高層次人才創新管理途徑研究

摘 要 人才是發展生產力的第一動力，高層次人才是這一動力的重要來源，高層次人才遍布于社會各個領域，如何管理和發揮高層次人才的作用是企業乃至國家人才工作的重點。本文梳理高層次人才及柔性管理的內涵，分析高層次人才柔性管理的管理意義，并根據實際提出了高層次人才柔性管理的具體實踐，期望能對新時期高層次人才的管理起到一定的借鑒作用。

關鍵詞 高層次人才 柔性管理 創新管理途徑

一、前言

黨的十九大報告提出“人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源”，將人才工作放到黨和國家的重要位置，將堅持實施人才強國戰略作為決勝全面建成小康社會的重大戰略。隨著經濟發展方式的轉型升級，人力資源成為創新發展的動力，如何培養造就一批具有國際水平的戰略科技人才、科技領軍人才、青年科技人才和高水平創新團隊的高層次人才隊伍，是亟須解決的問題。根據“二八原則”，20%的高層次人才帶來了80%的經濟增長，如何抓住這20%的人才，充分發揮其作用，是做好人才管理工作的重中之重。高層次人才的特殊性不言而喻，他們具有豐富的專業知識、工作經驗或專項技能，在科技創新、學術研究、推動變革和經濟發展中具有重要作用。針對高層次人才的管理不能拘泥于傳統的人事管理模式，更不能按照人力資源管理的六大模塊生搬硬套。馬海剛等（2017）指出，人力資源管理正在從傳統的“六大模塊”轉向“三支柱模型”（人力資源業務伙伴HRBP，專家中心COE，共享中心SSC），人力資源業務伙伴（HRBP）模式成為人力資源管理領域關注的熱點問題，而柔性管理是HRBP的重要條件。[1]柔性管理作為一種創新的人才管理模式應運而生，在人力資源實踐中具有高操作性，且能更好貼合高層次人才的成長模式。本文在對高層次人才進行分析的基礎上，結合新時期黨對人才工作的新要求，探索提出了高層次人才的柔性管理模式，以期在理論和實踐層面提出有建設性的觀點。

二、高層次人才的內涵

（一）高層次人才定義

丁哲學（2005）認為傳統的觀念對高層次人才的界定存在著“唯學歷”“唯職稱”“唯名氣”等各種認識誤區，[2]隨著改革發展的不斷推進，知識經濟的全面到來，對人才評價的標準也有了新的變化，更加突出的是人才的綜合能力，同時更加注重人才在工作中的專業水平和實際貢獻。羅青蘭等（2012）認為高層次人才是人才群體中的佼佼者，[3]他們處于人才隊伍的高端層面，是具有過硬專業知識、豐富實踐經驗、具有行業“領頭雁”“標桿”作用的杰出人才。在羅青蘭研究的基礎上，高層次人才主要分三類：一類是具有較高經營管理能力的人才——經營管理類人才，如商業大咖、高級經理人等；一類是在某一專業領域具有超強專業水準的人才——專業技術人才，如兩院院士、頂級工程師、高級教授等；一類是在某一技能領域擁有過硬技藝的工匠人才——如高級發動機焊接工、首席研磨師等。結合已有學者研究及《國家中長期人才發展規劃綱要（2010—2020年）》，[4]本文將高層次人才定義為：在本專業領域具有較高的理論知識水平，同時具有豐富的實踐操作經驗，能夠在工作實際中將理論與實踐相結合，不斷創造出杰出貢獻，并且能夠影響和有能力培養接班人的黨政人才、經營管理人才、專業技術人才、高技能人才、農村實用人才、社會工作人才等。

（二）高層次人才成長規律

羅青蘭等（2012）綜合國內外學者的觀點，結合人才成長的客觀規律，提出高層次人才職業發展的4個階段，分別為學習期、成長期、立業期、維持期。學習期主要是人才積累知識的過程，主要是接受高等教育；成長期是人才參加工作后將所學知識運用到崗位工作并不斷積累經驗的過程；立業期的人才擁有了較強的綜合素質，具有一定程度的不可替代性，在本專業領域取得較大貢獻；維持期人才的各項能力已經達到頂峰并出現緩慢的衰減。高層次人才的成長是一個過程，不論是積累知識的求學時期，實踐鍛煉的參加工作初期，還是攻堅克難的頂峰階段，都需要一定的周期。把握好高層次人才的成長規律，才能夠在各個階段有的放矢地進行高效管理。

（三）高層次人才評價標準

李光紅等（2007年）研究指出，[5]高層次人才評價要以能力和業績為依據，綜合考慮人才的品德、知識、能力、業績等要素，克服傳統人才評價中唯學歷、資歷，輕能力、業績的傾向，建立了包括知識水平、心智模式、基本素質、能力結構、業績成果多維結合、全面覆蓋的高層次人才評價體系。李璞（2004）以高效高層次人才為例，[6]指出高層次人才評價不是“學歷”+“職稱”，應該針對不同工作崗位特點，分類分層制定評價標準，建立以業績和能力為導向、科學合理、權重的評價標準。高層次人才評價不能一概而論，也不能一成不變，隨著社會發展和行業改革不斷推進，各領域均涌現出了一批高層次人才，對高層次人才的評價應該結合行業實際分別制定評價標準，且在執行過程中根據反饋不斷調整。

（四）高層次人才對創新創業的作用

一方面，人才是推動經濟發展的第一動力，高層次人才本身具有較強的專業知識和豐富的工作經驗，能夠帶動行業創新發展，為行業的進步提供強有力的技術支持和智力保證，在一定程度上引領行業前沿、創造核心價值。另一方面，高層次人才本身有磁場效應，可以吸引更多才人和項目，從而為地區帶來經濟發展活力。例如中關村有大量的高科技人才，自然就形成了一種持續吸引人才、吸引項目的磁場，促使中關村持續高度創新發展。

三、高層次人才柔性管理的管理意義

（一）柔性管理內涵

隨著知識經濟的全面到來，經濟加快轉型升級，更多的經濟增長需要創新驅動，人的因素變得尤為重要。在復雜多變的市場經濟環境下，人力資源管理也應隨之改變，柔性人力資源管理應運而生，得到國內外學者和經理人的熱捧。“柔性”即相對于“剛性”而言，柔性管理的本質是以人為本，利用組織的價值觀和文化對員工進行人本化管理，讓員工從內心愿意服從組織的管理，而不是依靠強制性的制度約束。柔性管理旨在通過民主的管理方式、使員工處在一種和諧的組織環境中，以激發員工的內發創造性和主觀能動性。[7]柔性管理回歸了人力資源管理的本質，在員工培養方面，以員工的自主學習為主，組織只提供“自助餐”式培訓課程，由員工根據每個人的實際需要自主學習，增強了培訓的針對性和有效性，避免了浪費；在員工使用方面，靠員工的內在驅動、發展潛力、主動性來自主選擇崗位，通過員工與組織之間的共同認同，形成一種持久的合作關系和長期的價值觀融合；在員工激勵方面，全面考慮員工的實際需要，滿足員工的多層次需求，最大限度同時為員工提供保健因素和激勵因素。[8]

（二）柔性管理與高層次人才的契合

柔性管理沖破了剛性管理模式，不依賴于固定的組織結構、規章制度，隨著內外部環境的變化而靈活多變。已有研究普遍認為柔性管理主要從組織文化、組織結構、管理制度三個層面入手，打造系統立體式、全方位的柔性管理體系，而柔性管理理念與高層次人才的管理完全契合。柔性管理需要柔性組織文化。組織文化是組織發展的核心，組織文化是組織各項行為的基本準則，組織文化柔性越強，其適應性和應變能力越強。在組織內部提倡人人平等、尊重知識勞動，提倡溫和的變革，注重民主決策，給員工寬松的工作環境等等，都能最大限度調動高層次人才的工作積極性，讓高層次人才把精力集中在創新創造、業務鉆研中。[9]柔性管理強調柔性組織結構。知識共享經濟時代，無邊界組織及虛擬組織興起，挑戰著傳統的職能制、事業部制等組織結構。柔性組織結構注重充分放權、增加組織的扁平化，提升員工的主人翁意識。對高層次人才來說，這將極大地提高其參與公司決策的積極性，鼓勵其進行建設性建言，為公司高管的價值決策提供強有力的智力保障。柔性管理借助柔性管理制度。自我決定理論認為內在驅動、內在需要和情緒是決定自我行為的動機來源，柔性管理即是基于自我決定理論，制定各項人力資源管理制度。一是鼓勵人才在組織內部的合理流動，能夠充分發揮高層次人才的作用，做到人崗適應、人盡其才；二是注重人才的職業發展，注重差異化的培訓學習和人性化的工作交流，保障高層次人才持續提升；三是柔性的考核體系，綜合考慮員工的工作態度、能力、工作方式等進行動態指標設置，優化高層次人才配置，促進組織和人的全面發展。

四、高層次人才柔性管理的具體實踐

（一）路徑培養，優化高層次人才配置

高層次人才培養開發是保持高層次人才持續創造力的有力措施，需要依據人才成長規律，分階段制定人才培養政策，[10]打造全省甚至全國聯動的“產學研系統”。學習期——在高校開展高層次人才創新培養基地，以培養國際一流科學、技術、管理人才為目標，配備一流導師、打造一流學習環境、制定精品課程體系、選定一流基地實踐，為青年人才提供全方位、多元化的學習成長環境，打牢專業知識基礎，為人才賦能；成長期——在合作企業制定職業發展路徑，多企業輪崗、多崗位歷練、多項目鍛煉、名導師指導，促進高層次人才快速成熟；立業期——此時的高層次人才是名副其實的高層次人才，需要為他們提供更加自由的工作環境、更加自主的崗位選擇，促使其在擅長的專業領域出精品、樹權威，提供專業研究空間、授予榮譽稱號、打造專屬品牌；維持期——高層次人才創造力會隨著年齡的增長會有所下降，但此時的高層次人才擁有豐富的專業經驗，需要發揮高層次人才在重大活動中的評議作用、后備人才的培養中的導師作用，持續發揮高層次人才的余熱。

（二）柔性引才，充分發揮高層次人才的聚集效應

十九大報告指出“聚天下英才而用之”，各地也紛紛出臺柔性引進人才政策，旨在為高層次人才提供更加寬松的流動渠道、更加舒適的創新創業環境?？梢酝ㄟ^“候鳥驛站”“高層次人才綠色通道”“創新創業人才庫”等多種形式，吸引各地“候鳥型”高層次人才短期落地，打造“高層次人才綠色通道”，讓想創業、有項目、有資源的高層次人才一鍵引進，并提供各項政策支持，為各項工作的創建啟動提供智力支撐，建立“創新創業人才庫”，利用大數據，將所需各類人才統籌儲備管理，定向招聘、分批引進、精準擴充，逐步建立高層次人才集群，為智慧城市建設蓄勢。例如，河北省出臺《鼓勵柔性引進》，石家莊出臺“人才綠卡”制度，山東省委組織部把引才權限“放下去”，讓引才形式“活起來”，出臺“千人計劃”專家工作站、科技副職、產業教授等柔性引才機制，指導各地以更加靈活的方式聚集人才。

（三）轉變角色，提升人力資本服務意識

人力資源管理的角色重心需要從職能專家轉為服務支持者，在制定各項管理制度時除了運用各項管理技巧，更重要的是要以人才的實際需求、人力資本的開發利用為出發點，有意識的考慮到人才的需求、情緒、成長等，以充分調動高層次人才的自我管理，提升人力資本開發。改變以往的指導式管理，使管理者與人才形成合作伙伴關系，在組織戰略的框架下，形成“管理者-人才”雙驅動發展模式，讓人才積極參與到組織的決策、制度制定、重大項目論證中?；谏鐣粨Q理論的觀點，使員工參與到組織的決策和重大活動事項中，能夠讓個體感知到組織的信任和重視，從而讓個體產生一種回報組織的動機。[11]作為組織的核心資源，高參與能夠促進高層次人才的崗位匹配、增強組織認同，促使高層次人才主動學習、支持組織戰略目標等，激發個體對組織的承諾，增進人才的忠誠度，提高人才在變動環境中的適應性，有利于組織發展。[12]

（四）交流共享，搭建高層次人才施展平臺

一是為高層次人才提供持續學習交流的平臺，在知識爆炸的時代，高層次人才要想保持較高的創造力，需要持續不斷的學習，通過為高層次人才打造定期交流的學習平臺，加大外出交流機會，促使高層次人才不斷更新知識、分享經驗，在思想碰撞中取得新進步。二是建立跨區域的項目合作平臺，使得不同區域同一專業領域的高層次人才擁有合作機會，甚至加強不同專業領域人才之間的合作，發揮高層次人才的團隊合力。三是利用“互聯網+”打造高層次人才互聯平臺，建立高層次人才信息庫，分門別類對高層次人才進行信息采集，利用大數據了解高層次人才所需所想，有針對性地開展個性化服務，同時打造各地、各專業領域各級高層次人才生態圈，加強各級高層次人才的工作分享、信息傳遞等，為人才梯隊建設、復合型人才培養提供有效通道。

（五）分類評價，有效激勵高層次人才

對人才的評價不能一把尺子量到底，更不能唯學歷、唯職稱、唯職務。一是針對不同專業的人才分別制定評價標準，管理類人才、經營類人才、專業技術人才等根據工作性質不同，制定不同的評價標準，科學合理的對人才進行評估。二是建立全面的評價指標，統籌經濟效益和社會效益，將德、能、勤、績、廉全方位納入考核體系并賦予不同權重，同時借鑒心理測試、能力測評等進行科學量化計分，增加創新性和發展潛力等柔性評價，避免注重短期效益而不顧長遠規劃、側重經濟效益而忽視社會貢獻。三是建立高層次人才柔性獎勵制度，在有效評價的基礎上，設立多元、全面的激勵措施，物質獎勵和精神獎勵并重，并以精神獎勵為主，如設立高層次人才外出交流基金、健康醫療基金、首席榮譽制度、代表國家或地區參加高端會議、參政議政等。

（作者單位為河北廣播電視臺）

[作者簡介：任園園（1989—），女，河北人，碩士研究生，畢業于吉林大學商學院，經濟師，二級人力資源師，人力資源部副科長，研究方向：人力資源管理。]

參考文獻

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