國有公司經理人激勵制度的改革和完善

2019-04-29 01:02:32楊狄

汕頭大學學報(人文社會科學版) 2019年1期

關鍵詞：制度

楊狄

（汕頭大學法學院，廣東汕頭 515063）

長期以來，在社會主義職業平等的理念下，我們經常被灌輸“勞動只有分工不同，而無高低貴賤之分”的觀念。所以，我國國有企業高級管理人員的薪資水平會有很大的限制。已有研究成果表明，國有公司經理人報酬協商主體已經不再限于企業主與雇員二者，還需要考慮社會輿論和各種政治力量的博弈。不同歷史階段，我國國有企業高管人員的報酬都會有不同程度的限制。①1986年，國務院發布的《國務院關于升華企業改革增強企業活力的若干規定》指出：“凡全面完成任期年度目標的經營者個人收入可以高出職工收入的一至三倍，作出突出貢獻的還可以再高一些。”1988年的《全民所有制工業企業承包經營責任制暫行條例》和1992年的《關于改進完善全民所有制企業經營者收入分配辦法的意見》進一步明確規定，“全面完成任期內承包經營合同年度指標的，經營者年收入可高于本企業職工年人均收入，一般不超過1倍；達到省內同行業先進水平或超過本企業歷史最好歷史最好水平的，可高于1-2倍；居全國同行業領先水平的，可高于2-3倍”；2009年，中央各部委聯合下發了《關于進一步規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，被社會稱之為“央企高管限薪令”。2013年，《關于深化收入分配制度改革的若干意見》提出，“建立與企業領導人分類管理相適應、選任方式相匹配的企業高管人員差異化薪酬分配制度，綜合考慮當期業績和持續發展，建立健全根據經營管理績效、風險和責任確定薪酬的制度。”2014年中央全面深化改革領導小組第四次會議審議的《中央管理企業主要負責人薪酬制度改革方案》包括“完善制度，調整結構，加強監管，調節水平，規范待遇”五方面內容，這次《方案》的主體被明確為“中央管理企業”，不僅僅包括了國資委監管的113家央企，還擴展到各部委管轄20余家金融企業以及中央部門（單位）管理的100多家非金融國有和國有控股企業集團型企業。改革開放以前，國有企業高管的報酬完全取決于行政級別。公司化改革之后，政府及其代表機構仍舊控制著國有公司的人事權，由政府主導經理的任命、報酬。國有公司數量龐大，各級國資委不能直接參與管理，也很難設計有效制度針對管理人員進行激勵和約束。實行單一標準的薪酬管理，使得我國國有公司高管人員報酬較民營公司明顯偏低。[1]經過近30年的改革，即使是在國有上市公司，高管人員薪酬仍然是基本工資加獎金的單一模式，沒有形成長效的激勵約束制度。高管的薪酬構成有明顯政府干預的痕跡。①2000年，勞動和社會保障部發布《進一步生化企業內部分配制度改革的指導意見》，對“經營者持股數額”作出規定，以本企業職工平均持股數5-15倍為宜，并且股份不能過于集中。由于法制環境、資本市場等因素的不同，發達國家非常普遍的股權計劃等激勵措施并沒有在我國的國有公司普及。

一、問題的提出

為了更好更直觀地說明我國國有公司高管人員的薪酬狀況，為我們的經理人薪酬改革提供論據，筆者收集整理了一些上市公司高管人員報酬、持股數據來說明我國國有公司高管的報酬情況。②中國經濟研究院聯合Wind資訊推出了2013年央企上市公司董事長薪酬排行榜，http://www.gzyeah.com/article/2014090921702.html。就數據而言，主要問題有三。其一，即使上市公司本年度虧損，但公司高管現金薪資未有變化。如，據招商輪船公司年報顯示，去年營業額虧損了共計21.84億元，高管黃少杰（副董事長）年薪124萬元；酒鬼酒公司年報顯示，公司2013年度虧損了共計3668萬元，高管趙公微（董事長）年薪為91.24萬元。③數據來源：中國股票交易市場交易數據庫（CSMAR）http://www.gtarsc.com/p/user/home.aspx。其二，2013年公布年報的央企上市公司中，有92位董事長從未公布從上市公司領取年薪的情況，占比為36%，明顯與《中華人民共和國公司法》（以下簡稱《公司法》），證監會的相關規定不符。④關于發布《公開發行證券的公司信息披露內容與格式準則第2號〈年度報告的內容與格式〉》（2007年修訂）的通知第25條第3款規定：“董事、監事和高級管理人員報酬的決策程序、報酬確定依據以及報酬的實際支付情況。披露每一位現任董事、監事和高級管理人員在報告期內從公司獲得的稅前報酬總額（包括基本工資、獎金、津貼、補貼、職工福利費和各項保險費、公積金、年金以及以其他形式從公司獲得的報酬）。全體董事、監事和高級管理人員的報酬合計。另外，將獲得的股權激勵按照可行權股數、已行權數量、行權價以及報告期末市價單獨列示。公司應列明不在公司領取報酬、津貼的董事、監事的姓名，并注明其是否在股東單位或其他關聯單位領取報酬、津貼。”其三，雖然數據顯示國有上市公司高管平均薪酬已經超過民營控股公司的平均水平，但是國有上市公司高管之間報酬差異性較大，多數國有上市公司高管未達到平均水平。一方面說明了國有上市公司之間薪酬畸高畸低，分配不合理，另一方面也隱性地說明了國有上市公司激勵不足，手段單一。

可以說，2013年關于我國上市公司高管薪酬在年報中被統計披露后，輿論嘩然，普遍認為國有上市公司高管的薪酬水平太高，于是一時間大量有關央企高管限薪的聲音此起彼伏。然而，針對筆者上文分析出的三大問題而言，《限薪令》其實并沒有解決央企高管畸形現金收入比、薪酬結構不盡合理、薪酬監管體制不健全等問題。出現不合理高管薪酬只是表象，其深層原因來自于薪酬的評價體系。我們不能簡單從報表給出的數字來判斷薪酬是不是不合理，是不是過高，而因從整個評價體系來看。一言以蔽之，高管薪酬應該與公司業績水平呈現正相關關系，公司業績才是判斷高管薪酬的圭臬。出現公司虧損而高管薪資不變，由政府部門考核決定高管薪酬，以及國有上市公司出現過高過低薪資，最終都反應了一個根本問題，必須改革國有公司經理人薪資評價體系。

二、職業經理人薪酬管理納入國有資本經營預算管理的范疇

根據代理理論與最優契約理論，為了最大程度地減少代理成本，經理人報酬也應該與公司的經營業績掛鉤。問題是，如何提高經理人貨幣性報酬與企業業績的相關性呢？

一直以來國有公司的業績評價體系就與民營公司有很大不同。20世紀90年代以前，國有企業經營業績的考核和管理可以說幾乎完全是行政管理和計劃控制。隨著公司制度的建立，才漸進轉向以投資回報酬率為核心的公司業績評估體系。對國有企業的監管手段也從管企業過渡為管資產。1999-2002年，國家相繼出臺了國有資本績效評價體系及其細則，更是將最新的評價標準細化為28個具體指標，這標志著我國形式了一個不以政治目標為依托的新型國有資本績效評價體系。相應地，我國經濟體制的不斷發展和人民對經營人才重要性的認識不斷加強，公司對經營者的激勵方式和內容出現了一系列的變化。

毫無疑問，業績評價已經成為現代社會經理人報酬的最好評價標準。然而，業績評價有包括多種類型，如相機確定（Board discretion）、成本標準（EVA）等，[2]筆者想借由管理學在激勵制度方面的已有成果來說明問題。在管理會計中，預算已經滲透到了諸如計劃協調責任和成本的所有環節，用以資源配置、評價員工。[3]管理學學者認為，相較于比較、成本標準等其他方式，預算將經理人的薪酬與公司實際營業收入指標對應，勞動報酬就可以通過數據和標準來直接計算，代理人與委托人的邊際利益將達到平衡。[4]2010年有學者做了一個研究課題“預算制定在國有企業經理人薪酬契約中的激勵作用”，其通過手工收集的若干家上市公司公開披露的經理人激勵契約方案發現，有非常多的民營公司選擇了預算作為主要的業績評價標準，說明了預算在激勵經理人中的重要作用。[5]當然，依據權變理論，公司選擇哪種方式考核經理人，確定其薪資待遇，除了考慮雙方的合同約定外，由于不同的組織特征、治理結構，公司在考核經理人的時候對預算的重視程度也呈現出一定差別。針對這種差異，其選擇了2001-2004年滬深兩市非金融類1,190個A股公司資源披露的預算數據初始樣本，通過反復比對數據并進行多元回歸模型的檢驗，得出的結論對筆者有很大的啟發。通過實證檢驗，上市公司如果足夠重視預算，對經理人的業績評價將變得更加科學合理。但是，國有上市公司相對于民營控股上市公司更愿意采取一種松弛的預算方式，無法準確判斷公司績效水平，這就很容易直接導致經理人薪酬的混亂局面。[5]

從法學視角分析，國有控股上市公司沒有在年度財務報表中體現嚴格的預算水平是因為相較于民營控股上市公司，國有資本的進入容易產生不同于傳統預算制度的更為復雜的利益沖突。首先，國有控股的上市公司由于受到更多的政府干預，公司業績完成情況也更容易受到政府干擾，所以國有公司相對不愿意采取預算管理。其次，因為雙重代理的存在，國有控股上市公司存在更為嚴重的代理問題。再次，國有控股上市公司往往規模較大，公司結構復雜，股東和經理人信息不對稱，經理人也就更傾向于制定一個相對松弛的預算。最后，國有控股上市公司往往承擔一定的政府負擔，也更容易向股東討價還價導致預算松弛。同樣需要說明的是，預算松弛經濟在實證檢驗中得出的結論是，上市公司的預算松弛行為會顯著降低經理人報酬與公司業績的正相關關系，不利于提升企業的總體業務能力，而上市公司總體業務能力的提高主要是公司經理人通過顯著提高公司的盈余管理水平而獲得的。

另外，從國有控股上市公司的實證數據可以得出結論——在國有資本運營方面，預算管理環節相對單一和薄弱。從生存環境對法律需求的影響而言，急需將國有公司的績效體系納入現行財政預算管理體制和國有資產管理體制下。當然，國有公司的資本經營預算相較于民營公司中的傳統預算體制一定會出現更為復雜的利益沖突關系，由此急需出臺專門法律予以調整。

就外部生存環境對法律的影響而言，國有資本經營預算制度的確可以稱得上是國有資產管理體制和國有公司治理模式對法律的新需求。雖然從2007年以來全國范圍內國有資本經營預算制度的試點已經就其基本問題在經濟學界達成了共識，2008年的《企業國有資產法》也對其進行了原則性的規定，但無可否認的是，在法律調整的諸多方面，預算的各個關鍵環節都暴露出不少問題。①比如國有資本經營預算人數確定、收益收取管理、預算支出范圍、不同預算的銜接以及預算監督等環節的法律規定都未得到具體化，并不能真正落實。詳見2008年《中華人民共和國有公司業國有資產法》以及2003年國務院頒布的《企業國有資產監督管理暫行條例》。盡管如此，考慮到國有資產主要以國有企業的形式存在，而國有企業又不斷歷經公司制度的改革，如此超大體量又如此復雜的國有資本，其管理必然對國有資本經營預算有強烈的需求。筆者以為，將國有公司經理人薪酬管理納入國有資本經營預算管理的范疇，不但可以充實和完善國有資本經營預算制度，更實際的作用是，使得國有公司在自身經營管理中更加注重預算環節，使其能夠以預算評價公司績效，從而完成對經理人的薪酬激勵。

歷經30多年的改革，現代企業制度——公司制，已經作為主要的改革手段和制度建設目標在國有企業中全面推行。“國有股權”也成為政府控制和運作國有資本的工具。政府如何科學而有效率地行使國有股權的股東權益便成為了法學家和經濟學家共同熱衷的話題。同時，政企之間改變了計劃經濟時期直接的行政命令形式，逐漸過渡到一種“出資人”式管理的新型狀態。為了避免政府對國有公司的直接干預，相關法律法規不斷的規制政府對國有公司“管人，管事，管資”，設立了從中央到地方的各級國資委來履行國有股權出資人的角色。這一系列公司制框架下的改革，導致的當然結果是國有企業經營自主權的不斷擴大，相對計劃經濟時期，國有公司的效益不斷提高。但負面影響是出資人管理不善，股東監督缺位，經營者對公司的控制越來越強化。隨著日后國家調整經濟布局，經理人很容易在國有資本頻繁流動的過程中竊取國有資本的價值以致國有資本流失，各種問題頻露。由此可見，經理人控制的國有公司，將大大增加國有資本的經營運作風險，因此，如何控制國有公司的經理人就成為國家股東權益保障的關鍵一環。[6]

上文已提及，由于結構復雜、信息不對稱、代理問題嚴重等諸多原因，國有公司在經營預算環節往往容易采用寬松的預算來為經理人績效考核留有余地。而如若將國有公司經理人薪酬管理納入國有資本經營預算的范疇，則可以從股東利益出發來控制公司的預算寬嚴，從而間接控制國有公司經理人。同時，采用國有資本經營預算的方式來管理和控制國有公司經理人，其手段屬于經濟調節而非行政控制，無礙于政企剝離的初衷。但國有股東的特殊性以及國有資本的控制性使得一般股份公司的預算制度難以在國有公司起到實質性的企業績效評價作用，國有公司顯然需要一個直接針對經營性國有資本收益的公共財政來設計它的預算制度，才能真正地貫徹公平和效益的原則。將國有公司經理人薪酬管理納入國有資本經營預算管理的范疇不僅適應了現行體制下政企關系的調整需求，同時，可以很好利用預算對國有資本的管理和監督功能，為國家股東提供對國有企業經理人行為控制和約束的手段。當然，對于有能力的經理人，預算制度也能夠起到很好激勵和鞭策作用。國家股東和董事會能通過預算制度清楚看到國有資本運作的成效，并用相應的報酬獎勵公司經理人。也就是說，國有資本預算制度能夠成為國有公司績效評價的利器，將國有公司經理人的現金報酬與公司業績緊密的聯系在一起，從而成為衡量現行經營管理體制下國有公司進行經理人激勵的標準和工具。

當然，就目前試點的情況而言，國有資本經營預算法律制度還有很多地方需要完善。其本身并不能立刻在實踐層面解決國有公司經理人激勵方面的難題。筆者只是嘗試在此提出一個構想或者說針對國有資本經營預算法律制度構建一個改革方向。有學者認為，國有資本經營預算關系包括兩層關系，一是企業國有資產出資人與所出資企業之間的利潤分配關系，二是政府財政部門與國家出資企業之間就國有資本收益上交而產生的預算管理關系。因此，該學者提出，國有資本預算法律制度應該為公司化國有資本提供更加科學的預算編制辦法，并在法律層面要求國有公司執行，一方面保證了國家出資企業的利潤分配，另一方面也在不侵犯企業自主權的框架內提供了足夠的監管。[7]但筆者認為國有資本經營預算關系除了上述兩種關系外，還包括了國家股東與公司經理人之間的績效評價關系，這就在預算編制方法上提出了更高的要求。目前，增量預算仍然是政府預算編制的主要方法，這一方法的最大弊端在于肯定了上年度預算的合理性。但企業管理方式和市場環境并不是一成不變的，因此不能適用該預算方式來評價公司績效。①按照增量預算方法，下一年度預算的編制首先要確定上年度支出基數，在此基礎上考慮下一年度影響各項支出的因素，確定下一年度各項支出數額，或者在上年度實際支出數的基礎上，根據下一年度財政收入狀況和影響支出各種因素，對不同的支出確定一定的增長比例，確定預算。近年來學界有研究指出了增量預算的主要弊端。具體到國有資本經營預算，學者徐曉松認為增量預算最大的弊端在于其肯定了上年預算支出的合理性，而這恰恰不符合投資的基本規律。參見：徐曉松：“論國有資本經營預算的生存環境及其對法律調整的影響”，在《中國法學》2009年第4期，69頁。所以，在這個層面上，筆者不得不強調，能夠將國有公司經理人薪酬管理納入國有資本經營預算管理的范疇，從而利用強化預算來形成科學合理的國有公司經理人激勵體系，進而推進國有公司的發展的關鍵在于能夠通過現行制度的改革為國有資本經營預算提供科學合理的編制方法，而這一方法還需要大量的理論、實證研究來設計和檢驗。同時，在預算計算和決策過程中出現的權力尋租、監管虛置等問題也亟需解決，這都對國有資本經營預算的法律調整目標實現提出了更大挑戰。

三、探索以混合所有制改革為基礎的股權激勵計劃

2014年的全國兩會上，習近平總書記談到國有公司改革問題時提出國有企業深化改革的關鍵是發展混合所有制經濟。自黨的十八屆三中全會以來，以發展混合所有制為主要思路的國有企業改革已成為我國經濟體制改革的一項重要內容。2015年《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》明確提出“探索實行混合所有制企業員工持股”。混合所有制改革使得在國有公司用股權激勵經理人的設置變得極具現實意義。

由于我國國有公司的股權激勵機制法制化規范化是隨著2006年《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》的出臺而開始，截至2014年底只有部分國有公司選擇了股權激勵方式，比如中國北車集團——央企中發起股權激勵計劃的先行者。根據公告，2012年中國北車集團向高管發行8603.7萬股的股票期權，且規定了較為詳盡的行權細則以激勵高管更好的服務公司。國有公司的股權激勵制度對于國有資產的保值和增值，國有公司治理結構的改良和完善具有重要意義。但根據相關法律，國有公司高管的股票期權收益比例限制在總體薪酬的30%-40%。②《關于規范國有控股上市公司實施股權激勵制度有關問題的通知》、《國有控股上市公司（境內）實施股權激勵試行辦法》等相關法律法規的規定，“國有公司高管人員的個人股票期權預期收益水平應該控制在其薪酬總水平的30%以內（含預期的期權收益）。另外，激勵對象股票期權收益占本期股票期權授予時薪酬總水平的最高比重也不得超過40%（含期權收益）。這就決定了A股市場上在國有公司實施股權激勵的總體激勵較民營公司而言顯得少得多。但隨著混合所有制改革的進一步深入，筆者以為股權激勵措施將更為普及和多樣化。如圖1可見，股權激勵將為國有公司的業績增長帶來新的活力。

圖1 2013年實施股權激勵的公司與滬深300和全部A股公司的對比圖③資料來源：中金公司、wind資訊、和君分析。

如果說純國有的獨資公司因為體制和股權問題，無法效仿國有控股的上市公司，利用股權激勵的方式完善經理人激勵制度。那么在混合所有制改革的行進過程中，部分逐漸由完全國有而轉型為國有控股的國有公司則可以在法律法規的指導下探索一條國有公司的股權激勵之路。這其中包括國有控股上市公司也包括國有控股的非上市公司。財政部已經就國有控股上市公司的股權激勵出臺了相關文件予以規范，而對有國有控股的非上市公司，筆者認為可以參照國有控股上市公司實施股權激勵計劃，并由其控股股東報上級國資委備案。但必須說明的是由于大型國有公司的一舉一動都會受到社會各界的高度關注，就國有控股公司（包括上市和非上市）的實踐操作層面而言，到底以股權的方式還是以分紅權的方式來實施激勵尚處于摸索階段。國資委、金融控股公司等監管層和國有控股公司在處理股權激勵問題時需要十分謹慎。筆者以為，無論如何，股權激勵不僅可以打破目前國有公司內部經理人激勵措施單一的格局，從政策層面而言，這一制度有有利于推進國有企業改革的進程，大大加快混合所有制經濟改革的步伐。

四、國有公司經理人激勵制度的類型化構建

政府對國有公司經理人人事權的控制并不應是一概而論的簡單行政命令。更多的時候，政府在任命和提拔經理人時會考慮公司董事會和公司的運營績效，從而保證國有公司的經濟主體地位。長期以來，政府對國有公司經理人的激勵偏重于精神激勵和行政激勵，主要是靠思想政治教育和行政級別的提升來完成激勵。這兩種方式的特點是僵化單一，毫無競爭優勢。但這種簡單粗暴的方式能清楚地指示政府的導向和意圖，對企業和政府而言是零成本的博弈。當然，隨著經濟改革的逐步深入，對于兼具政策性目標和經濟性目標的國有公司，盡量減少政府的行政激勵，按照一般公司的激勵運作，更能激發企業的經濟性潛能。相比較而言，完全政策導向的國有公司，比如部分國有獨資公司相比國有控股公司，情況就要特殊一點。與國家控股的國有公司相比，國有獨資公司主要擔負著國家調節社會經歷的功能，它的政策性目標更加突出。

從實踐來看，國有公司所涉及的領域包括大量競爭性和非競爭性行業，如資源壟斷型和政策壟斷型行業，因此所處行業不同的國有公司所承載的目標也不完全一致。所以，為了經營獨立和國家控制的雙重需要，對國有公司中經理人激勵制度的設計同樣應該采取類型化的方式，分層次進行規規范。①例如在法國，鐵路總公司這樣建有經濟和社會職能的行業性壟斷公司，其經理人的制度規范就與其他國有公司不同。參見徐曉松：《國有獨資公司治理法律制度研究》，北京：中國政法大學出版社2006年版，246頁。2015年8月發布的《中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見》（以下簡稱《指導意見》）明確提出：“根據國有資本的戰略定位和發展目標，結合不同國有企業在經濟社會發展中的作用、現狀和發展需要，將國有企業分為商業類和公益類”，“通過界定功能、劃分類別，實行分類改革、分類發展、分類監管、分類定責、分類考核，提高改革的針對性、監管的有效性、考核評價的科學性，推動國有企業同市場經濟深入融合，促進國有企業經濟效益和社會效益有機統一”。筆者建議，根據《指導意見》將國有公司分別商業類國有公司和公益類國有公司，按不同的類型設計激勵制度。

公益類的國有公司一般為國有獨資公司，這類公司主要涉及國家安全、提供公共性產品和服務，例如航空航天業、軍工業和錢包制造業。因為它們不以盈利為目的而是以公共服務為目的，無法自負盈虧，也無法獨立于政府運營。出于國家安全的角度，這類公司經理人的市場化程度較低，也無法適用諸如績效考核和股權激勵等經濟手段進行經理人激勵。鑒于此類公司數量有限、特殊性極強，筆者認為這類公司的經理人的人事制度和管理應該由各級國資委或相關政府部門負責，在激勵制度上除了考慮一般公司的薪酬激勵外，政府的精神激勵和行政級別激勵也是必要的。但需要說明的是，這類公司的經理制度與傳統行政體制下的行政命令式管理還是應當有所區別，畢竟公司不是行政機構。國資委在管理該類公司的經理人時，仍然需要聽取公司股東會、董事會、監事會或者工會的意見，以便形成公司內部治理的和諧統一和良性循環。

第二類為商業類國有公司，包括壟斷國型有公司和完全競爭型國有公司。這類公司因為承擔的公共職能較第一類公司少，同時主要以盈利為目的，所以經紀人激勵的主要目標是明確的。雖然政府對這類公司的控制程度因社會發展需要仍有一定差別，但可以肯定的是，壟斷型國有公司的存在是階段性的，必將逐步退出市場，而由完全競爭型的國有公司取代。所以，這類公司經理人在執行公司活動時的主要任務是把握經濟規律，實現本公司的盈利目標。這樣看來，預算制度下的業績激勵和股權激勵完全可以適用于該類公司，只不過針對目前的壟斷型國有公司，股權激勵的范圍仍需在法律法規的許可范圍內仔細斟酌。而傳統計劃經濟下的行政級別式激勵在此類公司中可以完全取消，一般的精神激勵則可適當在壟斷型國有企業適用。完全競爭型國有公司的激勵制度大體上與一般的公司別無二至，若為混合所有制改革下的國有公司，不光可以考慮“員工持股”的分享型激勵，更可以將激勵制度多元化。只不過，該類型的國有公司股東會和董事會所擬定的所有激勵方案，都應該報各級國資委和國有資產運營機構備案。

五、結論

關于構建國有公司經理人激勵約束機制，筆者認為應從經理人權力配置入手，借鑒國外法律制度，從管治和自治的角度來完善國有公司經理人權力的配置。其一，公司法不僅要規范公司的地位和行為，更要成為公司內部各利益主體行為的圭臬，同時也要認識到有關職業經理人的薪酬管理說到底仍是公司內部的運作事情，在這一層面，公司法要充分考慮到公司章程的作用，在公司的自治和他治中找到平衡。其二，針對國有公司中職業經理人的具體選任標準，程序，主體作出細致設計，從任命和解聘的方面起到最實際約束經理人的效果。其三，從法律層面論及有關國有公司職業經理人的內外部責任設計。

在代理問題下，我們要解決的最重要問題是如何激勵代理人為了委托人的利益而不僅僅是為了代理人自身的利益而行事。在充分認識到國有公司特殊性的基礎上，針對國有公司面臨的問題和其自身特性，筆者認為國有公司高管的福利不在于薪酬高低而在于其他的隱形收入，例如在職消費，越級配給等。實際上，從賬面數據來看，國有公司高管人員的工資并不高，相反，較民營企業要低得多。所以，有關國有公司經理人激勵的關鍵是，為了激勵企業經理人努力工作，為股東創造最大價值，經理人報酬應與企業的經營績效掛鉤，而不是一刀切的限薪。重新構建國有公司經理人的激勵制度是完善國有公司經理制度的關鍵一環，要注意三個方面的內容。其一，經理人員貨幣報酬應與公司績效水平掛鉤（注重預算制定）；其二，激勵制度應盡可能多元化，股權激勵是減少代理成本的最優方式（混合所有制公司改革）；其三，商業類國有公司與公益類國有公司經理人激勵制度不能一概而論（激勵制度類型化）。