特通渠道的生意，又抖起來了

許翔

疫情的反復使得線下傳統渠道的生意越來越不穩定，很多一線城市經理和經銷商開始關注和重視特通渠道。

在上海封城期間，抗疫保供就是最大的銷量來源，很多疫情前對特通渠道有所布局的品牌在疫情期間銷量不降反升，而平時不努力指望臨時抱佛腳的廠家只能望著保供大單徒嘆奈何。

作為傳統非主流渠道的代表，特通渠道相對封閉，也非常依賴客情，這么多年伴隨快消行業的發展，始終是一個特殊的存在。比如說我們熟知的企事業勞保、加油站便利店、藥妝店、監獄、部隊、煙草、積分兌換平臺、禮品公司、景區超市等，這些非主流的渠道，構成了每一個城市市場的特通渠道。

這些生意的獲取和覆蓋基本可以分為兩類：一是直接覆蓋，一般由特通渠道經銷商直供；二是間接覆蓋，比如通過第三方公司或中間人覆蓋。

這兩類形式取決于誰掌握著客情關系，誰有客情誰就能做！

看上去簡單，但是想要做好這門生意卻很不容易。因為這個渠道的每個項目、每單生意都是非標準化的，極度依賴關系。由于開發時間長，客情的主體存在不穩定性，決策時間和鏈路冗長低效，甚至過程中會摻雜著諸多不確定性因素。這不是一個容易做的渠道。

雖然特通渠道是輔助渠道，但并非不可以做大。在有些區域的生意中，特通渠道的占比能達到30%以上。本篇就圍繞著特通渠道的生意重點探討，希望給快消品品牌的一線城市操盤手們提供一些啟發和思考。

雖然特通渠道的生意目前沒有辦法標準化，但總體而言，有一些確定性的演變趨勢。

趨勢一：向線上化、平臺化轉型，即越來越集中，越來越成規模。

為什么？“陽光采購”是這兩年越來越被提及的話題，據不完全統計，團購福利市場約有4000億元規模，其中3000億元是企事業勞保，這些是特通渠道的主流市場。

在過去很多年，幾乎每個公司都有這個采購的“灰色地帶”。但隨著近年京東、得力平臺以及第三方禮品公司的涌現，很多集團公司或政府機構都在極力推動“陽光采購”，越來越傾向于通過全國相對透明的平臺完成團購勞保的規范化批量采購。

另外，在企事業單位采購端，集中化采購也正成為明顯趨勢。通過成立獨立的團隊、部門或公司，把以前分散的碎片采購整合成為集中采購，這樣有利于提升采購效率，同時也能降低溝通成本。

比如銀行積分獎勵的實物，以往廣州分行是廣州分行自己采購，北京分行是北京分行自己采購，采購的品種、價格都不一樣，現在全國一起統一集采。這樣的集采不僅提高了議價能力和工作效率，同時也減少了每個單位內的“灰色地帶”和“灰色操作”。

趨勢二：更加專業、更加公開透明。

當公司內部成立獨立的部門或小組后，有了統一的采購管理流程，對產品的品質檢核也越來越嚴格，同時也希望和品牌商或當地主流的經銷商進行聯合營銷。

這時獨立小組不僅僅只是采購產品，更多的還要品牌商或經銷商提供一些方案。以往特通渠道只是拼價格、拼回扣或者拼關系，關系的好壞甚至決定一切。但如今，隨著部門化、小組化的專業運作，不僅只是拼價格，還拼專業的營銷方案。這對大品牌來說是一個機會。

趨勢三：創造新需求，講出好故事。

企事業單位采購的產品，最終還是到消費者手中。產品只是載體，最終滿足終端用戶的需求才是關鍵。比如招商銀行采購，你是某食用油廠家城市經理，你不能僅僅提供產品本身的配方和價格，還要能“講出好故事”，配合相關活動，比如“招財進寶，年年有魚”“用好油，用好卡”等營銷方案。

再比如隨著外賣騎手越來越多，洗手液的品牌商可以聯合平臺商推出騎手關懷行動，為騎手提供洗手液等清潔消殺用品。坦率地說，騎手本來沒有這樣的剛性需求，如果當地城市經理能夠主動創造需求，講出好的營銷故事，以產品為載體，傳遞價值鏈增值的路徑，很多特通渠道生意就是可以實現的，也就是“無中生有”創造需求，這是每一位城市經理做好特通渠道的重要能力之一。

以上是站在全局視角看特通渠道的演變趨勢。反過來，我們再看看面對這樣的特通渠道，一線城市經理正面臨著哪些痛點或誤區。

或許是非主流渠道的原因，城市經理對特通渠道的認知其實并不多，甚至有時存在著片面認知，同時由于沒有或很少資源投入，很容易造成不重視，繼而導致客情不穩定，再加上封閉性渠道，客戶的資源都掌握在一些關鍵人手上。

如果城市經理和當地特通渠道經銷商合作少，甚至無合作，這塊的生意就會少很多。同時，體量越大的采購客戶越是有自己的利益鏈條，比如中間的“白手套”關聯公司。

如果城市經理不經過這些關聯公司，就很難和大客戶產生連接。因此，針對特通渠道，城市經理存在很多痛點。

第一個痛點，對特通渠道認知不足，專業度極低，不熟悉特通渠道需求、產品、毛利的分配，在觀念決策以及具體的操作流程上相對比較弱。

第二個痛點，沒有針對特通渠道的專供品。不僅僅是業務層面不夠重視，公司總部或大區層面對這樣的渠道認知也比較少，往往只能用批發的流通規格走特通渠道。

因為這類產品的價格比較透明，當進行比價時，這樣的產品往往沒有什么競爭力。很多品牌針對特通渠道沒有專供品，渠道的利潤分配要求又有很大不同，比如價格要求全網最低，但是又要有價格階梯和層級。

以上這些問題都會成為企業特通渠道的發展瓶頸。當然，現在越來越多的企業開始專門開發生產針對特通渠道的產品。通過規格的差異、香型（偏冷門）的差異，實現特通渠道產品的專品專供。即使進行全網比價，因為這些是特供產品，相對容易留足渠道利潤和毛利空間。

第三個痛點，很多一線城市經理總是以守株待兔的心態做特通渠道。特通渠道每一個訂單的開發和培育周期都比較長，很容易造成半途擱淺。久而久之，就養成了銷售團隊守株待兔的碰運氣博彩開發心態，沒有主動出擊的特通渠道開發策略注定是要失敗的。

以上是城市經理面臨特通渠道所存在的痛點，下一步我們看看針對這些痛點，一線城市經理的具體應對方法和策略。

我依然從“人、貨、場”三個維度進行具體拆解。

專職小組，專項跟進，專業培訓

首先是人方面。如果是在特通渠道建立初期，我的建議是設立兼職小組，類似“海豹突擊隊”的形式，選擇部分相對年輕、敢想敢干敢挑戰的銷售同事，利用周末或平時業余時間，小團隊作戰，聯合經銷商一起開拓。

經過一段時間的運營，在中后期該渠道生意上到一定臺階后，設立特通渠道專員。如果一名城市經理想真正在特通渠道挖掘到增量，必須術業有專攻，培養專業人，干好專業事。

當有了專人之后，便可以根據自己所在市場進行深度調研，制定特通渠道標品、渠道策略以及相應的銷售故事，做價值鏈的重塑、再造和創新。

前面說了要做好特通渠道，除了關系、產品和價格外，隨著渠道的演變，銷售故事也是非常重要的。在沒有“強需求”的背景下，如何通過銷售故事打動特通渠道客戶，如何實現無風也起浪、有風浪滔天的影響力，也是非常考驗特通渠道開發團隊的能力和水平的。

相對于不斷迭代的零售渠道，相對封閉的特通渠道變化其實不明顯，有專人負責會越做越熟練，越做越有經驗，這樣渠道護城河會慢慢建立起來，護城河一旦鞏固下來就會易守難攻，本市場的競爭品牌很難蠶食。

區別單品，針對開發，誠信選品

特通渠道選品建議區別于常規電商規格的產品，公司可以設定特通渠道專供SKU，在京東、天貓旗艦店上掛明價，樹標桿，方便客戶比價。不求線上銷售多少量，只為樹立價格認知，便于線下地面隊伍推動和開發特通渠道。

針對特通渠道標品的設計，前期要通過市場調研充分了解渠道對產品毛利空間的分配需求，同時也要仔細分析競品各方面的情況，做到針對性開發。

具體如何做？企業可以將常規標品中的幾個冷門或不暢銷口味和香型設置為特通渠道產品，并根據競爭對手的主要價格帶確定選品策略，比如通過調研發現15―20元是主流價格帶，也是團購勞保客戶選擇最多的，推出15―20元的殺手級產品和更有競爭力的價格參與競爭就是不二的戰術方向。

最后誠信選品，過去很多城市經理把特通渠道定義成“為清貨而生”的渠道，比如發現倉庫里還有價值十幾萬元的臨期品，抓緊找幾個客戶通過勞保便宜點清貨。看上去解決了眼前的庫存問題，但往往聰明反被聰明誤，消費者用了臨期品，使用體驗大打折扣，最終影響的是企業在當地消費者心目中的品牌形象和產品口碑，進而很容易失去未來的勞保訂單。

消費者最終會為產品的體驗來買單，這是過往城市經理操作特通渠道存在的最大誤區，一定要警醒，不能寅吃卯糧，為了短期利益影響長期口碑。

開發特通渠道經銷商，與平臺共創活動

每個城市的特通渠道客戶都不一樣，比如有些城市有礦場集團，有電信公司，有電子工廠，像華為、富士康這類企業，這樣的城市更適合做特通渠道。

當然，這樣的大客戶必須與相應專業的特通渠道經銷商合作，還是那句話—術業有專攻，這些經營多年的特通渠道經銷商不僅擁有現成的特通渠道網絡，更擁有客情關系和專業水平，城市經理必須在這些城市主動尋找和開發專業特通渠道經銷商，實現特通渠道產品的快速分銷覆蓋，達到借船出海的目標。

如果當地沒有專業的特通渠道經銷商，可以聯合現有的本地經銷商一起開發，前期充分挖掘經銷商的社會資源和特定關系，讓經銷商嘗到特通渠道的甜頭，后期逐步進行規范化和專業化提升。

另外，聯合經銷商主動與平臺商（比如京東和得力）進行共創，嘗試用新的營銷方式比如直播銷售、線上滿減、秒殺、滿贈等新零售促銷活動，讓特通渠道的用戶獲得更好的體驗。

綜上，雖然每個城市市場特通渠道銷量有限，同時每個品類對應的特通渠道特性也有所差異，但作為一名一線城市經理必須重視每一個能產生銷量的渠道，像這樣封閉的渠道，做就有，不做就沒有。

只要前期積累了資源，積累了專業，后期只需定期維護就能收獲穩定的銷量訂單。相比當下其他渠道在一片紅海中慘烈廝殺，關系至上的特通渠道擁有著天然的護城河，就看你愿不愿抽出時間思考，花精力去做。開始建立你的特通渠道生意基本盤吧！