對國有經營性資產實體化運作的思考

張城俊

一、國有經營性資產實體化運作的背景

當前，按照中央及省市關于推進融資平臺公司實體化發展的總體要求，完善“借、用、還”一體化體系，建立自主經營、自負盈虧、適應市場化發展的企業制度，推進融資平臺公司結構調整與轉型升級，向實體化企業改革發展成為必然。

以遵義市國家經濟技術開發區為例，國家級經濟技術開發區（以下簡稱“經開區”）是全省“1+7”開放創新平臺和省列經濟強縣（區），先后獲得了國家新型工業化產業示范基地、國家循環化改造示范試點園區、國家低碳工業園區、“國家火炬計劃遵義航天軍轉民（裝備制造）產業基地”、全國科技進步先進區和長江經濟帶國家級轉型升級示范開發區等10個國家級稱號。2016年，五大工業園區入駐規模工業企業已達77家。

隨著經開區入駐企業的增加，圍繞五大工業園區的社會人口數量也逐漸增多，現有的基礎配套服務已無法滿足需求。為聚集人氣，提高當地群眾歸屬感、幸福感，促進經開區形成無形資產品牌增值，并逐步形成良好的“宜業、宜商、宜居、宜樂”的投資環境，推進國有經營性資產實體化，將切實提高企業造血功能進入良性循環，從而高效推進經開區經濟社會可持續發展。

根據市場調研，經開區國有經營性資產實體化運作優勢在于擁有豐富的商業資源、良好的信譽評級，并且與政府聯系緊密；而劣勢在于，盡管經開區一直處于高速發展，但總體市場成熟度及人氣指數還有待培育與完善。僅靠市場這雙“無形的手”顯得較為薄弱，同時缺少專業管理運營團隊及專業人才與專業策劃團隊。

二、國有經營性資產實體化運作目標

加強國有性資產實體化運作，要盤活春聯經營性資產，挖掘嵌在資源，著重在于抓“三變”，既資源變資本、資本變資產、資產變資金。培育建設運營管理團隊，尋求合適時機，以控股參股的方式“借船出海”，從而推進混合制企業的建設與發展。

于經開區而言，需充分借鑒國內外先進管理經驗，利用“五大園區”的豐富商業資源，把培育孵化經開區自身的產業品牌作為短期目標來實現。從長遠目標來看，品牌延伸是發展方向，這將最終實現國有資產保值增值與可持續性大跨越式發展。

三、國有經營性資產實體化運作模式的思考

根據時代背景及社會需求，對自身進行機會分析，圍繞最終目標，著手進行國有經營性資產實體化運作模式的架構。

（一）商業模式

本人將其商業模式分為兩種：戰略層面的資本化模式和戰術層面實體化模式。

1.戰略資本化模式。

如：投資基金的運作，通過國有資本引導，吸引各類資本加入，組建若干基金，放大國有資本功能。

在重慶組建戰略性新興產業股權投資基金的案例中，就是通過205億元的國有資本權益撬動了6000億元的產業投資。他們首先運用國有資本市場化收益205億元，牽引吸收政府財政的產業引導基金50億元，形成“一級放大”的255億元產業母基金；之后引導募集銀行、信托、保險等金融行業資金545億元，形成“二級放大”，通過撬動金融資本形成800億元的戰略產業基金；再按1：2吸納戰略新興產業龍頭企業社會資本，形成“三級放大”的2400億元資本金，在項目落地實施后，按1：1.5的杠桿撬動信貸資金，形成6000億元規模的“四級放大”。結合經開區的實際，是否能考慮其產業配套的延伸項目，如：

以“大扶貧”為抓手，圍繞汽車產業建設完善二手車交易市場、汽車檢測與維修、汽車駕駛培訓、汽車影院、汽車主題酒店、汽車主題公園、房車基地等。

以“大健康”產業為延伸，利用濕地公園、山地公園良好的區位優勢及生態環境，配套發展物流商貿、養老養生基地、養老養生地產、觀光休閑旅游等。

以“大數據”為構架的制造業入手，建立航天航空科技體驗館、少年航天航空科技中心、航天航空空間主題公園等。

以“大生態”為保障的土地資源利用，有目的有規劃的科學收儲具有一定商業前景的規模土地，利用商業土地增值做大國有資本。

2.戰術層面實體化模式_——商業業態定位于招商

①根據區位優勢科學合理定位業態分布，有策劃的進行業態定位（美食街、地方特色風情小鎮、文化創業園等）

②提供一定政策優惠條件，對相對市場成熟的商業地產進行業態定位招商（特色飲食點、特色早餐城等）

③在還需市場培育但具備發展潛力的商業地產，適時以控股參股的方式引入經營團隊，制定科學系統的管理制度，配備現代化的經營設施與管理設備，實施連鎖經營，做到統一標識、統一配送貨、統一陳列、統一管理、統一核算、統一服務規范等（如：“黔天下”）

④物業管理⑤酒店服務管理⑥戶外廣告⑦醫療服務⑧幼兒教育⑨體育等

（二）管控模式

1.董事會（決策層）。應有三類人員組成，第一類是政府代表董事，主要負責政府戰略意圖在企業的呈現，做好決策把關；第二類是專業外部董事，主要是幫助運營團隊用市場化專業化確保政府意圖的實現；第三類是內部董事，由執行團隊出任，主要負責融合政府戰略意圖與市場運行的專業理念。

2.經理層（執行層）。可以探索市場化選聘職業經理人，在董事會領導下工作，公司管理的資本規模較大，對專業團隊的要求非常高。國有平臺公司，資產規模上億甚至上百億，管理團隊承擔的責任重大，如果沒有好的激勵機制與約束機制，資本的運營效率就難實現。

好的管控模式，最終要落實在制度和企業文化上，重點在于四個方面的體系構成：一是針對董事監事高管的治理體系；二是對對經理層的激勵考核體系；三是全面風險管理體系；四是形成國資平臺獨特的價值觀和文化體系。從這四個方面出發監理管控模式，形成平臺公司的制度規則體系，將這些制度信息化，也就是說，管控流程化，流程制度化，制度信息化。

四、國有經營性資產實體化運作實施的思考

對國有經營性資產實體化運作實施的思考重點可以總結為“三制三化”，即

發展公司制、公司股份制和股份混合制；資源資產化、資產資本化、資本證券化。我想實體化運作的實現應從以下兩個方面進行思考：

（一）明確考核目標

國有資本運營公司對應的分類，應該是商業二類，或是特殊功能類。對此類公司的考核要兼顧兩類指標，一是基于業績指標和國資保值增值指標；二是完成經開區政府戰略任務指標。

從國資委考核指標中可知，“管資本”包括：管布局、管運行、管回報、管安全。對運營公司而言，資本的增值體現為凈資產的增加。

（二）明確發展方向

推動互毆有資本的產業形態升級。國有資本要從低效、無效的產業當中脫身而出，向更有效形態的產業轉化。推動國有資本功能升級，或有資本要從大量一般競爭下行業退出，投向可以體現國有資本功能的行業中去，特別是體現其公共功能。公益導向等涉及民生的產業。

服務經開區政府戰略、落實產業政策和布局調整，優化重點投向和領域。

像重要行業、關鍵領域、重點基礎設施集中，向前瞻性產業集中，向具有核心競爭力優勢企業集中。

利用資本市場處置企業資產，用于更需要的領域，實現從資產到資金再到資本的形態轉換。

探索新的管理模式。商業模式和加快技術創新。

以“管資本為主”，推動國有資本的合理流動及優化配置。

以上就圍繞遵義經開區國有經營性資產如何實現實體化運作，結合當地經濟發展現狀及國內國有資本平臺轉型發展的案例，就實體化運作做紅鬼方面做了一些膚淺的探討。一家之言，泛泛而談，難免片面，但目的在于拋磚引玉，引發大家思考，一起探索新的模式，新的創新，為下一步工作提供一點思維上的參考。望大家批評指正。

（作者系貴州宏圖天華企業管理股份有限公司董事長、中國昀戳學會會員、中國系統工程學會會員、貴州省建筑業信息化發展促進會會員、貴州省企業聯合會/貴州省企業家協會會員）