平臺型企業的演化邏輯及自組織機制
——基于海爾集團的案例研究

胡國棟，王曉杰

(1. 東北財經大學 工商管理學院，遼寧 大連 116025；2.海爾集團 海爾模式研究院，山東 青島 266101；3.對外經濟貿易大學 國際商學院，北京 100029)

一、問題提出

新科技革命背景下，互聯網已經從“器物”層面上升為無所不在的更加抽象的新時代精神，成為“一種思維方式、一種生活方式，一種包括互聯網精神、互聯網理念和互聯網經濟的哲學觀”[1]。此時，作為開放性系統的企業組織，因為對技術變遷的高敏銳度和對環境變化的協同性要求，在組織內部的員工關系、部門間關系，以及組織和用戶等諸多社會主體的交互方式上發生劇烈變革，促使企業重新建構運作秩序和發展邏輯。與之相匹配的是，在作為管理載體的組織結構方面呈現出的適應性變革，催生了如混沌組織、扁平組織和網絡型組織等新型組織形式。其中，海爾集團開創的平臺型組織(platform organization)成為學習典范。胡泳和郝亞洲[2]認為海爾代表的平臺型組織是一種強調自組織而非他組織邏輯的開放性系統，通過自組織的資源配置機制來維系企業的持續發展[3]。在不確定和不連續性程度日益提高的外部環境中，隨著對企業是一種復雜性系統的認知逐步加深，自組織(self-organizing)原理作為組織進化的基本動力機制顯現出其應用價值和對傳統組織管理的顛覆性意義。

然而，在當前的組織變革和創新浪潮中，基于自組織理論視角對平臺型企業進行的研究卻極為匱乏，主要有兩點原因：首先，與自組織理論相關的研究在管理學領域雖然已經較為豐富，但多集中于企業技術創新和團隊建設，以及相對宏觀的供應鏈管理和企業集群方面[4-6]，目前尚缺少對組織轉型問題展開的深入研究；其次，現有對平臺型組織的研究，主要是以谷歌、阿里巴巴、京東等互聯網企業為分析對象從競爭戰略、商業模式和企業生態系統等角度展開[7-8]，缺少對組織結構如何進行平臺化變革的探討。雖然按照錢德勒的“結構跟隨戰略”命題，平臺型戰略會對組織結構產生影響，但現實是阿里巴巴、京東等企業采用的組織結構依然是傳統的集中控制組織模式[9]，其作為平臺型企業主要是在商業模式和戰略層面上與外部組織間的一種連接關系，并未對組織內部結構進行平臺化轉型。

與上述平臺不同，海爾所建構的平臺型組織的邏輯起點是滿足用戶的個性化體驗，強調通過內外部一體化的網絡架構，即內部砍掉中層管理人員將各職能部門改造為平臺并在此基礎上孵化自組織的小微企業，外部則建設共創共享的社群生態系統。但目前對海爾這種平臺型組織架構進行的深度研究嚴重不足，雖然井潤田、趙宇楠和滕穎[10]曾探討過平臺型組織的運作機制問題，不過他們的重點在于“小微”企業和平臺間的關系，而非平臺型組織的演化和建構過程。因此，基于自組織理論揭示傳統企業如何在互聯網思維的影響下向平臺型組織演變，以及對其內部運作機制的分析成為一個尚未打開的黑箱。而且，對以海爾為代表的傳統制造企業的互聯網轉型，以及其組織變革過程進行系統的梳理和分析，將為本土企業通過“互聯網+”思維實現轉型升級提供更有價值的參考。鑒于此，本文采用案例研究方法，希望能通過對海爾組織變革歷程的分析，挖掘平臺型組織的建構邏輯和影響因素，以及深藏于其中的自組織運作機制，從而為本土組織在“互聯網+”時代的組織變革提供具有理論價值和實用性的政策建議。

二、理論基礎

(一)平臺型組織

組織結構是為實現特定目標而對組織參與者進行的一系列安排，不僅涉及到組織內部的有效分工和溝通協調機制，同時也是對組織外部環境如社會制度和文化等要素的積極回應。平臺型組織作為將互聯網思維和企業相結合的產物，強調“開放、共享、合作、共贏”的價值邏輯。在誕生之初，平臺型組織便被視為是區別于傳統企業的新型組織，突破了組織邊界，解決了經營規模和范圍有限的問題[11]。Marshall、Geoffrey和Sangeet在研究中將企業分為以沃爾瑪為代表的傳統線型組織和以蘋果公司為代表的平臺型組織兩種，線型組織與作為將消費者和生產者聚集在高價值交易中的平臺型組織的區別在于：從關注資源控制到對平臺雙邊參與者網絡建構的關注；從關注內部優化到重點促進平臺雙邊參與者的交互；從關注顧客價值到對企業生態系統價值的關注[12]。

從中不難看出，當前探討平臺型組織概念及問題的核心是產業組織學的雙邊市場理論，即將平臺視為買賣雙方進行交易的一種媒介，如段文奇和宣曉[13]認為平臺型互聯網企業是指具有雙邊市場(雙邊平臺)特征的互聯網公司。而且，由于“平臺”具有的網絡外部性，使得平臺的發展更多依賴于雙邊市場主體的參與程度，從外向內地倒逼平臺企業增強其開放性，形成與平臺雙邊參與者協同發展的體系。相應的“平臺戰略”也是通過實施平臺包圍戰略，以建構平臺型生態系統為目的，使網絡效應極大化，以期獲得更多用戶。一些學者由此認為企業的平臺化變革是對平臺商業模式轉型的適應性調整，是將平臺思維運用到組織結構設計中，對價值鏈進行的解構和重塑[14]。

(二)自組織理論

自組織理論屬于復雜性科學范疇，其核心在于研究自組織現象的內在機制問題。自組織研究最早得益于貝朗塔菲在批判傳統機械論范式時提出的整體、組織和動態的概念，并隨后在物理、化學和生物學等多個學科得到快速發展。在自組織經典理論中，普利高津[15]認為如果不受制于外部特定指令的干預，復雜非線性系統內部的各個要素按照某種默契的規則，不斷進行自發運轉而又自動協同地形成有序結構的過程便是自組織機制；哈肯[16]認為自組織在獲得時間、空間或功能的結構過程中，外界力量不是通過強加而是以非特定的方式作用于體系，使之自發和自主演化。此后，“混沌理論”、“突變理論”、“分形理論”和“超循環理論”的提出使自組織研究成為理論集合體，強調系統在內部機制的驅動下，從無序到有序，簡單向復雜，低級向高級發展，不斷提高自身復雜度和精細度。

在對自組織內部機制達成初步共識后，自組織理論被進一步應用到社會學和心理學領域。在研究中，應用較為廣泛的是普利高津[15]提出的自組織需要具備的四個條件：首先，系統應當是自然的和開放的；其次，該系統需要遠離平衡狀態；再次，系統內部各要素具有非線性因果關系并相互作用；最后，存在促使系統自動演化的漲落現象。自組織理論和管理理論的結合是基于企業所處的外部環境具有的動態性和復雜性特征進行的研究，要求企業在自組織邏輯的基礎上通過自我管理等方式提高組織的適應性和柔性。

(三)技術創新與組織變革

社會技術系統學派認為，組織不僅是社會系統，同樣也是技術系統。生產制造技術的更新換代，往往會對組織管理模式產生影響。早在1958年，Leavitt和Whisler[17]便預測信息技術的普遍應用將導致中層管理者當前所負責的事務在未來會被一套日常管理流程所取代。而重大且具有劃時代意義的技術創新，對組織管理變革更具有標志性意義。在美國小企業史中，由蒸汽機和電的發明，以及其他新的科學技術的發展和應用所帶來的產業革命，使得企業在應用機器生產取代傳統手工工場時，科學管理也逐步代替原有的經驗管理方式[18]。當前，互聯網技術的迅速發展和社會全方位的互聯網化作為組織變革的最大推動力，對于如何管理好作為知識載體的知識型員工提出新的挑戰，要求企業對各個部門和層級的工作任務進行分解和重新組合，將技術和組織結合起來，以便成功實現基于互聯網技術的變革和組織增值。近年來，受開源運動、敏捷方法和共享經濟啟發，強調員工和團隊價值的新型組織模式逐漸得到認可和踐行，對傳統組織產生了更具顛覆性的影響[19]。但在環境極不穩定的互聯網時代，組織難以進行有計劃的變革，即使變革發生，也將會是在一種極為不確定的狀態下進行[20]。

三、研究設計與案例描述

(一)研究設計

本文采取探索性單案例研究方法，主要原因在于對自組織運作機制的研究屬于如何(How)的范疇，而這恰是案例研究最為擅長的地方[21]；其次，當涉及到機制的生成路徑和運作邏輯這種極為復雜的問題時，需要深入到企業內部進行調查，這一點是案例研究以外的其他方法難以實現的；最后，對單案例的分析，可以從中獲取更為豐富的細節，以進行更深入的剖析，從而有助于理解現象背后的深層次機理[21]。在案例選擇上，本文遵循Eisenhardt[22]的典型性原則，在世界范圍內如海爾這樣將企業內部轉型為創業平臺，并且實現極好經營業績的企業極為少見。在案例資料、信息和數據的整理分析方面，包括《海爾人》報在內的諸多報道、文獻和專著都對海爾進行過描述性的分析和介紹。因此，在資料搜集過程中，本文對公開出版的資料進行了細致的梳理。最后，本文第一作者在海爾集團兼職工作，多次參加某平臺周三樣板小微會議，并親自參與海爾模式研究院某小微的工作推進事宜，以參與者身份真實了解海爾小微的具體運作過程，并接觸到大量相關一手資料。

(二)案例描述

海爾集團經過30多年發展，從負債147萬的破舊小廠，成為一個在2017年總收入破1500億元的大型跨國公司。目前，海爾在互聯網時代背景下順應消費升級趨勢，致力于產品迭代與結構升級。歷經三十多年的發展，海爾先后啟動五次戰略變革，誘發四次大型的組織結構調整，幾乎濃縮了人類近現代組織結構變革的全部歷程，如表1所示。

1.第一階段：科層制企業

20世紀80年代，海爾(時為青島電冰箱總廠)內部產品滯銷、人心渙散，企業經營極為困難。1984年，張瑞敏剛到海爾就從規范和約束員工日常行為著手進行管理變革。當時，海爾只有冰箱這一種產品，張瑞敏在1985年便帶頭當眾砸毀76臺有質量問題的冰箱，實施全面質量管理，正式開啟追求卓越質量的“名牌戰略”。為配合名牌戰略，海爾根據當時的技術與資源實力退出洗衣機市場，并引進德國利勃海爾的技術，生產出亞洲第一臺四星級冰箱。當時，中國企業正處于向西方企業學習，引進科學管理思想浪潮之中，同其他企業相類似，海爾引進西方的技術理性和管理規范，建立與機械技術及規范的質量管理相適應的科層制，依據合理性與標準化的專業化原則，劃分設計、生產、營銷、人事等職能部門并自上而下地垂直整合和配置各種組織資源，呈現出了典型的“正三角”形態和科層制特征。

2.第二階段：事業部企業

1991年，青島電冰箱總廠、青島電冰柜總廠和青島空調器廠合并組建海爾集團。海爾開始采取多元化戰略，穩妥和漸進地激活“休克魚”，兼并、重組和盤活多家國內企業，從冰箱擴展到洗衣機、空調、冷柜等相關產品。1999年4月，海爾啟動國際化戰略，在美歐推行研發、生產與銷售“三位一體”的經營模式。為配合多元化與國際化戰略，海爾集團組建冰箱、空調、洗衣機、電子等產品事業部，以及北美、歐洲、中東、亞太、華東、華南、華北、東北等區域事業部，實現由直線職能制向事業部制的轉型。海爾事業部作為一種相對分權的縱向一體化組織架構，其本質是在產品和區域方面規模化的科層制企業，表現為擴大化的“正三角”組織形態。1998年，海爾的營業額增長到168億。此時，成長為一家大型企業的海爾開始思考如何進行加速創新和推行國際化戰略。海爾吸取企業流程再造的思想，開始推進組織結構扁平化發展，呈現出分權化、扁平型的結構特征，提高了管理系統的效率和柔性，適應了規模擴張、多元化和國際化經營的要求，調動了管理人員和職工的積極性。

表1 海爾集團的組織結構演進路徑

資料來源：根據《海爾人》報刊、張瑞敏系列講話、王欽[23]、曹仰鋒[24]整理。

3.第三階段：網絡型企業

2005年，面對互聯網技術發展對傳統管理方式的挑戰，已經成為現代大型企業集團的海爾開始實施利用世界資源打造本土化品牌的全球化戰略。海爾瞄準互聯網技術及其誘發的網絡思維，對外進行橫向一體化擴張，通過戰略聯盟或外包等形式進行強強聯合以整合利用全球資源；對內則以顧客為導向再造企業流程，以提高資源配置和人員管理效率。在組織結構方面，海爾通過實施人單合一雙贏模式，將傳統的職能管理關系變為市場關系。所謂人單合一，“人”是指員工，“單”是指用戶價值，具體是員工承接的創造用戶價值的任務目標，通過二維點陣表進行顯示。人單合一即員工價值的實現與其所創造的用戶價值融合在一起。每一個“單”都是經由員工篩選和承載特定價值的目標，本質是員工自我認知和用戶體驗相結合的顧客價值，每一個員工的利益都直接與市場對接，而人單合一實施的載體則是自主經營體。

從2007年起，海爾開始建立自主經營體，將規模龐大的“正三角”組織顛覆為面向市場靈活運轉的“倒三角”組織。自主經營體的建立打破了舊有的職能分割，聚焦于外部顧客需求的變化，將原來分屬于企劃、生產、銷售、物流、財務等各部門的人員按照流程進行重新組織，小組經理及成員被賦予更大的資源整合和決策權力，圍繞經營體自我選擇和界定的共同目標，小組成員集體對從捕捉用戶需求到滿足用戶需求進行全流程端到端的負責。海爾的自主經營體分為三種類別：第一類是一線自主經營體，主要包括研發、生產和市場，直接面對顧客提供端到端的價值創造活動；第二類經營體是平臺經營體，主要從事財務、企業文化、人力資源和供應鏈管理等支撐性活動，是對傳統相關職能的流程再造和功能重組；第三類經營體是戰略經營體，由包括張瑞敏在內的高層決策者組成，使命是塑造和掌控海爾價值觀與戰略設計，整合和創造全球各種用戶資源，保持企業持續增長的核心競爭力。

4.第四階段：平臺型企業

2012年12月，為更好滿足客戶需求和提升企業的運營效率，海爾宣布實施網絡化戰略，樹立“企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度”的“三無”發展觀，打破企業原有邊界，變成以自主經營體為基本細胞的并聯生態圈，為用戶創造更大價值，實現從線性制造公司向依賴節點不斷生長的平臺型企業的轉變。這一時期的海爾直面新工業革命時代大數據、智能制造、移動互聯網及“云計算”等技術(簡稱“大智移云”)的發展趨勢，針對自主經營體存在的契約過多、內容繁瑣、個體本位、目標分歧等問題，建設戰略自主經營體、市場一線自主經營體和研發、制造等資源部門共同面向客戶、全流程融入和各利益主體通力協作的“利共體”。2014年底，進一步根據海爾集團所處的制造業行業特征，聚集于物聯網技術特性，為更加及時響應用戶個性化的需求，推動自主經營體進一步向孵化創業的“小微”企業轉型。“小微”是海爾的“在線員工”(合作伙伴)與“在冊員工”(具有合同關系的正式員工)共同創業、主動結成的合作組織，是為用戶負責的獨立運營主體，充分享有決策權、用人權和分配權。至此，海爾真正成為內外部資源互動、組織無邊界的平臺型企業。

目前，海爾在組織結構層面只有平臺主、小微主和創客。原來的集團部門領導都變成平臺主，為小微主提供創業服務，使得企業內部市場需求的傳遞效率最大化，并且防止流程混亂。集團與小微主不再是領導和被領導的關系，從聽從指揮變為共同服務客戶。業務決策層拉近與用戶的距離，其產品的設計方與制造方也能準確地感受市場壓力。小微主就是小型創業公司，判別標準在于能不能夠自主找到機會創業。對于大體量企業而言，拋棄原有大集團中的流程束縛，“小微”可以不斷地與用戶交互，在多次實踐與嘗試中探知用戶需求，從而將多樣性的用戶需求變成暢銷產品。創客是海爾內部員工和外部資源攸關方、用戶社群等一切涌現在海爾創業平臺上的參與者。在這個資源平臺上，員工、用戶、供銷商以及其他網絡合作伙伴進行集成互動，共同將海爾打造成一個共創共享的誠信生態圈。在人單合一模式指引下，海爾從傳統制造企業升級為共創共贏的物聯網社群生態。截至2018年9月，海爾已經構建了智家定制生態圈、觸點迭代生態圈、萬鏈共享生態圈、產城融合生態圈、智慧物聯生態圈以及文化產業生態圈6大生態圈。

四、案例分析與發現

(一)平臺型組織(P型組織)：從“他組織”向“自組織”的組織結構邏輯轉向

平臺型組織作為在工業4.0時代受互聯網思維影響下的新型組織形式和生存方式[25]，在戰略、結構和文化層面均顯現出“平臺”化特征。在戰略層面上，平臺型組織將員工、用戶和供應商納入到同一個商業生態圈之中，建構利益共同體；在結構層面上，平臺型組織要求變革傳統等級鏈的上下級關系，實行自我管理；在文化層面上，平臺型組織強調共享、開放和平等。平臺型組織不僅擴展了企業的外部網絡，使組織可以無邊界地與社會領域相互滲透，更以社會需求為導向，以自下而上的方式將各種個性化的產品與服務訴求流向企業決策中樞，企業調動和整合平臺資源為之提供服務，成為一種由社會力量驅動的自組織機制。海爾從科層制，經由事業部制向網絡組織和平臺型企業的轉變，一方面表明組織變革是持續不斷的演化過程，另一方面也揭示了工業革命以來人類經濟組織及管理模式變革的基本規律。從第一次工業革命到第四次工業革命的歷次組織與管理變革，都在海爾的組織變革歷程中有不同程度的體現，其內在邏輯則是平臺型組織建構過程中由“他組織”向“自組織”的轉向。

如表2所示。第一次工業革命中以蒸汽機為代表的機械技術以一種工具性、理性化的方式塑造組織生活，企業逐漸發展為依據等級鏈條自上而下進行精確控制的科層結構。去人格化和高效率的科層組織成為與當時機械技術相對應的基本組織形式，而建立在機械論范式基礎上的組織結構主要依賴于權威邏輯整合員工；第二次工業革命時期，技術的發展尤其是交通和通訊技術的發展，使得跨區域、跨行業的市場擴張成為可能。此時的M型組織雖然通過分權方式賦予各事業部獨立運營和戰術決策的權限，但M型組織以保證總部戰略決策權威為前提，而且事業部中的員工同科層組織中的員工一樣，仍然扮演著執行者的角色。因而，前兩類組織均為他組織范式；而第三次工業革命塑造的網絡組織以成本效用核算的價格邏輯聚合，是基于契約關系形成由旗艦型企業主導的橫向結構；第四次工業革命塑造的平臺型組織則以互信、共享、自由、協作的倫理價值觀來整合散播于各角落的社會資源，是一種釋放社會情感和以普遍主義信任進行聯結的網絡平臺。由于順應新時代人類技術與倫理價值觀的需要，平臺型企業代表著人類經濟組織的未來演化趨勢。

表2 工業革命與企業組織、管理模式變革

資料來源：作者根據案例資料整理。

(二)平臺型企業的外在表現：自然開放系統的建立

在互聯網時代混沌無序的狀態中，平臺型企業打破由外力施加的舊有科層組織秩序，消解了傳統組織的權力中樞作為一種外部指令的干預力量。通過建構各方基于利益與興趣的自主互動和協同演化的平臺，平臺型企業在動蕩的環境中尋找特定時空下相對穩定有序的組織結構，其形成與運轉具有典型的自組織特征。在組織變革過程中，為面向一線顧客和對外部情境進行動態把握，海爾啟動了網絡化戰略，日趨靈活的戰略柔性與自上而下的傳統科層組織剛性產生沖突。基于此，海爾建設平臺型組織的關鍵就是建立以自主經營體為核心的倒三角組織，其核心邏輯是釋放和激活底層力量，即時捕捉外部市場的多樣化需要，加強企業內外能量輸入與轉換。因此，建構自然開放系統是平臺型企業依靠自組織機制進行運轉的首要條件，同時也是平臺型組織最具辨識性的特征。

其中最具有典型性的就是海爾的開放式創新HOPE平臺，該平臺是海爾集團基于“世界就是我的研發部”理念成立的開放式創新團隊，平臺將廣義的創新者，包括科技創新企業、技術轉移機構、投資孵化平臺，以及技術專家、產品創新團隊等聚集在一個生態社區中，形成一個全球范圍的龐大資源網絡，廣泛采用眾包的方式支持產品創新的一站式服務。由該平臺推出的“創新合伙人計劃”，作為創新社群運營的核心機制，由此形成混沌而有序的社群組織形式。海爾是其中一分子，用戶、創新合伙人也是一分子，社群內不同角色的人群有效協作，讓用戶、資源零距離交互，持續產出顛覆性創新成果。

建立自然開放的組織系統的過程是顛覆原有的商業生態模式，形成具備自我發展、自我驅動能力的有機商業生態系統。為達到該目標，圍繞內部自主經營體的建立，海爾改變傳統組織中的領導與控制關系，依靠“服務契約”和“包銷契約”等市場方式實現一線自主經營體、平臺經營體和戰略經營體之間的價值共享和資源協同。也就是說，三者之間沒有職務高低，只有服務活動和創造價值大小的不同。其中一線自主經營體及其員工團隊是海爾經營的核心，即時掌控和回應顧客多樣性的需求，自主經營體都擁有用人權、分配權和決策權以及自己獨立的核算報表，形成一個自負盈虧的獨立核算單元和自我管理小組。二級平臺經營體則為之提供財務、人類、物流等職能資源方面的支撐性服務，三級戰略經營體則為平臺經營體提供戰略、文化與價值方面的支撐。如圖1所示，

圖1 平臺型企業的結構及其自組織機制

海爾由此顛覆了傳統自上而下進行目標設定、資源配置和考核控制的金字塔式組織，建構了平等、協作和互相支撐的組織內市場關系。而這僅僅是海爾商業模式的基本架構，最根本的是內部驅動要素和運作機制的轉變。

(三)平臺型企業自組織機制的驅動要素及運作過程

對照普利高津等人提出的自組織機制的產生條件可以發現，以海爾為代表的平臺型企業的自組織機制形成和運作應當具備以下四個關鍵要素：

其一，顧客驅動機制與開放的系統邊界。企業通過顧客驅動機制，使組織邊界模糊化，形成內外互動和遠離平衡態的混沌秩序，增強對環境的動態適應能力和對市場需求的響應能力。一方面，組織將企業資源與用戶資源緊密結合，使內部員工與外部顧客的動態交互成為一種經營常態。這種顧客驅動機制取代了傳統組織的權力控制體系，模糊了外部組織邊界，使企業與外部市場中的供應商、銷售商及其他利益攸關者形成平等互動、良性循環的生態圈；另一方面，在組織內部，由自主經營體構成的“節點”取代了舊有的職能部門和固定化的工作崗位，這些“節點”都是在企業家精神驅動下進行平等互動的“虛擬的微型公司”，相互之間沒有等級差異和權力依附關系，根據績效情況進行優勝劣汰和動態組合，這就打破了組織的內部邊界。由此，顧客驅動機制下的內外部組織邊界都是模糊的，使得外部環境中的新技術、制度及多樣性需求都能夠暢通無阻地流向組織內部決策核心，不斷擾動舊有的平衡狀態，為制度創新與員工創業提供源源不斷的活力。

其二，員工自治與權力倒逼機制。以自主經營體為基本單元，通過自我決策激發員工個體力量，通過上下聯動的權力倒逼機制使組織具有靈活協調和維系動態平衡的環境適應能力與響應能力。海爾的“倒三角”組織結構在取消組織等級體系的同時也取消了上下級之間的領導控制關系，績效評價也由領導考核轉變為顧客評價，實際上是將權力交給顧客，顧客進而驅動員工行使用人權、分配權、決策權三項權力，實現自我領導。組織的資源不再是高層進行控制和壟斷的特殊稀缺品，而是員工可以自我創生和支配的共享利益。這樣就使“高層管理者-中層管理者-基層管理者-一線員工-顧客”自上而下流動的經典權力機制發生根本性變革，形成“顧客-一線經營體員工-平臺經營體員工-戰略經營體員工”自下而上的權力倒逼機制。權力倒逼機制使員工成為權力中心，目標的制定、執行的監督以及工作激勵都由員工自我生成和自動優化，平臺企業的員工在事實上都成為人人自治的CEO。

其三，全員契約的內部市場機制。各自主經營體通過締結平等的合同契約達成對資源的高效配置，通過內部市場的交換機制而非科層權力的控制體系自發地耦合互動和實現自我優化。經典組織理論認為，企業產生的本質在于資源配置過程中由權威命令體系支配的科層制可以降低市場機制的交易費用。不過，隨著組織的任務環境復雜程度的增加，科層制解決組織問題的交易費用也日益攀升，科層組織的結構以分權的形式不斷實現扁平化，“企業內部的分權可以通過自我實施性質的獎勵與懲罰來實現，如果可能的話，就可以避免(或降低)必要的監督(成本)”[26]。借助于物聯網、云計算、開源社區等新工業革命技術手段，這種分權的實施更加便捷，進而使科層企業結成內部網絡，能夠以市場機制來更加高效和低成本地實現組織目標。海爾的全員契約體系就是這樣一種內部市場機制，各自主經營體的組建、兼并、重組或淘汰都依賴于契約合同，彼此之間不是傳統上下級的領導與控制關系，而是平等的資源支持、配合和指導關系，是一種基于價值交換的客戶關系。

其四，自由聯盟的“小微企業”與社群協同演化機制。自組織機制的長期維系需要系統與環境進行源源不斷的信息與能量交往，以促使系統出現打破秩序固化的漲落現象。互聯網時代商業運作的隔離機制由技術研發轉為社群平臺，企業的組織是社群邏輯下的平臺模式[27]。海爾通過打破組織內外邊界組建一個個自由結盟的“小微企業”，建構信息、資源內外互動和價值共生的創業社群，達成了這一條件。小微企業為顧客提供全流程服務和前端經營，海爾則提供研發、制造、營銷、人力、財務等資源與職能平臺。“小微”與平臺是市場結算關系，“小微”只有為顧客創造價值才能獲得報酬，平臺報酬則來自“小微”的經營業績。在此基礎上，海爾全面開放自己的組織邊界，使外部供應商、經銷商和用戶等利益相關者與內部員工交叉合作，共同組建“小微”。利用海爾平臺進行創業而與海爾沒有任何勞動合同關系的“在線員工”，以及那些與海爾具有勞動合同關系的“在冊員工”共同構成海爾人才生態圈，兩者通過“小微”緊密結合起來并實現身份的相互轉化。通過這些措施，海爾以創業平臺為基礎，內外各相關群體在利益或興趣驅使下自由結盟，人人皆為創客，充分利用物聯網技術思維，形成資源共享、互生互惠和價值共創、共享共贏的協同演化的生態社群。

五、結論與啟示

(一)結論和理論發現

本文通過對海爾組織變革的縱向演化分析，探討進行平臺型組織建構的內在邏輯，以明晰平臺型企業的自組織運作機理和建構脈絡，本研究的結論和理論發現主要包括以下幾點：

首先，企業的組織變革與對外部環境尤其是技術要素的認知密切相關。認知改變主要體現在組織戰略的轉變，并繼而要求與之相匹配的組織結構變革。海爾經歷的品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略、全球化戰略為創新網絡的形成和網絡資源的獲取奠定了基礎[28]。平臺型組織轉型是企業在“互聯網+”時代尋求與先進技術范式相契合并運用平臺思維進行組織再造的過程，海爾的平臺化變革便是基于“大智移云”技術及其內在的思維范式對組織進行的重新建構；

其次，平臺型組織的實質是面臨外部環境的不確定性和組織發展的需要，如顧客需求的多元化、人力資源價值的提升等，組織為充分發揮員工的積極性、主動性和創造性，通過改變傳統的自上而下的“他組織”邏輯，進行企業再造的過程和結果。海爾的平臺化變革將員工變為平臺上的創客，推動了員工價值實現、用戶價值創造和企業效益提升的有機結合；

最后，實現組織結構的平臺化變革，需要在組織內部通過對“顧客驅動機制”、“權力倒逼機制”、“內部市場機制”和“社群演化機制”的建構，最終形成由顧客、員工和供應商等企業利益相關者所組成的共同體，以進行價值共創和利益共享。海爾由此通過平臺化組織變革完成了向物聯網社群生態的轉型，在2017年實現業績的高速增長。

(二)管理啟示與建議

海爾的平臺化變革提供了克服“大企業病”和“去科層化”的典范。基于此案例進行的研究對于如何推動傳統企業(尤其是制造企業)在互聯網和物聯網背景下實現企業轉型升級，以及國家如何更好地推動“雙創”政策的實施具有重要現實意義和參考價值，具體而言：

其一，傳統制造業企業實現“互聯網+”的前提在于破除狹隘的工具主義思維，真正用互聯網思維去審視和應用新興技術所帶來的改變，運用互聯網技術背后所包含的平等開放、共享合作、用戶中心化、人人力量等互聯網精神和思維方式[29]，去建構和應用與之相匹配的組織管理理念，并且貫徹到頂層戰略設計、目標制定和業務執行的整個企業運作過程中，實現企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度和企業平臺化、員工創客化、用戶個性化等。只有這樣，才能更好地發揮技術進步和人力資本對制造業轉型升級的促進作用[30]。

其二，新經濟時代進行企業轉型的關鍵在于重構權力分配機制、利益分配機制和資源分配機制，打造“利共體”以應對外部環境挑戰。當前，技術環境、市場結構、消費觀念及工作方式的變化，使“組織如何解決資源向承擔績效的人傾斜，向顧客傾斜，成為企業應對快速變化的核心”，而許多傳統企業無法應對外部變化，就是因為“企業內部資源集中在少數人手里，集中在與市場和顧客非常遠的地方”[31]。海爾的發展為制造業企業向制造服務業價值鏈攀升提供了典范，制造業服務能力的提升需要關鍵能力與服務化轉型策略相匹配[32]。而基于自組織邏輯的平臺型組織在將員工與顧客視為價值創造動力的基礎上，模糊了組織內部等級關系和與外部的邊界，不僅能夠實現對顧客差異化需求的快速反饋和敏捷響應，也有助于發現及推動員工潛在價值的實現。

其三，“互聯網+”時代的創業創新，可以依靠大企業所打造的創新和集體創業平臺，實現資源共享，提高創業創新效率。當前，推動實體經濟轉型和產業升級迫切要求進一步推進“大眾創業、萬眾創新”，但初創企業面臨成功率低、風險性高等問題，資本供給的缺失也使得本應成為“雙創”主體的中小企業難以發揮應有作用。而海爾打造的創客平臺及小微企業的成功經驗表明，依托大企業開展“雙創”可以有效降低創客的創業風險，大企業成熟的技術支持、管理經驗、人才和市場資源通過溢出效應形成“共創共贏的生態圈”，有助于提高小微企業項目的孵化成功率，并對這些初創企業的發展提供重要借鑒。