投功能，擇機投資信息技術、現代服務業以及新能源等領域的高新技術企業，構建集團戰略性新興產業發展的便捷通道。

5.4 創新企業改革發展路徑

5.4.1 積極推進權屬企業混合所有制改革

堅持國有體制、民營機制，發揮民營資本在市場機制、激勵機制、管理機制等方面的活力和創造力，加快形成規模協同效應。創新資產證券化、引進非公資本、兼并重組等混合所有制實現方式，通過合資合作、戰略聯盟、交叉持股、股權置換，盤活存量，吸納增量，積極推進權屬企業混改，推動優勢資源向新興領域、特色產業和重點項目集聚，重點培育一批科技含量高、競爭實力強、綜合效益好、帶動作用大的企業，實現疊加效應、倍增效應、聚合效應。

5.4.2 穩妥推進管理團隊和員工持股

按照試點先行、有序推進的原則，鼓勵有條件的權屬企業積極探索實施管理團隊和核心員工持股，實現國有資本與非公資本的平等競爭、互相融合、相輔相成、共同發展，激發企業內生活力，提高國有資本的流動性，增強國有資本的控制力[5]。扎實推進金通橡膠、北京探創、北斗天地等權屬企業和業務單元，開展管理團隊和骨干員工持股試點，積累經驗，探索路子。

5.4.3 著力推進戰略合作

按照優勢互補、合作共贏的原則，以產權制度改革為突破口，重點推進機電裝備制造、電鋁、金融等板塊的戰略合作。通過合資合作或其他方式，破解企業發展的技術、市場、管理、資金、人才瓶頸，推動企業技術進步和產業升級，提升企業市場競爭力。

5.4.4 不斷提升集團化管控水平

以產權為紐帶，以服務集團發展戰略為目標，持續不斷優化集團組織結構[6]。按照國有資本投資公司功能定位，理順集團與權屬企業的權責邊界，明確總部與權屬企業權力和責任清單，構建分層級、清單化履職行權的管控模式，逐步形成集團戰略管控、權屬企業獨立經營的新格局。進一步規范“三會一層”權責邊界、議事規則和工作流程，加強黨組織在企業法人治理中的政治核心和領導核心作用，形成各司其職、各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理機制。

5.4.5 建立與市場化相結合的激勵約束機制

按照效率優先、兼顧公平的原則，積極探索完善按勞分配與按知識、技術等生產要素分配相結合的分配制度，借鑒社會人才市場價值，建立市場化的人才薪酬管理體系。建立和完善多軌制職業發展通道，支持管理人才、科技人才、技能人才在各自領域中發揮才能并享有相應的社會地位和經濟待遇。建立向優秀人才和關鍵崗位傾斜的分配政策和分配機制，逐步建立完善職稱補貼制度,貫徹落實職業技能津貼制度，深化企業內部分配制度改革，通過政策引導和薪酬待遇吸引，不斷充實井下生產一線技術力量和人才儲備。建立科學的績效考核評價體系，綜合考慮各相關因素，差異化設置權屬企業、崗位績效考核指標，并將考核結果與員工收入、職位升遷掛鉤，以激發主觀能動性，提升組織運營效益。