自研型號精細化成本管控的思考

馬善玲

摘要：本文以L公司S自研型號為例，分析其研制和公司的成本管控現狀，針對關鍵成本管控點，引入動態全周期預算、目標成本管理和價值鏈管理方法，運用DFC工具，完成降本目標，提高公司效益。

關鍵詞：自研型號;目標成本管理;DFC工具;價值鏈管理

L 公司是一家老牌的制造企業，公司在創新發展的新時代背景下，制定“型號為本、創新引領、融合發展”的發展方針，引入現代的公司制管理理念，培育自主研發能力，提升核心競爭力，實行精細化成本管理。

自主研制產品研制周期較長，產品設計復雜、質量要求較高，同時面臨著技術、成本價格和生產方面的風險。如何實現自研產品技術先進性與成本效益性的統籌是現代公司自研型號管理共同關注的問題。

一、自研型號的概況

S自研型號由公司自主研發，由自制件和外包外協件構成，其中外包外協件占比重較大。該型號已完成初期研制，進入試樣階段。根據研制階段成本費用情況，結合當前公司工藝技術水平，以及與外包單位形成的外包外協件意向性批產價格，初步測算單套成本費用為54.5萬元。

研制成本為前期投入的既定成本，因此，將后續的批產單套成本作為重點管控對象。對S自研型號自制成本和外協成本進行區分，劃分內外部的責任主體，進行內部能力挖潛和外部共贏機制的建立，實現公司內部精細管理、外部協作共贏的一個良性價值鏈循環。

二、目標成本的確定和全周期預算管理

實行目標成本管理，根據市場需求確定目標成本，即單套目標成本為市場價格扣除預期利潤，統籌策劃型號項目的目標價格、利潤和成本。

（一）目標價格確定

目標價格的確定綜合考慮國內外同類型產品的情況、中間公司利潤及型號產品的技術、性能差異等因素。綜合運用波特五力模型、對標分析等方法，最終確定S自研產品的單套售價為50萬元/發。

（二）目標利潤確定

該型號產品市場競爭激烈，產品成本透明，利潤須控制在較低范圍，以達到迅速搶占市場的目標，因此，本次測算利潤按5%計算。

（三）基于上述目標價格和利潤，價格倒逼目標成本，設置型號降本目標，目標成本為目標價格50萬元扣除5%的利潤率47.62萬元。

（四）全周期預算管理

按精細化原則編制自研型號全周期預算方案，細化各個成本項目，確定降本目標，合理分解到各降本環節，劃分目標成本責任主體，責任部門對降本工作的落實情況進行監控，并對執行結果負責，公司負責評定和反饋降本目標的完成程度，以考核各部門的成本精細化管控效果。

實時動態監測目標成本的變化，定期進行目標成本與實際成本的差異分析、綜合評價，根據材料、人工、費用等成本數據變化情況，不斷調整優化下一階段目標成本和預算，形成不斷優化、管理閉環的自研產品動態全周期成本管理流程。

三、DFC工具的應用和精細化成本管控

使用DFC技術，分析研究產品全壽命周期中關鍵降本點，引入目標成本管理，由總工程師牽頭成立DFC團隊，進行成本決策和分解;型號總指揮組織召開技術討論會和成本分析會，進行DFC設計;在保證產品質量和滿足客戶要求的同時優化成本設計，持續改進降低產品全壽命周期成本，以達到目標成本管理的要求。

對S自研型號實行精細化成本管控，充分挖掘內部潛力，針對關鍵降本點，推進工藝降本，優化制造及檢測工藝，提高效率，降低生產成本。統籌任務安排，縮短生產周期;嚴把質量關，降低廢品損失的成本。成本責任細化落實到車間、班組和工序，跟蹤和考核責任完成情況，通過輕罰重獎來確保降本目標完成。

四、價值鏈成本管理和外協共贏機制的建立

S自研型號外協成本占總成本比重較大，是重點降本領域，價值鏈成本管理向供應商延伸。通過供應商價值鏈分析，開展外購部件的價值分析工程（VA/VE工程），實現最低的全壽命周期成本。

分析該自研型號外協供應商的行業競爭程度，針對行業競爭較大的供應商，充分發揮競爭機制的作用，降低外協成本;針對行業競爭較小甚至獨家壟斷的重要供應商，形成“帶糧入伙、合作共贏”的戰略合作，分擔型號的外協成本。與各分系統、單機的供應商進行多輪談判磋商，確定研制和后續批產的外購價格，并將價格嚴格控制在目標成本的范圍內。