配售電公司的集團管控構建研究

摘 " "要：隨著售電側改革進程的不斷推進和各省電改政策的出臺落地，各地紛紛成立售電公司，如發(fā)電、石油、燃氣等全國性大型集團也紛紛利用自身優(yōu)勢資源，通過全資控股或參股而設立售電公司。面對配售電業(yè)務規(guī)模擴張、業(yè)務領域不斷多元化、以及業(yè)務跨地域發(fā)展所帶來的挑戰(zhàn)，集團公司若想發(fā)揮集團協(xié)同效應，就必須建立科學的評估和管控手段，充分整合資源、發(fā)揮集團優(yōu)勢，不斷對配售電業(yè)務完善集團化管控。

中圖分類號：F426 " " " " " "文獻標識碼：A " " " " " " " 文章編號：1004-7344（2019）03-0107-01

1 "集團管控的本質(zhì)

為什么會出現(xiàn)“管控”的概念？因為企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了“分化”，所以才會形成“管控”，沒有“分化”也就談不上“管控”。例如，母公司職能部門、子公司董事會、子公司管理層三方的相互關系、各自權限都體現(xiàn)為對母公司職權的分化;母公司投資多家子公司，不同子公司之間如何資源協(xié)調(diào)和配合都會產(chǎn)生矛盾和問題。如何處理上述這些“母子矛盾”“子子矛盾”就誕生了“管控”。

2 "配售電企業(yè)集團化發(fā)展后為什么要做集團管控

隨著電力體制改革的不斷深化，各個配售電企業(yè)的業(yè)務也在跑馬圈的推進，所涉及不同的地域、不同的合作主體，尤其是有發(fā)電背景的配售電企業(yè)呈集團化方向發(fā)展，隨著業(yè)務的不斷擴大和公司規(guī)模不斷壯大，集團化管控工作也提上了議事日程。

（1）明確分、子公司定位，實現(xiàn)集團整體價值最大化。確定母子公司之間的主要業(yè)務線條，并在不同的管控模式下對總部與各子公司責權的界限劃分。通過合理劃分管控界面，厘清母子公司在關鍵的業(yè)務和管理流程中的定位，使得總部能夠通過適度的集權和分權來兼顧對各子公司的有效控制和集團整體的運作效率。

（2）資源共享并有效利用。在一個集團中，各分、子公司及母公司有各自資源，若彼此之間沒有合理的共享機制，將導致重復工作和資源的浪費。例如，在以售電為主體的集團可以在以下方面進行內(nèi)部資源共享。

集團共享需要在這些配售電領域的職能和項目上有非常專業(yè)的部分，去引領各個分、子公司的工作。而在整個管理機制跟管控當中，首先是對資源共享的協(xié)調(diào)和促進，這樣每個分、子公司、每個層級、每個部門就會非常清晰自己的權責與分工。集團化的組織在建立共享的過程當中，更強調(diào)的是各個層級之間定位職責和授權的關系，即協(xié)調(diào)縱向的組織關系，才能更好的發(fā)揮出共享的意義。

（3）經(jīng)營協(xié)同效應。由于存在產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系，電廠背景的配售電企業(yè)存在經(jīng)濟互補性及規(guī)模經(jīng)濟，總體經(jīng)營效率不斷提升，這就是經(jīng)營協(xié)同。在集團公司內(nèi)可通過協(xié)同效應產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟、縱向一體化，以及分子公司之間資源互補等。

3 "集團管控的關鍵點

集團管控要體現(xiàn)出集團四方面的力量，即戰(zhàn)略力、組織力、執(zhí)行力和控制力。這樣集團才有存在的價值。集團總部管控要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，要協(xié)調(diào)下屬子公司，保證各指令的有效施行，保證資源的有效利用。集團管控包含以下幾項功能，即戰(zhàn)略、組織、經(jīng)營、投資與控制五個方面：

（1）戰(zhàn)略。集團要制定總體的企業(yè)戰(zhàn)略，涵蓋企業(yè)的愿景和使命，并有具體的業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。

（2）組織。集團管控說明組織架構是如何構成，企業(yè)文化是否發(fā)揮作用，母子文化是否和諧，內(nèi)部協(xié)同是否有良好的責權體系和管理流程。

（3）經(jīng)營。經(jīng)營層面要解決的是集團和下屬單位在業(yè)務流程、技術研發(fā)、信息管理以及業(yè)績管理方面的關系。

（4）投資。投資管理是集團對于下屬單位上繳利潤的資本支出，集團總部必須保證股東利益最大化。

（5）控制。集團對于整體目標在下屬單位的實施過程需要及時監(jiān)控，以便出現(xiàn)誤差時可以及時調(diào)控。本質(zhì)是對于企業(yè)資源的二次分配。

4 "配售電業(yè)務集團管控如何開展

第一步，產(chǎn)權分析，界定母子公司的管理邊界：全資子公司和相對控股子公司，母公司在管控權限上是不同的：母公司擁有子公司的股權越多，總部權限就越大;而母公司擁有子公司的股權越少，權限空間就越少。

第二步，管控模式選擇在集團管控模式的選擇中要考慮的因素有：戰(zhàn)略地位、資源相關度、發(fā)展階段、市場變化特征、市場競爭情況、業(yè)務領域的專業(yè)化程度、行業(yè)成熟度和核心資源能力等。通過上述因素分析選擇適宜的管控模式，確定總部功能定位。

集團公司對成員企業(yè)的管理風格可分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種模式，如表1所示。

（1）財務管理型。集團總部只負責集團的財務和資產(chǎn)運營、集團的財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控，以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作。下屬企業(yè)每年定各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性可以很小。總部主要負責資產(chǎn)運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。

（2）戰(zhàn)略管理型。集團總部負責集團的財務、資產(chǎn)運營和集團整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬企業(yè)也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達成規(guī)劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業(yè)的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業(yè)執(zhí)行。

（3）運營管理型。總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實施都管。為了保證戰(zhàn)略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業(yè)務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業(yè)業(yè)務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。

第三步，管控分權界面設計。

依據(jù)前期配售電公司戰(zhàn)略解讀及管控模式分析，對售電公司集團層面組織架構進行科學設計。在對售電業(yè)務分解的基礎上，分別對母子公司的管控分權界面進行劃分。通過責權體系將各管理模塊進行規(guī)范整理，使得各層級、各股東能夠各司其職、各負其責、管理條線清晰、審批流暢。

收稿日期：2018-12-8