Big Cola：新興跨國企業崛起秘訣

Amitava

一家秘魯的新興可樂品牌給巨頭們上了一課，在如何快速成長方面，Big Cola（大可樂）值得學習。

Big Cola是秘魯家族企業AJE集團的旗艦品牌，全球銷量達到20億美元，2000-2013年間的銷售額年均增長率達到22%。與之相對，百事可樂和可口可樂的銷售額實在是不盡如人意。雖然相比這兩家大鱷，AJE只能算是條小魚，但它的發展表現確實優于前兩者。

這家有前途的公司誕生于20世紀80年代。為了生存，也是看到軟飲料巨人退出秘魯市場，家族的五個兄弟姐妹（四個兄弟和一個姐妹）于1988年開始在他們的院子里生產稱為Kola Real的橘子味飲料，并且用回收利用的啤酒瓶子裝起來，挨家挨戶地賣給鄰居，然后發展到整個阿亞庫喬城市的流動攤點。

2000年，AJE集團開始了國際擴張，目標是委內瑞拉和厄瓜多爾。2002年進入墨西哥，2004年進入中美洲。同時，它也開始開發其他品牌。2001年開發了瓶裝水Cielo品牌，2005年制造了一種柑橘類水果飲料漿Pulp，2006年又添加了一種補水飲料Sporade。同年，在西班牙馬德里成立了異地總部。2010年進入印度、越南和印度尼西亞。

成本領先策略

成立初期，AJE集團瞄準了低收入人群，飲料價格定得也低。1999年，Kola Real的品牌宣傳主攻“價格合理的飲料”，相比跨國飲料集團的產品便宜25%。為了維持這種低價，AJE嚴格控制成本，從整條價值鏈下手實現成本削減——他們自行設廠生產飲料，而其他如可口可樂和百事等公司則主要通過當地裝瓶廠進行產品生產，僅此一條就能節省大量生產成本。

AJE也是目前市場上數量眾多的PET瓶（可回收瓶）的第一批使用者。PET瓶價格便宜、質量輕，回收利用方便，因此使用成本也低。AJE還會通過與小型企業開展合作，利用他們的網絡為AJE分銷產品，92%的AJE可樂通過這種直接合作方式銷售，剩下8%才是經批發商出貨。這種分銷模式不僅能保證AJE維持低成本，而且讓產品更加深入市場，甚至是進入跨國企業難以進入的偏遠地區。

主動適應市場

AJE的成功不僅來源于低成本，還來自不斷適應市場。以亞洲市場為例，為適應市場需求，AJE在可樂中添加了咖啡因成分;在印度尼西亞出現貨幣疲軟時，AJE適時推出定價2000盧布的300ml可樂，以維持對目標消費人群的吸引力。僅進入印度尼西亞4年，AJE就占據了印度尼西亞碳酸軟飲料40%市場，也就是每年10億升的飲料量。

跨國集團執行官們大多只會積極提供促銷價格和增加廣告投入，他們為AJE的成功驚訝。他們不知道自己的營銷策略只能在活動期間吸引消費者，促銷活動結束就意味著吸引力不再，支付能力較弱的消費者會重歸AJE產品。

在全球市場占主導的可口可樂和百事可樂都難以重復AJE的增長方式，甚至難以對AJE的成功做出有效合理的反應。

對正處在發展期間的新興跨國企業而言，AJE經驗值得借鑒， AJE關注的就是位于社會底層的消費者，全球的此類消費者數量高達40億，尤其在偏遠地區非常多;以較低成本來降低產品價格，同時不忘開展產品創新和實現產品本地化，以適應當地市場需求。

當然，目前來看，可口可樂和百事可樂對這種別人家的小打小鬧并不上心。但考慮到未來消費的增長點集中于新興市場和生存其間的低收入底層消費者。如果不能敏感地意識到這些，并依此建立相關戰略、實現有效競爭，這些老牌大公司可能會走向失敗。