以公司戰略為導向的全面預算管理研究

許廷金

摘 要 本文首先是對預算管理進行了基本分析，了解了戰略導向和企業預算管理之間的聯系，對公司戰略為導向的全面預算管理研究進行分析，了解其中存在的幾點主要問題，如：預算管理缺乏戰略的指導、預算編制不夠科學、預算管理數據不夠全面、公司管理層和基層員工的參與程度不高，針對這些問題提出了相關的建議：確立以戰略為導向的預算目標、制定符合公司發展的預算編制方式和標準、優化公司戰略導向下的預算執行和預算控制、提升全體員工的參與度。希望能夠提升以公司戰略為導向的全面預算管理研究，為企業的更好發展做出一點貢獻。

關鍵詞 公司戰略 預算管理

一、預算管理的基本概述

（一）預算管理的重要性

預算管理的重要性可想而知，它對于企業的管理來說既有優點，也有缺點，不僅發揮著協調的用處，在企業的發展過程中，同樣還有著其他的功能：

1.提高企業資源利用水平。預算管理在戰略目標方面進行規劃，將戰略作為驅動的資源，充分發揮企業的各方面資源，并將其整合起來，再進行優化，使得資源能夠最大限度地發揮自身的優勢，然后找出其稀缺的地方，再合理的分配下去，使得資源達到共享的程度，使得企業的所有資源都能夠合理利用，很大程度上提升了利用率，充分使得企業的經濟水平提高。[1]

2.可以強化企業的內部控制以及外部控制。第一，在預算管理中，是需要全部員工一起參與的，在企業的內部，以分權的形式進行管理，各部門都有各自的任務，加強了企業的管理水平。第二，預算管理，在實施過程中，同時也是動態的，但是保持其平衡性。無論是在預算編制的時候，還是在執行的時候，都可能會因為某種因素導致戰略目標與期望的所偏離，然而進行事前事后事中進行合理有效的控制，可以及時發現問題并且將這些問題反映給相應的部門，及時解決，提高企業的抵抗風險的能力，增強了企業的控制效果。[2]

3.提高企業的戰略職能。通過全面預算管理，可以將自身的目標逐層分解，一步步分解給每個部門，這樣可以使每個方面的管理層都能夠清晰地了解自身的目標，并且更好地為企業的發展著想，提高員工的工作積極性，員工每個人都有自己的小目標，但是從總體上來說都是為了企業的總體目標實現作貢獻，也提供了相應的保障，進而提高了企業的戰略管理的水平，加強了企業的發展能力。[3]

4.可以作為業績考核的標準。預算管理在進行的時候，充分確定了各個層級的工作目標和利益，同樣也給他們確定了具體的銷售指標，每個部門的職責和指標都很明確。預算管理也此創造了一個非常有效的監控平臺，可以進行隨時隨地監控，隨時監控每個部門對于各自的指標的工作的情況，企業可以將此作為對員工考核的標準。

（二）預算管理的優化原則

1.戰略引領。預算管理主要是以戰略規劃為依據，進行分解，并且具有一定的行動力，同時也是一種有效的方法，可以使得戰略目標更加具體，提高員工的責任感。總的來說，預算和戰略是相互影響的，缺一不可。

2.目標導向。預算管理通常是和戰略目標聯系在一起的，包括中遠期的規劃，以及長短期目標一起考慮，將整體目標與個體目標緊密相連，離不開企業的發展目標，能夠做到始終不忘初心。

3.完善內控。要想預算管理發揮其作用，離不開完善的內控制度，內部控制制度是否完善決定了預算管理是否能夠成功。

4.提升價值。預算管理要以合理的價值為目標，始終以企業的價值最大化作為目標，合理的控制風險，提高發展水平，提高企業產品的質量，控制風險降到最低，使得資源配置最優化。

（三）預算編制的概念

預算編制主要是指各級指定部門進行資金預算并且分配的計劃行為，在預算法中，這是一定要規范的項目。對于預算編制工作來說，一定要以國家的法律規范為基礎，按照標準來執行。

預算編制原則主要體現在：

1.要堅持量入為出的原則。企業要從自身的收入和財力情況出發，不過度投資，要達到收支平衡的效果。

2.堅持實事求是的原則。一定要做到實事求是，不能虛報等等。

3.堅持綜合預算的原則。考慮綜合預算，合理安排資金。

（四）戰略導向和預算管理的聯系

1.企業戰略是企業的預算管理的基礎。企業戰略主要關系到企業的長期目標，對企業的長遠發展有重要的導向作用，主要通過對市場經濟進行詳細的分析并且掌握，以及它們自身的發展情況，進行戰略規劃。企業在不同的發展階段，要制定合理的發展戰略，企業的相應戰略目標使得企業有各自符合自身的情況的預算管理模式。企業在確定自身的預算以后，應該以戰略目標作為基礎，在預算執行的過程中每一個階段都要以企業戰略為目標，作為戰略目標的基礎。

2.預算管理可以對企業戰略具體量化。企業的戰略目標從整體上來說是總得方向，在一定程度上是很抽象的。預算目標是一種具體化的描述方式，是企業戰略的另一種體現方式。同樣企業的長期發展規劃是用預算管理來實現的，將企業的戰略規劃進行量化處理，使得企業的戰略更加明確，更加具體，緊接著，將這些目標分解為短期目標，并且層層劃分，使得企業的每一個員工都可以將自身的利益與企業的利益聯系在一起，進而使得所有員工都有開展預算工作的熱情和積極性。

3.預算管理作為一座橋梁連接企業戰略和經營項目。預算管理可以將企業的戰略進行具體化，詳細的劃分，滲透到企業的經營項目和日常活動的各個地方，每個行為都是為了企業目標實現。

4.預算管理可以促進企業的戰略完善。在實施的時候，可以使用預算管理體系，準確的找出目標與現實之間的誤差，然后進行詳細的分析，找出存在的缺點，然后進行修正和調整，從而使得企業的戰略目標更加的完善，合理的降低風險，提高企業的競爭力。

二、以公司戰略為導向的全面預算管理存在的問題

筆者所在的工作單位是北京市供銷合作總社（下稱市社）成立于1949年2月22日，是北京市人民政府和中華全國供銷合作總社領導下的全市供銷合作社的聯合組織，也是全市供銷合作社的領導機構和本級社社有資產的管理機構，主要履行供銷社行業指導和本級社社有資產出資人代表職能。

作為集體所有制的合作經濟組織，市社實行理事會、監事會管理體制。近年來，市社大力推進集團化發展戰略，不斷深化體制、機制改革。目前，市社下轄10個區供銷社，市社直屬12個企業集團，市社系統領辦8個各類行業專業協會、24個農民專業合作社，各類經營網點數以萬計，逐步形成覆蓋京郊的農村現代流通網絡體系。從2013年以來，我們逐步推進以戰略為導向的全面預算管理，在推進過程中，可將我社戰略為導向的全面預算管理存在的問題概括為以下幾點：

（一）預算管理缺乏戰略的指導

缺乏系統的預算規劃戰略的指導。大部分公司的戰略目標是由管理層來決定的，即使是結合了企業本身的實際情況，但還是脫離了下級的員工，下級員工參與的人比較少。與此同時，在確定公司的發展戰略以后，經審核人確定后可以傳達給公司的其他管理者，但是傳播的力度不夠，所以并不能使得企業的戰略目標深入人心，很多人甚至都不知道其具體的含義，這樣的預算管理是非常缺乏戰略的指導的。預算管理如果缺乏戰略的指導，那么企業的預算管理工作將沒有保障，無法為戰略提供準確的依據。

（二）預算編制不夠科學

財務指標僅僅是一些直屬經營類公司預算管理設置的指標覆蓋到的指標，并且大部分匯集在目標利潤的實現與成本費用的管理，從顯示公司成長戰略的角度來說，非財務指標并沒有覆蓋到，這將使預算管理的執行質量受到影響，導致經營類公司出現部分眼界短淺的活動，給公司的未來發展帶來阻礙。除此之外，政府調控政策與市場環境會給經營類公司及相關產業帶來相當大影響，與此同時，部分經營類公司又是項目主導型公司中的一部分，當項目狀況改變時，公司的運營狀況也會改變，有針對性的費用類項目、收入也會出現起伏。

（三）預算管理數據不夠全面

對于預算管理部分而言，公司利用老舊的措施開展數據的傳輸工作，并且也沒有利用信息系統，信息化水平不高，造成數據在傳輸環節中常常發生錯誤，造成預算出現失真問題，并且信息化系統的數據傳輸速度比老舊的數據傳輸措施快得多，老舊的數據傳輸措施不容易達到高效精準的預算。比如財務系統與造價管理，這些系統就是彼此分開的，這就導致僅僅有造價管理體系能夠利用造價管理系統收集的信息，若財務系統為了得到有關信息，就一定要再一次開展信息收集的工作，導致信息資源出現浪費的情況，收集成本也提升了。除此之外，因為每個系統內未搭建有針對性的對接，因此，收集的信息數據，并未產生整體的規范，造成每個系統僅僅可以單一地利用每個系統的數據。公司一定要導入信息技術，增強信息化水平，搭建信息化體系，達到公司信息收集、信息資源共享、數據利用的豐富化，這樣才能實現預算管理系統的優化工作，達到高效準確的預算管理。

（四）公司管理層和基層員工的參與程度不高

當下，公司使用預算考核，大部分把費用、利潤等財務指標當成考核的水平，并且未在考核的領域沒放進非財務指標，造成預算考核相對單調，考核結果不夠真實。這類老舊的預算考評手段的考評結果并不可以把公司的狀況實際地顯示出來，考評價值相對不高。在僅僅注重財務指標而忽略其他條件的考評中，每個部門也許會期待優化財務指標的考核結果，而著重關注短時間的利益，這會使公司長遠目的的達到受到影響。

三、戰略導向下企業的全面預算管理研究

（一）確立以戰略為導向的預算目標

公司具備其自身的成長戰略，在其落實戰略目的后，不可以對之不管不顧。在全面預算管理系統的建設中，應當每時每刻都將公司戰略當成核心，這種情況下，全面預算管理體系才可以具備根本幫助，才可以擁有實際的作用。

近幾年來，市社所屬公司收入和利潤穩步增長，資產規模迅速擴張。例如，2013—2018年市社直屬單位營業收入、利潤總額、資產總額等主要財務指標呈階梯式增長狀態。詳見圖1、圖2。

在預算目的的安排中，既要注意財務目的，還要有針對性地傾向于公司戰略，在進行指標設計的時候，增強市場考核，既被利潤、費用、收入等財務指標限制。與此同時，在預算指標設計過程性，公司應當對業主的需求進行重點關注，對項目品質、進程的考核工作進行強化，接著創建一套客觀恰當地預算指標系統給公司；接著在每個部門還有員工的身上確定預算目標，并且在實施環節中開展及時的反映監督；在最后是考核、評估預算，激勵并且限制員工。

（二）制定符合公司發展的預算編制方式和標準

制定符合本公司發展的預算編制方式和標準的重要性不言而喻，可以利用信息系統管理推進預算，目前這種方式比較適合我所在的公司，但是從整體情況看有的公司因為沒有公司戰略的指導，并且預算編制措施也十分片面，導致在預算編制環節中，公司常常會由于每個部門內的交流不暢而沒有辦法有用開展。從預算的編制措施而言，公司能夠參照其自身現實情況，利用戰略的目光挖掘得到極為符合自身的編制措施。從公司成本費用等控制費用而言，能夠使用增量預算與零基預算彼此聯系的措施來開展預算編制的工作，來實現越來越好地管理其成本費用支出。例如，從部分檢修費用而言，能夠參照項目規模利用零基預算的措施開展編制工作；從差旅費、部門辦公費而言，在開展編制工作的時候，能夠利用增量預算的措施，參照上年度支出的狀況，并且參照今年安排開展及時調節，定時間編制預算工作。從小型基建支出、固定資產購買等資本預算而言，由于前階段費用標準的限制與費用項目并不能對其產生限制，所以也能夠利用零基預算的措施開展預算編制工作。

（三）優化公司戰略導向下的預算執行和預算控制

在戰略導向下，全面預算管理是一個在每個部分都覆蓋地相對普遍的預算控制模式，這給公司每個員工還有部門的專業性都制定了相當高的標準了，因此公司必須對人才隊伍的組建工作進行強化，增強預算編制人員的認知能力。當然，對于預算來說，在編制環節中，必須對每個部門內部互相的交流進行強化，持續開展有關培訓，培訓員工學習財務知識與業務知識，在每個業務范疇中，增強員工的全面技能，接著杜絕預算編制人員由于知識的單一性而導致預算與公司現實情況不符，最終實現全面預算管理工作得到越來越好的開展。

（四）提升全體員工的參與度

全面預算管理的最后步驟是搭建客觀有用的激勵系統與全面預算考評，預算可不可以實現預估的質量，重要的就是個激勵體系與全面預算考評可不可以有用，可不可以密切結合單位全部利益與各個人的利益，使全部的人都可以團結一氣朝著理想努力。

把有針對性的激勵限制機制、公司內部承包責任制還有有關的績效考核指標聯系起來，對于精神與物質兩部分來說開展獎勵，詳細確定到每一個員工與責任部門，來產生限制與激勵的作用，來實現已經確定的目標，安排精神獎項與物質獎項。首先，精神獎項就是公司設置領先的全面預算管理個人獎、領先的全面預算管理部門獎、領先的全面預算管理項目部獎等獎項。物質獎項就是每個工程項目減少的成本費用、聯系績效考核其余指標并且依據公司相關制度來獎勵每個單位。通過每個責任部門還有預算管理辦公室把個人或者單位提供出來，然后通過總經理的一次會議中評估、考核、挑選得到，最后得到總經理的允許才可以獲得獎勵。

四、結語

本文整合了與綜合預算管理還有企業戰略有關知識，并且根據綜合預算控制的當前情況，建議搭建戰略方向下全面預算管理系統的設想，從全部系統的探究與搭建而言，匯總得到接下來的結果：在利用客觀地控制器材時，必須妥善處理時間、制度、人員的預先工作，必須獲得員工的認可與幫助，也必須產生能夠實施的規章制度，實現依據規章做事，有規章能夠參照。與此同時，關注各個從未有過的器材的利用都擁有一個螺旋式成熟環節，探索、優化、成熟，必須堅持不懈，客觀處理。

（作者單位為北京市供銷合作總社）

參考文獻

[1] 顧新玉.戰略導向下的全面預算管理模式研究[D].青島理工大學，2018.

[2] 秦琪.基于戰略導向的D房地產公司全面預算管理研究[D].蘇州大學，2017.

[3] 曹敏.基于平衡計分卡的A公司全面預算管理研究[D].重慶理工大學，2017.